ࡱ>  7 bjbjUU 7|7|@tlTTT4DDDh|(200@pppeee"$$$$$$$ 9HHYTeSeeeHppe&<pTp"e"{"vfd|Tkp$ MDEjvk\30PkvEk CUPRINS Capitolul 1. Elemente teoretico-metodologice privind strategia firmei . Conceptul de strategie Succint incursiune retrospectiv Gama variat a abordrilor strategice Strategia _i principalele sale caracteristici Componentele strategiei Misiunea firmei Obiectivele strategice Obciunile strategice Resursele Termenele strategice Avantajul competitiv Etapele metodologiei de elaborare a strategiilor Formularea misiunii organizaciei Evidencierea punctelor forte _i slabe ale organizaciei Descoperirea oportunitcilor _i pericolelor n dezvoltarea organizaciei Identificarea locului pe care l ocup firma n cadrul mediului ambiant Stabilirea obiectivelor _i obciunilor strategice Alocarea resurselor materiale, financiare _i umane Formularea strategiei de dezvoltare Rolul strategiilor de firm La nivel de firm La nivel de economie Capitolul 2. Prezentarea firmei 2.1. Profilul firmei Prezentarea structurii economice Prezentarea situaciei economico-financiare Capitolul 3. Misiunea firmei, obiectivele strategice _i analiza mediului intern _i extern al firmei ROMSIP S.A. Definirea misiunii firmei _i obiectivele strategice Evidencierea simptomelor semnificative, a punctelor forte _i slabe ale organizaciei Stabilirea pericolelor _i oportunitcilor n dezvoltarea firmei Capitolul 4. Formularea orientrilor strategice - avantajele acestora Formularea obiectivelor strategice Definirea strategiei Stabilirea avantajelor strategiei preconizate Capitolul 1 Elemente teoretico-metodologice privind strategia firmei CONCEPTUL DE STRATEGIE Organizaciile contemporane, indiferent de natura _i mrimea lor, au devenit competitive datorit calitcii strategiilor pe care le adopt _i le aplic. Condicionarea decisiv a performancelor, organizaciilor de concinutul strategiilor, devenit, n ultimile decenii, evidenta pentru majoritatea agencilor economici, explic avalan_a de cercetri, studii, cursuri _i consultance avnd drept obiect strategiile Att n plan teoretic, ct _i practic, strategia s-a impus ca o component esencial a manegementului. Situarea sa n prim planul manegementului contemporan din crile dezvoltate este valabil pentru toate tipurile de organizacii. Strategia se regse_te cel mai frecvent la nivelul firmei, firma fiind componenta economic de baz a economiei. Acesta nu nseamna ca este mai pucin important la nivel de economie nacional. SUCCINT INCURSIUNE RETROSPECTIV Termenul de strategie prezint o istorie multimilenar. In acest sens BRIAN QUINN face precizri interesante:  inicial, n antichitatea greac timpurie, termenul de strategos se referea la rolul generalului care comand o armat. Ulterior, a dobndit de sensul art a generalului referindu-se la abilitcile psihologice _i comportamentale care ddeau posibilitatea generalului s-_i ndeplineasc rolul su. [& ]. Pe vremea lui Alexandru cel Mare (330 i.e.n. ), strategia se referea la abilitatea de a desf_ura forcele pentru a cople_i opozicia _i de a crea un sistem unitar de guvernare global  . Aceast ultim accpciune s-a extins ncepnd cu secolul al XX-lea _i n economie, politologie etc. GAMA VARIAT A ABORDRILOR STRATEGIEI De-a lungul timpului, strategia organizaciilor n general _i firmelor in special, a fost abordat diferit datorit schimbrii concepciilor. PETER DRUKER a fost printre primii care au punctat importanta deosebire a strategiei pentru firme _i a indicat concinutul su. P. DRUKER consider c schimbrile profunde la care suntem n prezent martori _i care au un impact profund asupra lumii afacerilor _i managementului firmei se produc n cinci domenii importante ale mediului economic _i social: Integrarea economic internacional, n care principiul reciprocitcii este larg recunoscut,chiar dac nu convine tuturor parcilor care particip la aceast intergare. Reciprocitatea semnific dechiderea unor largi perspective pentru cunoa_terea mai bun a diferitelor modele social-culturale (vest- _i est-european, nord-american etc. )_i transferarea celor mai valoroase elemente de la un moment la altul. Integrarea firmelor n economia mondial prin aliance care mbrac o gam larg de forme-societci mixte n domeniile producciei _i comercializrii, consorcii internacionale n domeniile cercetrii-dezvoltrii _i marketingului, parteneriate n realizarea unor proiecte de anvergur, acordarea de licence ncruci_ate etc. Integrarea antreneaz, n msur crescnd, asociacii profesionale etc. , adic _i alte componente care pot contribui benefic la reu_ita integrrii, la extinderea _i consolidarea acesteia. Restructurarea organizatoric a firmelor constituie o alt arie a schimbrilor n care frecvenca _i profunzimea acestora cre_te nencetat. Descentralizarea tot mai puternic a activitcilor _i competentelor decizionale determin reducerea semnificativ a numrului de niveluri ierarhice n cadrul majoritcii firmelor _i, implicit aplatizarea piramidelor structurale; n acest sens se apreciaz, de exemplu, c majoritatea firmelor americane mari _i-au redus, n ultimii ani, numrul nivelurilor manageriale cu peste o treime. Alegerea celei mai potrivite dimensiuni a firmei, care a devenit o decizie strategic, incumb managementului acesteia, factori determinanci ce trebuie luaci n considerare fiind strategia ce va fi urmat, piaca vizat _i natura tehologiilor folosite. Noile provocri care vizeaz managementul- rolul su, funcciile sale, legitimitatea sa  reprezint schimbri ce afecteaz ns_i esenca acestuia _i care se concretizeaz n modele conceptuale _i de acciune sensibil diferite de cele cu care ne-am obi_nuit. Noul rol pe care trebuie s l joace managementul confer responsabilitcii sociale a acestuia o dimensiune considerabil sporit: managementul firmei nu trebuie s urmreasc exclusiv performanca n sensul maximizrii profiturilor ei _i a c_tigurilor imediate ale accionarilor, ci trebuie s asigure echilibrul judicos ntre prosperitatea firmei _i sporirea avuciei la nivelul comunitciilor locale _i la cel nacional. Funcciile manageriale cunosc, de asemenea, mutacii semnificative: funccia de previziune _i spore_te n continuare importanca ntruct este cea care ofer managementului reperele necesare navigrii cu succes a firmei ntr-un mediu n turbulenc crescnd, care prezint tot mai numeroase evenimente-surpriz; funccia de organizare se diminueaz pentru a asigura mai rapid _i eficace modificrile structurale de natura celor artate mai sus; funccia de antrenare se bazeaz pe noi forme de stimulare a potencialului creativ _i productiv al salariacilor etc. Bazele juridice _i morale ale legitimitcii managementului fac _i ele obiectul unor schimbri: tendinca cvasimondial de privatizare a unor segmente ct mai largi din masa firmelor mari aflate n proprietatea public este o cale nu numai de asigurare a cre_terii eficiencei _i competitivitcii lor,ci _i de modificare profund a sistemului de proprietate, de responsabilizare superioar a salariaciilor sau reprezentancilor acestora n ceea ce prive_te bunul mers al firmelor respective. Proeminenta crescanda a vietii politice internationale si a politicilor internationale asupra celor economice interne este o caracteristica dominanta a deceniului prezent si care, probabil, se va accentua in viitor. Dimensiunea mondiala pe care o au astazi numeroase probleme-poluare, cursa inarmarilor, controlul si eliminarea armelor nucleare ,chimice si biologice, accesul nediscriminatoriu la resursele marilor si oceanelor, integrarea tarilor in curs de dezvoltare in economia mondiala, terorismul etc. reclama din partea comunitatii internationale raspunsuri si actiuni concertate, singurele in masura sa solutioneze adecvat problemele respective si sa dea omenirii sanse sporite de progres. In contextul existentei acestor probleme la scara internationala, rezolvarea celor interne ale fiecarei tari- cresterea economica, echilibrul bugetar, inflatia, somajul, privatizarea, ajustarile structurale etc. presupune, inevitabil, luarea in considerare a impctului pe care cele doua categorii de probleme il exercita reciproc. In 1954, PETER DRUKER releva ca strategia unei organizatii raspunde la doua intrebari: in ce consta afacerea? Care ar trebui sa fie obiectul de activitate al firmei? Prima abordare temeinica si de sine statatoare a strategiei a apartinut, insa, lui ALFRED CHANDLER in lucrarea STRATEGY AND STRUCTURE, publicata in 1962. Strategia este definita ca : determinarea pe termen lung a scopurilor si obiectivelor unei intreprinderi, adoptarea cursurilor de actiune si alocarea resurselor necesare pentru realizarea obiectivelor. Insa, aceasta definitie a strategiei nu permite diferentierea procesului de elaborare a strategiei de strategia insasi. KENNETH ANDREWS si IGOR ANSOFF au fost primii specialisticare au realizat aceasta diferentiere. In acest sens, ANDREWS defineste srategia ca fiind structura obiectivelor, scopurilor, politicile si planurile majore pentru realizarea lor, astfel stabilite incat sa defineasca obiectul actual sau viitor de activitate ale afacerii si tipul de intreprindere. ANSOFF trateaza strategia ca axul comun al activitatii organizatiilor si produselor \ pietelor, ce defineste natura esentiala a activitatii economice, pe care organizatia o realizeaza sau preconizeaza sa o faca in viitor. In accptiunea lui strategia are patru componente: domeniul produs\piata, vectorul de crestere, avantajul competitiv si sinergia. Mai tarziu, G.HOFER si D. SCHENDEL au abordat partial diferit strategia. Acestia definesc strategia ca fiind :structura fundamentala a desfasurarii (repartizarii) resurselor prezente si previzionate si a interactiunilor cu mediul care indica cum organizatia isi va atinge obiectivele. Peste cativa ani, BRIAN QUINN da strategiei urmatoarea definitie : strategia este un model sau un plan ce integreaza scopurile majore ale organizatiei, politicile si secventele de actiune intr-un intreg coerent In ultima vreme, HENRY MINTZBERG defineste strategia in cinci moduri diferite: strategia ca o perceptie, prin care desemneaza un curs prestabilit de actiune, pentru a solutiona o situatie; atrategia ca o schita sau un proiect ce consta intr-o manevra menita sa asigure depistarea unui contracurent sau oponent; strategia ca un model ce stabileste o structura de actiuni consistente in plan comportamental; strategia ca o pozitionare a firmei ce rezida in mijloacele de identificare a locului pe care organizatia il are in mediul sau cel mai frecvent pe piata; strategia ca o perspectiva ce implica nu numai stabilirea unei pozitii, dar si o anumita percepere a realitatii ce se reflecta in actiunile sale, vizand piata, tehnologia. Nu putem incheie contributiile majore la definirea strategiilor fara cea a lui MICHAEL PORTER, dupa toate probabilitatile specialistul mondial numarul unu in strategi in perioada actuala. M. PORTER utilizeaza termenul de strategie generica , aratand ca aceasta consta in : specificarea abordarii fundamentale pentru obtinerea avantajului competitiv urmarit de firma, ce furnizeaza contextul actiunilor de intreprins in fiecare domeniu functional. In practica, totusi, multe planuri strategice sunt liste ale fazelor de actiune, fara o articulare clara cu avantajul competitiv ce se urmareste a se realiza si a modalitatilor de utilizat. STRATEGIA SI PRINCIPALELE SALE CARACTERISTICI Realizarea de catre firma a obiectivelor stabilite presupune desfasurarea unui ansamblu de activitati si initierea unui numar mare de actiuni care trebuie sa fie corelate, coordonate, orientate unitar inspre atingerea obiectivelor respective. Caile care pot fi urmate in acest scop sunt multiple, managementul de varf al firmei trebuie sa faca obtiuni clare in vederea implinirii obiectivelor strategice. Strategia firmei reprezinta, astfel, rezultatul obtiunii strategice a managementului de varf al acesteia cu privire la caile pe care le va urma si mijloacele alternative pe care le va folosi pentru atingerea obiectivelor. Strategia este : cuprinzatoare, intrucat acopera toate domeniile de activitate ale firmei; unitara, deoarece orienteaza in aceiasi directie desfasurarea tuturor activitatilor; integratoare, pentru ca armonizeaza desfasurarea si rezultatele acestor activitati prin intermediul planurilor care le guverneaza Conceptul de strategie s-a impus in teoria si practica managementului in cel de-al saselea deceniu al acestui secol cand, in conditiile redresarii economice dupa cel de-al doilea razboi mondial si apoi ale dezvoltarii economice spectaculoase, schimbarile produse in mediile de afaceri au devenit tot mai profunde, iar raspunsurile firmelor la aceste schimbari tot mai importante. Aceste raspunsuri s-au cristalizat, progresiv, in sistemul managementului strategic care a impus conceptul de strategie drept elementul central al acestui sistem. In acceptiunea lui OVIDIU NICOLESCU si ION VERBONCU, prin strategie se desemneaza ansamblul obiectivelor majore ale organizatiei pe termen lung, principalele modalitati de realizare, impreuna cu resursele alocate, in vederea obtinerii avantajului competitiv potrivit misiunii organizatiei. Trasaturile definitorii ale strategiei, obligatoriu de intrunit: strategia are in vedere realizarea unor scopuri definite, specificate sub forma de misiune si obiective, acestea din urma reprezentandfundamentul morivational si actional ale strategiei. Performantele viitoare ale organizatiei sunt date de calitatea obiectivelor. Strategia vizeaza perioada viitoare din viata firmei (3-5 ani). Din aceasta cauza creste gradul de risc si incertitudine care esete asociat. Organizatia in ansamblul sau sau partile importante ale acesteia reprezinta sfera de cuprindere a strategiei. Continul strategiei se rezuma la elementele esentiale, concentrandu-se asupra evolutiilor majore ale firmei, indiferent ca aceasta reprezinta sau nu schimbari fata de perioada anterioara. Strategia se bazeaza pe abordarea corelativa a organizatiei si mediul in care isi desfasoara activitatea. Strategia reflecta, intr-o anumita masura, interesele cel putin ale unei parti a stakeholderilor, adica ale actionarilor, managerilor, salariatilor, clientilor sau furnizorilor; cu cat aceasta reflectare este mai cuprinzatoare si mai puternica, cu atat sansele de operationalizare cu succes ale strategie sunt mai mari. Prin strategie se are in vedere prefigurarea unui comportament competitiv pentru organizatie pe termen lung, tinand cont atat de cultura firmei, cat si de evolutiile contextuale. Cultura organizatiei, in acceptiunea lui JEROME WANT, reprezinta convingerile componentilor unei organizatii privind capacitatea evolutiva a grupurilor de a concura pe o piata, de a actiona pe baza sisitemului respectiv de perceptie. O strategie performanta proiecteaza un anumit comportament care reflecta cultura organizatiei intr-o abordare ameliorativa. Obtinerea unei sinergii cat mai mari constituie intotdeauna scopul demersului de elaborare a strategiei. Prin modul cum este strategia conceputa este necesar sa aiba in vedere si sa favorizeze desfasurarea unui intens proces de invatare organizationala. Aceasta nu inseamna (nu desemneaza) numai insusirea de cunostinte de catre salariatii unei firme, ci si transformarea lor in noi abilitati care se reflecta in comportamentele si actiunile lor. TH. KOCHAN si M.USEEN afirmau ca ritmul de invatare al organizatiei este singurul care sustine mentinerea avantajului competitiv pe termen lung. Principiul echifinalitatii sta la baza abordarii strategiei potrivit caruia exista mai multe modalitati sau combinatii de resurse si actiuni, prin care se poate asigura atingerea unui anumit obiectiv. Strategia este un rezultat al negocierii explicite sau implicite a actionarilor; se recomanda abordarea negocierii de tip castig-pierdere, generatoare de conflicte latente sau deschise, si trecerea la negociere de tip castig-castig, in care ambele parti implicate castiga cate ceva. Pe aceasta baza se faciliteaza armonizarea intereselor partilor implicate, favorizand, dezvoltarea unei culturi si a unui sistem relational propice obtinerii de performante ridicate pe termen lung. In cadrul organizatiilor contemporatne, strategia are, de regula, un caracter formalizat, imbracand forma unui plan. In firmele mici aceasta este un business plan , iar in corporatiile mari strategiile au forma unor planuri sau programe pe termen lung, ale caror componente, proceduri si mecanisme de elaborare si implementare sunt bine precizate. Scopul principal al elaborarii strategiei si criteriul cel mai important de evaluare a calitatii sale il constituie obtinerea avantajului competitiv, referindu-se la cost sau la calitatea produsului. O strategie care nu vizeaza si asigura obtinerea avantajului competitiv nu prezinta in fapt, utilitate pentru organizatia respectiva. CORNELIU RUSSU considera ca formularea strategiei este procesul prin care managementul firmei defineste misiunea ei strategica, deduce obiective strategice necesare realizarii misiunii, alege strategia adecvata atingerii obiectivelor si precizeaza modalitatile punerii in opara a acesteia. Astfel definita, strategia are cateva trasaturi definitorii: se bazeaza pe un volum apreciabil de informatii foarte agregate, multe incerte si incomplete, referitoare la alternativele de evolutie viitoare care pot fi luate in considerare; aceasta confera un anumit grad de probabilitate realizarii directiilor de evolutie preconizate, ca urmare a actiunii posibile a unor factori imprevizibili pozitivi sau negativi; este subordonata obiectivelor stabilite, in sensul ca obiectivele reprezinta finalitatile pe care firma si le propune sa le realizeze, iar strategia defineste mijloacele de atingere a obiectivelor; in consecinta, schimbarea ibiectivelor impune modificarea pe masura a strategiei concepute pentru atingerea lor; este interschimbabila cu obiectivele in raport cu diferite niveluri ierarhice de referinta si la diferite momente in sensurile ca: anumite componente ale strategiei la un nivel ierarhic reprezinta obiective pentru nivelul inferior; obiective ale firmei valabile la un anumit monent (referitoare, de exemplu, la performante economico-financiare care trebuie atinse- cota de piata acoperita cu produsele / serviciile proprii, lansarea pe piata a unui nou podus/serviciu etc.) constituie elemente de strategie specifica la un anumit moment; adoptarea strategiei nu marcheaza un moment dupa care se initiaza imediat toate actiunile necesare transpunerii ei in fapt, inrucat strategia defineste numai directiile majore in care firma isi va concentra in viitor eforturile; asrfel spus, strategia este un plan de actiune pe termen lung, care se realizeaza progresiv, gratie unor eforturi de durata; reprezinta elementul pe baza caruia se stabilesc, printr-un proces de cautare, planurile strategice destinate sa materializeze strategia aleasa; in acest proces, rolul strategiei este de a focaliza atentia specialistilor in planificarea strategica asupra domeniilor-cheie pentru conceptia strategica adoptata si de a evidentia perspectivele discordante cu aceasta; necesita existenta permanenta a unei conexiuni inverse specifice ( feedback strategic) intrucat conceptia strategica initiala este permanent amenintata de pericolul perimarii sau devenirii anacronice, in contextul schimbarilor ce s-au produs in interiorul si exteriorul firmei dupa momentul adotarii strategiei; Strategia se operationalizeaza prin decizii strategice, care, potrivit lui Johnson si Scholes, prezinta urmatoarele caracteristici: se refera la activitatea organizatiei; implica armonizarea activitatilor organizatiei cu mediul; are in vedere sincronizarea activitatilor organizatiei cu potentialul resurselor; implica alocari si realocari majore de resurse; afecteaza deciziile operationale, intrucat genereaza un lant de decizii de importanta mai redusa si de activitati operationale, privind utilizarea resurselor; sunt influentate nu numai de elementele contextuale si resursele disponibile, dar si de valorile si asteptarile persoanelor care detin puterea in cadrul organizatiei. Cunoasterea acestor caracteristici este deosebit de utila atat in procesul de formare a strategiei, cat si in cel de aplicare a sa. 1.1.4.COMPONENTELE STRATEGIEI Din diversitatea definitiilor date strategiei rezulta si care sunt componentele sale. In mod normal, varietatea definitiilor se reflecta si in accptiunile diferite asupra elementelor care o compun, cu mentiunea ca diversitatea acestor accptiuni este sensibil mai redusa decat a definitiilor strategiei. SCHENDEL si HOFER, in binecunoscuta lor lucrare Strategy Formolation. Analitical Concepts , bazandu-se pe examinarea unui numar mare de lucrari, in frunte cu cele ale lui Ansoff si Chandler, delimiteaza patru componente ale oricarei strategii: domeniul abordat, ce se refera la interactiunile prezente si viitoare ale organizatiei cu mediul; desfasurarea resurselor, care are in vedere nivelul si structura resurselor organizatiei, precum si perfectionarea abilitatilor ce contribuie la relizarea obiectivelor si scopurilor. Uneori referirile la aceasta componenta se fac sub denumirea de componenta distinctiva a organizatiei ; avantajul competitiv, ce vizeaza pozitia unica pe care o organizatie o dezvolta, in raport cu concurentii sai, prin structurile evolutiei resurselor si/sau deciziile privind domeniul abordat; sinergia, definita ca efectele sintetice ce se asteapta, ca urmare a implementatii deciziilor si utilizarii resurselor organizatiei. O abordare sensibil diferita are JAMES QUINN , care delimiteaza, in cadrul strategiei, urmatoarele patru componente: obiectivele, politicile sau regulile ce strabilesc limitele de incadrare a actiunilor, programele ce reprezinta secventele de actiune necesare, deciziile strategice prin care se determina directia generala a evolutiei firmei si viabilitatea sa prin prisma schimbarilor mediului. A.MISIUNEA FIRMEI Misiunea firmei consta in enuntarea cuprinzatoare a scopurilor fundamentale si a conceptiei privind evolutia si desfasurarea activitatilor firmei, prin care se diferentiaza de intreprinderile similare si din care decurge sfera sau domeniul de activitate si piata deservita. PIERCE si ROBINSON considera ca misiunea descrie produsul firmei, piata, domeniile tehnologice prioritare, intr-un asemenea mod incat se reflecta valorile si prioritatile decidentilor strategieidin firma. Caracteristic misiunii este ca nu reprezinta o enuntare de elemente de realizat cuantificabile, ci orientare, perspective si atitudini. B.OBIECTIVELE STRATEGICE Obiectivele strategice reprezinta telurile finale ale organizatiei care directioneaza activitatea acesteia. Obiectivele au in vedere orizonturi indelungate, de regula 3-5 ani, si se refera la activitatea de ansamblu a organizatiei. Obiectivele constituie prima componenta operationala a strategiei care se formuleaza, pornind de la misiune prin prisma rezultatelor analizei firmei si mediului, in interactiunea lor. Din punct de vedere al continutului, obiectivele strategice se divizeaza in doua categorii: 0economice si sociale.obiectivele economice sintetizeaza si cuantifica scopurile avute in vedere pe termen lung, de proprietar, managementul superior si alte categorii de actionari majori. Cele mai frecvente obiective economice se refera la : castigul pe actiune; valoarea actiunii; coeficientul de eficienta a capitalului; profitul; rata profitului; cifra de afaceri; cota parte din piata; productivitatea muncii; calitatea produselor si serviciilor. Primele trei obiective reflecta, in exclusivitate, interesele proprietarilor, referitoare la eficienta utilizarii capitalului avansat si la marimea castigurilor efective pe care le primesc. Celelalte obiective, care, fireste, se coreleaza cu precedentele, reflecta o sfera mai larga de interese ale actionarilor, in frunte cu managerii si salariatii firmei. Obiectivele economice sunt cele cu pondere determinata in managementul firmei, intrucat exprima cel mai direct si intens interesele actionarilor principali in frunte cu proprietarii. Precizam, de asemenea, ca nu este obligatoriu ca strategia firmei sa cuprinda toate aceste obiective. In functie de conceptia factorilor decizionali implicati, se pot stabili doar o parte dintre aceste obiective. In unele firme se pot stabili si alte obiective strategice privind produsele noi, salariile, etc. numarul si felul obiectivelor strategice depind foarte mult si de dimensiunea si complexitatea firmei. Obiectivele sociale sunt mai putin frecvente in strategiile firmelor, dar cu tendinta de crestere rapida in ultimul deceniu, mai ales pentru firmele de dimensiuni mari si mijlociii. Aceste obiective se pot referii la: controlul poluarii; cooperarea cu autoritatile; salarizarea si conditiile de munca ale salariatiilor; satisfacerea clientilor prin calitatea, durabilitatea, flexibilitatea si pretul produselor si serviciilor oferite; permanentizarea furnizorilor in schimbul oferirii de produse de calitate, la preturi acceptabile si la termene convenite. Acest tip de obiective, mai putin cunoscute si folosite in tarile din Europa Centrala si de Est, se dovedesc a avea, in timp, un impact major asupra dezvoltarii si performantelor firmei. O a doua clasificare a obiectivelor, in functie de modul de exprimare, se imparte in cuantificabile si necuantificabile. Tendinta fireasca este de a situa, pe primul plan, obiectivele cuantificabile, prin care se pot exprima cele mai importante ratiuni de existenta a firmei. O extindere treptata inregistreaza si obiectivele necuantificabile, ce reflecta preocuparea sporita pentru responsabilitatile sociale ale firmei. Unele obiective au un caracter contradictoriu. Spre exemplu, obiectivul de crestere a profitului este partial opozabil obiectivului de amplificare a cotei de piata. Ultimul poate fi maximalizat atunci cand profitul este zero sau foarte mic. De aceea, in dimensionarea acestora se efectueaza o analiza corelativa, in functie de misiunea firmei, de prioritatile perioadei urmatoare, tinand cont de starea si evolutia contextului firmei. C.OBTIUNILE STRATEGICE Operatiunile strategice vizeaza directiile de dezvoltare ale organizatiei pentru realizarea obiectivelor strategice. Obtiunile de dezvoltare viitoare se refera in principal la sfera produselor si serviciilor, tehnologiile folosite si pietele de desfacere care asigura organizatiei un avantaj competitiv. Dintre abordarile sau modalitatile strategice, mentionam: privatizarea, rethnologizarea, reproiectarea sistemului de management, diversificarea productiei, asimilarea de noi produse, patrunderea pe noi piete, formarea de socitati mixte cu un partener strain, specializarea in productie, profilare si reprofilarea firmei, combinarea productiei, modernizarea organizarii, informatizarea activitatilor, etc. in literatura de specialitate, pentru modalitatile strategice se mai utilizeaza si termenul de vector de crestere al firmei, intrucat indica directia in care evolueaza. Adoptarea uneia sau alteia dintre modalitatile strategice marcheaza sensibil caracteristicile cantitative ale activitatilor incorporate de firma, si implicit, performantele economice. De exemplu, preconizarea dezvoltarii unei intreprinderi pe baza diversificarii productieie implica, intre altele, completarea bazei tehnice prin achizitionarea de noi utilaje, modificarea structurii profesionale a fortei de munca, in primul rand al muncitorilor, corespunzator caracteristicilor schimbate ale proceselor de productie, transformarea sau inlocuirea precedentelor sisteme de pregatire, programare, lansare si urmarire a productiei, modificarea caracteristiciolr procesului de aprovizionare, in sensul asigurarii integrale si la timp a unei mai mari diversitati de materii prime, materiale, noi politici si modalitati de dimensionare si stocare a materiilor prime, materialelor, semifabricatelor, produselor finite, etc. D.RESURSELE In strategii, resursele sunt prevazute sub forma fondurilor circulante si a celor pentru investitii.prima categorie de fonduri asigura resursele necesare desfasurarii activitatilor curente. Este foarte importanta dimensiunea lor rationala din punct de vedere economic. Doua sunt pericolele majore care intervin: primul si cel mai frecvent, subdimensionare acestora, ceea ce genereaza absenta lichiditatilor si un grad prea ridicat de indatorare la banci; al doilea, supradimensionarea fondurilor circulante, are ca efect o blocare inutila a unor disponibilitati, care pot fi utilizate cu o eficacitate sporita, schimbandu-le destinatia. De regula insa, in stabilirea strategiilor, preocuparea majora are drept obiect fondurile de investitii, celor prin care se asigira suportul financiar principal, necesar operationalizarii obtiunilor strategice. Aspectul major avut in vedere se refera la stabilirea marimii acestora, in functie de necesitatile impuse de fiecare obtiune strategica si de posibilitatile de alocare si pentru cele atrase sau imprumutate- de rambursare. Analiza financiara este esentiala pentru a determina racionalitatea economic a alocrii resurselor respective. Pentru a include o anumit resurs n strategie, trebuie demonstrat eficienca utilizrii sale _i concomitent, evitat un grad prea mare de ndatorare, care poate pune n pericol mencinerea proprietcii asupra firmei. O dat cu stabilirea mrimii resurselor, se indic _i provenienca lor- proprii, imprumutate (de la cine), atrase (de la cine) sau de la stat (sub ce forma)  element esential, datorita caracterului limitativ al resurselor si ponderii decizionale majore pe cate o au asupra intregii strategii fornizorii de resurse financiare: bancile, partenirii de afaceri sau agentiile guvernamentale implicate. In conditiile cresterii internsitatii activitatilor economice, determinate de progresele tehnice substantiale, caracteristice ultimelor decenii, marimea resurselor necesare firmelor se amplifica substantial. E. TERMENELE STRATEGICE Termenele strategice delimiteaza perioada de operationalizare a strategiei, precizand, de regula, momentul declansarii si finalizarii obtiunilor strategice majore. In ceea ce priveste termenele, de o importanta majora se dovedeste a fi apelarea la tehnici de actualizare care dau o mare siguranta in ceea ce priveste rationalitatea economica a termenelor previzionate atat pentru strategia in ansamblu, cat si pentru obtiunile strategice incorporate. In contexul amplificarii substantiale a resurselor necesare firmelor, ca urmare a sporirii intensitatii activitatilor de productie, orice intarziere sau devansare fata de previziune se repercuteaza direct si substantial in costuri. De aici necesitatea determinarii realiste a termenelor, in conditiile preocuparii pentru comprimarea la maxim a perioadelor implicate, fara a afecta, insa, calitatea produselor si serviciilor si fiabilitatea si economicitatea functionarii sistemelor. Cresterea ritmului de desfasurare a activitatilor, in special de innoire a produselor, tehnologiilor si echipamentelor, suportul tehnic al oricarei strategii, confera, perioadelor si termenelor de operationalizare a strategiei o importanta aparte. Obtinerea avantajului competitiv scontat se asigura numai prin incadrarea, in perioadele de pregatire si operationalizare, a obtiunilor strategice determinate riguros, in functie de evolutiile contextuale si, in special, de actiunile si rezultatele anticipate ale concurentilor. AVANTAJUL COMPETITIV Avantajul competitiv consta in realizare de catre o firma a unor produse si servicii superioare dintr-un punct de vedere semnificativ pentru consumatori, comparativ cu ofertele de articole similare ale concurentilor. Din aceasta definire rezulta ca cele doua caracteristici majore ale avantajului competitiv : se refera la unul sau la mai multe elemente de importanta esentiala pentru consumator, ceea ce il determina sa cumpere produsul sau serviciul respectiv; parametrii la care firma realizeaza elementul respectiv trebuie sa fie mai bun decat cei realizati de cae mai mare parte a concurentilor, deci sa se situeze in partea superioara a ierarhiei produselor sau serviciilor, furnizate de industria in care se incadreaza firma. Potrivit renumitului specialist MICHAEL PORTER, avantajul competitiv al unei firme se reduce, in esenta, la asigurarea unui cost redus sau a unui sau serviciu, care se diferentiaza, prin calitatile sale, de produsele similare oferite de ceilalti concurenti. O alta precizare are in vedere obtinerea efectiva a avantajului competitiv. Generic, sursa poate fi una singura-inovare- fireste, in sensul cel mai larg al notiunii. Invarea se poate referi, deci, la innoirea produsului, tehnologiei, echipamentelor, proprietarului, managementului, comercializarii, finantarii, personalului, informatiilor,etc.De fapt, prin obtiune strategica se prevede tocmai modalitatea de inovare, prin care se realizeaza avantajul competitiv. Pentru a fi viabil, avantajul competitiv este necesar sa fie durabil , sa poata fi sustinut o perioada indelungata. In caz contrar, practic nu este un avantaj competitiv de tip strategic, ci un avantaj temporar, bazat pe valorificarea unei oportunitati trecatoare sau pe o conjunctura favorabila. Un rol major il poate avea, in impunerea si mentinerea unui avantaj competitiv, standardele asociate unui produs. Sesizand importanta standardelor pe acest plan, cunoscutul publicist ALVIN TOFLER se refera la standardele strategice. Rolul lor suportiv pentru avantajul competitiv al produselor importante explica marile dispute internationale privind impunerea anumitir standarde. In conditiile internationalizarii activitatilor economice, o proportie crescanda de firme, inclusiv de dimensiuni mici, sunt puse in situatia de a cauta sa obtina avantaj competitiv la nivel international. Referindu-se la acest aspect, MICHAEL PORTER, subliniaza sansele interdependente dintre avantajul competitiv autohton al firmei si cel international, prin prisma caracteristicilor economiei nationale implicate. Teza de baza promovata este ca patru categorii de factori ai mediului economic national favorizeaza sau defavorizeaza obtinerea de avantaj competitiv de catre firma. Concluzia specialistilor este urmatoarea: firmele dobandesc avantaj competitiv atunci cand tara, unde isi au sediul, permite si contribuie la acumularea cea mai rapida de competenta si active specializate. Aceasta implica dedicare din partea firmei, vehiculare rapida a informatiilor privind produsele, tehnologiile, managementul,etc si participare activa a actionarilor in activitatea firmei. Un element de importanta deosebita il reprezinta existenta unui mediu national dinamic si provocator ce stimuleaza si preseaza permanent firmele in directia modernizarii si amplificarii avantajelor competitive. Pe langa acesti patru factori, sunt mentionati, tot de M. PORTER , si alti doi factori importanti: sansa si guvernul. Sansa se refera la evenimente ce nu sunt sub controlul firmei inventii, razboie, schimbari radicale in configuratia zonelor geografice si politicile externe. Guvernul poseda multiple pargii prin care poate ameliora sau deteriora avantajul competitiv national, prin strategia si politicile pe care le promoveaza. In concluzie, avantajul competitiv este componenta invizibila cu caracter sintetic a strategiei, cea care confera, in ultima instanta, viabilitate si competitivitate firmei pe termen lung. ETAPELE METODOLOGIEI DE ELABORARE A STRATEGIEI Elaborare strategiei unei firme este un pruces complex care presupune parcurgerea mai multor etape: formularea misiunii organizatiei, stabilirea obiectivelor si obtiunilor strategice; evidentierea punctelor forte si slabe; descoperirea oportunitatilor si pericolelor in dezvoltarea organizatiei; identificarea locului pe care il ocupa firma in cadrul mediului ambiant; alocarea resurselor materiale, financiare si umane; formularea strategiei organizatiei. FORMULAREA MISIUNII ORGANIZATIEI, STABILIREA OBIECTIVELOR SI A OPORTUNITATILOR STRATEGICE Misiunea consta in ansamblul de orientari fundamentale privind: produsul si serviciile pe care organizatia le ofera segmentul de consumatori carora se adreseaza aria geografica unde intentioneaza sa-si vanda produsele tehnologia folosita si filosofia generala a organizatiei in raport cu salariatii mediul in care isi desfasoara activitatea In cazul unei firme, elementele componente ale misiunii si intrebarile la care trebuie sa se raspunda pentru formularea misiunii sunt urmatoarele: Consumatorii: Cine sunt clientii firmei? Produsele sau serviciile: Care sunt produsele sau serviciile majore ale firmei? Pietele: Unde intentioneaza firma sa-si vanda produsele? Tehnologia: Ce fel de tehnologie se intentioneaza sa se foloseasa cu prioritate: munca intensiva sau capital intensiv, avansata sau conventionala? Preocuparea pentru supravietuire, crestere sau profitabilitate: Intentia intima a firmei este de a supravietui sau de se dezvolta si desfasura o activitate foarte profitabila? Filosofia: Care sunt valorile, aspiratiile si crezurile promovate in cadrul firmei? Principalul avantaj competitiv: care este avantajul competitiv al firmei? Preocuparea pentru imaginea publica: Imaginea publica a firmei este o preocupare majora a acesteia? Propunerea pentru angajati: Care este atitudinea principala a firmei fata de angajatii acesteia? Aceste componente ale misiuni pot fi regasite total sau partial in formularea misiunii unei firme. Pormind de la misiunea firmei se contureaza obiectivele strategice ale acesteia si principalele modalitati de actiune in vederea atingerii obiectivelor prin definirea sferei produselor, a pietelor si tehnologiilor. Formularea necorespunzatoare a misiunii firmei genereaza dificultati in formularea liniilor strategice de actiune. Misiunea firmei se formulaeza de conducerea de varf, cu consultarea unor manageri de la nivelul conducerii medii si eventual, a unor specialisti din afara firmei. Pentru verificarea cu exactitate a misiunii si conturarea obiectivelor si alternativelor de dezvoltare strategica se recomanda sa se stabileasca punctele forte si slabe ale firmei, care expliciteaza locul pe care il ocupa acesta in cadrul peitei interne sau externe, precum si oportunitatile de dezvoltare viitoare. Fundamentul international pentru stabilirea obiectivelor strategice il reprezinta misiunea firmei, punctele forte si slabe ale acesteia, oportunitatile si amenintarile in dezvoltarea firmei, locul pe care il ocupa in mediul lui ambiant. In general, obiectivele strategice vizeaza doua domenii majore ale firmei: financiar : cresterea venitului, cresterea profitului, reducerea costurilor,etc; comercial : cresterea cifrei de afaceri, cresterea cotei de piata, imbunatatirea calitatii produsului, imbunatatirea imaginii firmei,servicii mai bune pentru clienti In practica manageriala se observa tot mai mult tendinta de a formula obiectevele strategice in termenii calitativi, ca teluri care orienteaza firma pe termen lung (de exemplu: sa fie producatorul de costuri mici si calitatea cea mai inalta a produselor si serviciilor, asigurand astfel valoarea cea mai ridicata pentru clienti). Pentru atingerea obiectivelor strategice se stabilesc obtiunile strategice. Obtiunile strategice se refera la modalitatile principale de actiune a firmei pe termen mediu si lung,fundamentul informational il constituie analiza punctelor forte si slabe ale firmei, oportunitatile si pericolele in dezvoltarea acesteia, analiza cauzelor ce determina ocuparea unui anumit luc in cadrul mediului ambiant. Modalitatile de actionare strategica se refera la asimilarea de noi produse, modernizarea celor existente, introducerea de noi tehnologii, diversificarea productieie, specializarea, integrarea pe orizontala sau verticala, largirea relatiilor de cooperare, cresterea gradului de concentrare al firmei, constituirea de societati mixte, fuziunea cu alte organizatii,etc. De regula, in formularea modalitatilor strategice de actiune se foloseste ca instrument Matrice pericole oportunitati-puncte slabe-puncte forte (MPOSF). Intocmirea MPOSE necesita parcurgerea urmatoarelor etape: se construieste o lista cu principalele oportunitati, pericole, puncte forte sau puncte slabe, desprinse din analiza mediului extern al firmei si alo celui intern; se combina punctele forte cu oportunitatile de dezvoltare rezultand o strategie puncte forte- oportunitati (FO); se combina punctele slabe cu oportunitatile rezultand o strategie- puncte slabe- oportunitati (SO); se combina punctele forte cu pericolele care ameninta firma rezultand strategia puncte forte pericole (EP); se combina punctele slabe interne cu pericolele externe rezultand o strategie puncte slabe pericole (SP); Matricea MPOSF contine noua cadrane: 4cadrane pentru cei patru factori cheie: pericole, oportunitati, puncte slabe, puncte forte 4 cadrane pentru alternativele strategice care rezulta din combinarea celor patru factori de baza: startegiile FO,SO, EP ,SP o celula care ramane necompletata, situata in partea stanga sus Astfel, modelul general pentru MPOSF se prezinta in tabelul urmator: PUNCTE FORTE F 1 2 LISTA PUNCTELOR FORTE 3 4PUNCTE SLABE- S 1 2 LISTA PUNCTELOR SLABE 3 4OPORTUNITATI O 1 LISTA OPORTUNUTATILOR 3 4STRATEGIA FO 1 ALTERNATIVE STRATEGICE CARE IMBINA F CU O 2 3STRATEGIA SO 1 ALTERNATIVE STRATEGICE CARE IMBINA S CU O 2 3PERICOLE P 1 LISTA PERICOLELOR 3STRATEGIA EP 1 ALTERNATIVE STRATEGICE CARE IMBINA F CU PSTRATEGIA SO 1 ALTERNATIVE STRATEGICE CARE IMBINA S CU P 2 3 1.2.2. EVIDENTIEREA PUNCTELOR FORTE SI SLABE ALE ORGANIZATIEI Fundamentul international pentru aceasta etapa il repreyinta studiul de diagnosticare. Acest studiu isi propune: sa evidentiaze punctele forte si cele slabe ale activitatii sa identifice cauzele care le-au generat sa formuleze recomandari pentru valorificarea superioara a punctelor forte si eliminarea punctelor slabe Diagnosticarea este orientata spre activitatea interna a firmei in principalele domenii ale acesteia: domeniul managerial, domeniul financiar, domeniul comercial, domeniul personalului, domeniul productiei, domeniul cercetare dezvoltare. Punctele forte si slabe ale organizatiei influenteaza strategia acesteia. Pentru sintetizarea si evaluarea celor mai importante puncte forte si slabe ale firmei pe diferite domenii se foloseste Matricea de evaluare a factorilor interni ( MEFI) . In elaborarea acestei matrice se porneste de la punctele forte si slabe identificate cu ajutorul studiului de diagnosticare. Intocmirea matricei MEFI necesita parcurgerea urmatoarelor etape: intocmirea unei liste cu zece pana la douazeci factori ai activitatii interne care determina succesul firmei, incluzand atat factori care reprezinta puncte forte, cat si factori care reprezinta puncte slabe atribuirea unor coeficienti de importanta a factorilor cu valori cuprinse intre 0 si 1 , in functie de importanta factorului respectiv pentru succsul firmei. Daca factorul respectiv este unui cheie pentru eficienta firmei i se atribuie o valoare mai mare indiferent daca este punct forte sau slab. Suma totala a coeficientilor de importanta a factorilor este egala cu 1. - atribuirea unor coeficienti cu valori cuprinse intre 1 si 4, care indica daca factorul respectiv este punct forte sau punct slab. Se atribuie valoarea 1 pentru factor ce reprezinta un punct foarte slab si o valoare 2 daca factorul respectiv este slab. Se atribuie valoarea 3 pentru un factor care reprezinta un punct forte si valoarea 4 pentru un punct forte major. multiplicarea coeficientului de importanta pentru fiecare factor cu coeficientul care exprima daca factorul este punct forte sau slab, obtinandu-se un punctaj pondarat insumarea punctajului pentru toti factorii, obtinandu-se totalul punctajului pentru firma. Valoarea totala a punctajului de 2,5 indica o putere strategica medie a firmei. Daca valoarea totala a punctajului este sub 2,5 se apreciaza ca firma este slaba intern, iar cu cat punctajul este peste 2,5 cu atat are o putere interna mai mare. DESCOPERIREA OPORTUNITATILOR SI PERICOLELOR IN DEZVOLTAREA ORGANIZATIEI Fundamentele informationale pentru aceasta etapa le reprezinta analiza diagnostic a mediului ambiant al firmei si prognoza privind evolutia acesteia. Mediul ambiant este constituit din ansamblul factorilor economici, tehnici si tehnologici, manageriali, demografici, sociali, culturali, politici si guvernamentali, ecologici. Tendintele manifestate in evolutia acestor factori determina oportunitati de dezvoltare sau pericole pentru firma. Un instrument care poate fi folosit in aceasta etapa in fumdamentarea strategiei il reprezinta Matricea privind evaluarea factorilor externi (MEFE). Aceasta metrice permite sintetizarea si evaluarea informatiilor economice, sociale, culturale, demografice, politice, guvernamentale, tehnologice si juridice. Intocmirea MEFE comporta urmatoarele etape: identificarea principalilor feactori externi care determina succesul firmei; se va intocmi o lista cu 10-20 factori externi care reprezinta atat oportunitati cat si pericole; atribuirea unor coeficienti de importanta a factorilor, cu valori cuprinse intre 0 si 1, functie de importanta factorului respectiv pentru succesul firmei. Suma totala a coeficientilor de importanta a factorilor este egala cu 1; atribuirea unor coeficienti cu valori cuprinse intre 1 si 4 fiecarui factor extern care contribuie la succesul firmei. Acesti factori indica masura in care firma poate raspunde cerintelor factorilor; se atribuie valoarea 4 daca raspunsul firmei este corespunzator, 3 pentru un raspuns peste medie, 2 pentru un raspuns mediu si 1 pentru un raspuns sub medie; multuplicarea coeficientului de importanta pentru fiecare factor extern cu coeficientul care exprima posibilitatea de raspuns a firmei la cerintele factorilor, obtinandu-se un punctaj ponderat; insumarea punctajului ponderat al fiecarui factor extern, obtinandu-se punctajul ponderat pentru firma. Punctajul total ponderat al firmei poate lua valori intre 4 si 1. In cazul in care firma obtine valoarea 4 atunci ea are posibilitati excelente de a raspunde cerintelor factorilor externi; valoarea 1 indica posibilitati extrem de slabe ca firma se sa adapteze la cerintele mediului; valoarea 2,5 evidentiaza o capacitate medie de adaptare a firmei la cerintele mediului ambiant. 1.2.4.IDENTIFICAREA LOCULUI PE CARE IL OCUPA FIRMA IN CADRUL MEDIULUI AMBIANT Datorita faptului ca strategia reprezinta adaptarea unor linii de actiune care sa permita organizatieie sa castige competitia, ea trebuie sa identifice locul pe care il ocupa in cadrul pietei si principalii factori care explicitaeza pozitia ei pe piata. Fundamentul informational al acestei etape il reprezinta analiza factorilor interni si externi care determina punctele slabe si forte ale firmei, precum si oportunitatile si pericolele dezvoltarii viitoare a acesteia. Principalul instrument folosit il reprezinta Matricea profilului competitiv al firmei, care serveste la identificarea competitorilor cei mai importanti ai firmei si a punctelor forte si slabe ale acestora. ALOCAREA RESURSELOR MATERIALE, FINANCIARE SI UMANE In cadrul acestei etape se fundamenteaza capacitatea de productie, necesarul de muncitori si structura profesionala a acestuia, necesarul de materii prime, resursele financiare necesare dezvoltarii firmei. Calculele de fundamentare a acestor resurse nu sunt foarte riguroase, dar suficient de exacte pentru a putea aprecia avantajul competitiv al diferitelor alternative strategice. Din multimea alternativelor selectate in etapa precedenta se aleg acele variante pentru care firme dispune de resurse suficiente pentru a le realiza. Evaluandu-se resursele existente si posibilitatile de crestere a acestora in perioada la care se refera strategia se poate constata ca firma are nevoie de resurse mult mai mari pentru atingerea obiectivelor si realizarea alternativelor strategice. In aceasta situatie se cauta noi alternative strategice sau se revizuiesc obiectivele strategice ale firmei. FORMULAREA STRATEGIEI DE DEZVOLTARE Aceasta etapa reprezinta o sinteza a celorlalte etape, in care se definitiveaza si se fomuleaza componentele strategiei. Fiecare etapa a metodologiei de stabilire a strategiei da o imagine partiala asupra strategiei; aceasta etapa finala da o imagine globala asupra srategiei. In aceasta etapa se formuleaza misiunea organizatiei princorectarea misiunii formulata in prima etapa cu concluziile studiilor de analiza a factorilor interni si externi ai acesteia efectuate in a doua si a treia etapa. Totodata se prezinta obiectivele si obtiunile strategice ale organizatiei, principalele resurse necesare si termenele initiale si finale de aplicare a strategiei in ansamblu si adiferitelor alternative strategice. ROLUL STRATEGIILOR DE FIRMA Elaborarea si aplicarea strategiilor nu reprezinta un scop in sine, ci constituie o modalitate manageriala majora de profesionalizare a conducerii si crestere a competitivitatii firmei. Elaborarea strategiilor prezinta importanta atat la nivel microeconomic, deci al agentului economic, cat si la nivel macroeconomic, la nivel de economie nationala. LA NIVEL DE FIRMA Formularea de strategii si centrarea intregului management asupra lor favorizeaza, de regula, luarea in considerare a intereselor principalilor actionari ai firmei. Ca urmare, gradul de implicare constructiva a actionarilor in activitatea firmei va fi sensibil mai intens si mai eficace. Strategia, trasand traiectoria de evolutie a firmei pe o perioada relativ indelungata, asigura salariatilor o directionare rationala a efoturilor, o consistenta si convergenta in timp a deciziilor si actiunilor, subordonate atingerii unor obiective precis si riguros conturate. Prin prefigurarea viitorului firmei si pregatirea acestuia, strategia asigura un fundament net superior pentru initierea, adoptarea si aplicarea multimii celorlalte decizii tactice si curente, concomitent cu o reducere substantiala a riscurilor ce insotesc inerent orice activitate economica. Un avantaj important consta in facilitarea creeri si dezvoltarii unei culturi de intreprindere de tip competitiv; aceasta detine un rol major in inregistrarea unei evolutii performante pe termen lung. Fundamentarea managementului curent pe o strategie riguroasa este de natura sa faciliteze si sa amplifice eficacitatea integrarii firmei in complexul si dinamicul mediu contemporan in care este plasata. Constituirea si dezvoltarea avantajului competitiv al firmei, element esential pentru performantele firmei in timp, constituie un alt avantaj foarte important al proiectarii si aplicarii unor strategii adecvate. Avantajele precedente, in cea mai mare parte de ordin calitativ si necuantificabile, se concretizeaza in rezultatele sau performantele economice ale firmei. Rezultatele analizei efectuate de doi specialisti americani, S. Thune si R. House, in 18 firme perechi de dimensiuni mari si mijlocii, in industria alimentara, farmaceutica, otel, chimie si constructie de masini, pe o perioada de 7 ani demonstreaza ca firmele care isi bazeaza activitatea pe strategii obtin rezultate economice net superioare celorlalte. Concluzia principala care reiese este urmatoarea: firmele, in perioada in care apelau la strategie, au obtinut rezultate net superioare perioadei anterioare, pentru aceiasi indicatori considerati de 2 3,8 ori mai mari. LA NIVEL DE ECONOMIE Apelarea la strategii de catre firme, cresterea performantelor obtinute de catre acestea vor avea ca efect o contributie la bugetul national net superioara. Sporirea cifrei de afaceri, a profitului, a dividentelor platite actionarilor inseamna tot atatea baze, superioare ca volum, pentru aplicarea de impozite si taxe ce alimenteaza bugetul central si bugetele locale. Un al doilea avantaj major al profilarii strategiilor de firma rezida in favorizarea dezvoltarii unei activitati economice, la nivel teritorial si mational. Cand firmele isi fundamenteaza activitaea pe strategii aceasta inseamna o previzionare si a relatiilor cu clientii, furnizorii, bancile, etc., ceea ce contribuie la armonizarea mai lesnicioasa si eficace a activitatii. In plus, in cazul existentei unei strategii economice nationale, se creaza si posibilitatea realizarii mai lesnicioase a unor corelatii macroeconomice. Pe ansamblul economiei, toate acestea determina un plus de functionalitate, precum si eliminarea sau diminuarea necorelarilor economice majore. Al treilea si, din punct de vedere national,cel mai important este cresterea performantelor de ansamblu ale economiei nationale, reflectata in volumul si dinamica produsului national brut, venitul national si a altor indicatori macroeconomici. Ca urmare, potentialul economic al tarii, avantajul sau competitiv pe piata mondiala, nivelul de trai al populatiei, inregistreaza nivele superioare. Multiplele roluri si avantaje ale strategiilor de firma atat la nivelul acestora, cat si in planul economiei nationale, explica de ce, in ultimile doua decenii, maloritatea firmelor mari si mijlocii si o parte apreciabila din firmele mici din tarile dezvoltate au trecut la elaborarea si aplicarea sistematica de strategii. CAPITOLUL 2. PREZENTAREA FIRMEI FUNDAMENTAREA STRATEGIEI FIRMEI ROMSIP S.A. GIURGIU PREZENTAREA FIRMEI ROMSIP S.A. PROFILUL FIRMEI S.C. ROMSIP S.A. este o societate cu capital exclusiv privat infiintata prin transformarea societatii comerciale ROMSIP cu capital de stat prin metoda de privatizare MEBO. Societatea are sediul in Giurgiu, str, Stefan cel Mare, nr 2, avand sectii de productie si unitati de morarit si panificatie pe teritoriul intregului judet fiind inregistrata la Registrul Comertului cu nr. J52/124/1991. Prin statutul sau juridic societatea poate infiinta sucursale si filiale, atat in tara cat si in strainatate. Principalele directii de activitate ale firmei sunt: fabricarea de articole confectionate din textile fabricarea de mochete si covoare fabricarea produselor de morarit, panificatie si patiserie structuri si tamplarii metalice si din lemn prestari servicii in domeniul izolarii termice S.C. ROMSIP S.A. isi desfasoara activitatea conform legislatiei in vigoare si are deschis cont atat in lei cat si in valuta la BANC POST, Sucursala Giurgiu. Majoritatea operatiunilor de incasari si plati se fac prin intermediul acestei banci, atat pentru clientii si furnizorii interni cat si pentru cei externi. Desfacerea produselor si prestarea serviciilor se realizeaza pe piata din ROMANIA in cea mai mare parte, iar pe piata externa ca Germania, Austria, Italia, etc. Clientii firmei sunt persoane fizice si juridice, numarul acestora depasind 25. Cererea pe piata externa inregistreaza o crestere de aproximativ 12% pe an, iar pe piata interna se mentine aproximativ constanta. In vederea aprovizionarii cu materii prime si materiale firma are incheiate contracte pe termen scurt, mediu si lung cu diversi furnizori din tara si din strainatate. Firma se aprovizioneaza de la un numar relativ mare de furnizori, insa primi 7 in ceea ce priveste valoarea materialelor, produsele si serviciile furnizate, acoperirea peste 80% din totalul valoric al achizitiilor. Produsele si serviciile oferite de firme sunt compatibile din punct de vedere calitativ cu cele ale fitmelor cele mai competitive in domeniu, fapt pentru care acestea se bucura de aprecierea generala a clientilor. Pentru mentinerea si ridicarea acestui nivel calitativ, societatea face eforturi permanente in ceea ce priveste achizitionarea si operationalizarea unor tehnologii de ultima ora cat si pentru pregatirea corespunzatoare a personalului. Firma dispune de un capital social de 480.319.880 lei. Capitalul social este impartit in 29.200 de actiuni nominative in valoare de 16.449 lei fiecare. Capitalul social al societatii poate fi marit sau redus pe baza hotararii AGA in conditiile si cu respectarea procedurii prevazute de lege. Fiecare actiune da dreptul la vot in AGA, numarul acestora fiind proportional cu numarul de actiuni detinute de fiecare actionar. Actiunile fondatorilor sunt nominative. Repartizarea dividendului se face pe actiune si se inmulteste cu numarul de actiuni ce apartin fiecarui actionar. PREZENTAREA STRUCTURII ORGANIZATORICE S.C. ROMSIP S.A dispune de un numar de 2.063 de angajati. Varsta medie a personalului este in jur de 44 de ani, barbatii avand o pondere de circa 80%. Organigrama firmei se prezinta astfel:    STRUCTURA PERSONALULUI In perioada 1997 1999 subsistemul resurselor umane a prezentat o tendinta descrescatoare din punct de vedere numeric, situatie sintetizata in tabel: Nr. CrtDenumire indicatoriU.M1997199819991.Total personalpersoane2.9042.3372.063%10080.5712.Total muncitoriPersoane2.3481.8551.604%10079683.Muncitori direct ProductiviPersoane1.8541.4701.270%1007968.54.Productia exercitiului In valori comparabile In 1995Milioane lei9.1538.8289.623%100961055.Productia Specifica PentruTotal personal%100123148Total muncitori%100123154Muncitori direct productivi%100122.4153 Se pot evidentia urmatoarele aspecte: Numarul total de personal s-a redus cu 19.5% in 1998 si cu 29% in 1999 fata de 1997; Evolutia productivitatii inregistreaza un trend pozitiv cu cresteri de circa 20% la nivelul fiecarui an al perioadei analizate PREZENTAREA SITUATIEI ECONOMICO-FINANCIARE La nivelul firmei, datorita folosiri unui pachet de programe contabile permanent actualizat si a utilizarii tehnicii de calcul de varf, se intocmesc atat documente contabile cerute de legislatia in vigoare, cat si documente statistice necesare conducerii in luarea deciziilor. Diagnoza subsistemului financiar s-a bazat pe bilantul contabil si anexele acestuia, balante de verificare si rezultatele exercitiului pentru anul 1999. Analiza rezultatelor financiare: Rezultatele financiare pe anii 1998 1999 sunt prezentate in tabelul urmator: Nr crt.Denumire indicator19981999I.Venituri totale45.980.649105.941.6241.1.Venituri din activitatea de exploatare42.255.82193.850.6161.2Cifra de afaceri37.370.99796.050.2661.3Alte venituri din exploatare3.116.7321.396.8312Venituri financiare3.238.52611.287.4553.Venituri exceptionale486.302803.553II.Cheltuieli totale44.179.517101.614.2661.Cheltuieli pentru exploatare total, din care:40.220.25486.562.6901.1.Cheltuieli privind marfurile376.9251.225.7021.2.Cheltuieli materiale totale20.507.01447.983.5941.3.Cheltuieli cu personalul totale12.394.60520.149.4221.4.Alte cheltuieli din exploatare124.615115.1921.5.Cheltuieli cu amortizarile si provizioanele2.125.3297.249.1742.Cheltuieli financiare3.241.55313.860.0633Cheltuieli exceptionale717.7101.191.513III.Rezultatul brut al exercitiului profit1.801.1324.327.358IV.Impozit pe profit1.075.6972.001.551V.Rezultatul net al exercitiului profit net725.4352.325.807 Prezentate in preturi comparabile valorile pe anii 1996 1997 scot in evidenta urmatoarele: Veniturile din exploatare au crescut in 1999 fata de 1998 cu 2.22% Profitul din exploatare a crescut cu 3.27% Rezultatul brut al exercitiului in crestere s-a datorat cresterii profitului atat in activitatea de exploatare cat si in cea financiara In tabelul urmator se prezinta evolutia valorii adaugate si a scutirii sale: Nr. CrtSpecificare199819991.Cifra de afaceri37.370.99796.050.2662.Valoarea adaugata16.289.3122.010.7483.Cheltuieli cu personalul12.394.60520.149.4224.Impozite si taxe347.816433.7155.Excedent brut din exploatare2.035.5677.287.9266.Ponderea valorii adaugate in cifre de afaceri0.430.20Din analiza soldurilor intermediare de gestiune ies in evidenc urmtoarele: Valoarea adugat este n anul 1999 practic egal cu cheltuielile cu personalul, astfel nct activitatea de produccie n sine a fost total nerentabil. Amortizarea, de_i este tot o cheltuial de exploatare, n-a putut fi suportat din rezultatul exploatrii dect apelndu-se la o forma de produccie n folos propriu, contabilizat n contul 758  alte venituri din exploatare . Valoarea adugat de firm are n precuri comparabile aceea_i valoare att n 1998 ct _i n 1999, dar _i-a mic_orat ponderea n cifra de afaceri de la 44% la 37%. Aceast tendinc semnific o scdere a nivelului de prelucrare al anumitor materiale. Aceast scdere atest c mic_orarea precului obcinut pe produs constatat anterior nu este ntmpltoare. In analiza indicatorilor economico-financiari plecm de la rata profitului deoarece obcinerea profitului reprezit principalul obiectiv _i criteriu de apreciere a activitcii unei firme. Formula de determinare a ratei profitului este urmtoarea: Rata profitului =profit/cifra de afaceri Cifra de afaceri este un venit din exploatare. Ea reprezinta un venit ce cuprinde atat cheltuielile aferente desfasurarii activitatii cat si profitul. Se observa o crestere continua a cifrei de afaceri in cei trei ani consecutivi urmariti crestere determinata de influenta celor doi factori ce intra in stuctura sa dar si de o serie de factori externi (inflatia, variatii ale puterii de cumparare a populatiei). Influenta cantitatii vandute se manifesta prin inexistanta cererii la diferite sortimente de produse, sau scaderea puterii de cumparare a populatiei. De asemenea cantitatea de produse vanduta este determinata de capacitatile de exploatare existente( uzura utilajelor, potentialul uman). Rata profitului exprima cat de rentabila este activitatea pe care o desfasoara firma fiind evidentiata in tabelul urmator: 1997199819992000(la zi)0,360,390,450,48 Cresterea ratei profitului se datoreaza in primul rand cresterii preturilor datorita unui nivel ridicat al inflatiei, sau a cresterii productiei vandute. In cadrul sectiei de exploatare nu se lucreaza cu productie pe stoc. Indicele profitului = profit din 1998 /profit din 1999 Indicele cifrei de afaceri =cifra de afaceri din 1998 / cifra de afaceri din 1999 Indicele profitului si cel al cifrei de afaceri sunt prezentate in tabelul urmator: Indicele profituluiIndicele cifrei de afaceri4,022,22 Urmarind evolutia celor doi indici constatam ca primul are un nivel mai ridicat, ceea ce ne indreptateste sa afirmam ca intreprinderea are o evolutia ascendenta. Rata rentabilitatii active caracterizeaza eficienta elementelor materiale care functioneaza in cadrul intreprinderii. Formula de determinare este urmatoarea: Rata rentabilitatii active = profit / (active fixe + active circulante) Viteza de rotatie a activului = cifra de afaceri / total active Evolutia ratei rentabilitatii active reiese din urmatorul tabel: Nr. crt.IndicatorFormule de calcul1997199819991Rentabilitatea capitalului permanentProfit brut0.110.030.01Capital permanent0,030,030,072Rotatia capitalului permanentCA1,00,320,41Capital permanent0,30,320,323Rotatia capitalului investitCA1,160,290,38Active fixe0,320,290,384Pondere in capitalul permanentTotal active1,71,21,26Capital permanent1,21,21,18 Intrucat pentru a putea sa facem o analiza financiara pertinenta, factorii unei fractii trebuie sa fie in valori comparabile, pentru activele fixe si capitalul propriu au fost recalculate valorile asa cum s-a aratat in capitolele precedente ale lucrarii.Pentru o analiza comparativa, indicatorii care pun in evidenta rentabilitatea capitalului sunt calculati in tabelul de mai sus cu valorile din bilanturile contabile si cu valorile corectate. Rentabilitatea capitalului s-a situat sub 3% scazand in 1999 la 0,7 % , adica practic sub limita accptabila pentru orice investitor. Avand in vedere ca si profilul din exploatare se situeaza in 1999 la 1,6 % din totalul veniturilor din exploatare, este evident ca rentabilitatea capitalului nu este numai rezultatul unei supraevaluari a activelor imobilizate, ci este rezultatul unor performante slabe a tuturor functiumilor intreprinderii. In acelasi timp, avand in vedere tendinta descrescatoare a performantelor este un semnal de alarma privind necesitatea stringenta a implementarii unor masuri de restructurare. CAPITOLUL III Misiunea firmei, obiectivele strategice si analiza mediului intern si extern al firmei ROMSIP S.A. 3.1. DEFINIREA MISIUNII FIRMEI SI OBIECTIVELE STRATEGICE Firma ROMSIP S.A. este o firma cu productie si servicii diversificate in mai multe domenii de activitate, fiind o companie angajata in satisfacerea nevoilor curente si viitoare ale clientilor ei prin produse si servicii de inalta calitate. Intreaga activitate a firmei este subordonata scopului major al asigurarii unor castiguri corecte si echitabile ale actionarilor sai, prin desfasurarea unei activitati profitabile si prin dezvoltarea unei organizari eficiente orientata spre reducerea continua a costurilor. Firma intelege sa fructifice toate oportunitatile ce se ivesc pentru satisfacerea, in cat mai mare masura, a clientilor ei, pentru imbunatatirea situatieie economice si a climatului de afaceri in industria de profil si pe pietele pe care le serveste. In acest sens firma va intreprinde actiuni adecvate pentru a se achita la un nivel superior de responsabilitatile sale socio-economice, astfel incat sa serveasca cat mai bine interesele clientilor, salariatilor si actionarilor. O directie primordiala de actiune va fi aceea de perfectionare continua a tehnologiilor de fabricatie si de vanzare a produselor. Pentru a avea mai mult succes fata de competitorii nosti va trebui ca niciodata sa nu fim multumiti cu anumita stare de fapt; va trebui sa calculam riscul de a cauta raspunsuri inovatoare la problemele complexe cu care ne confruntam, aducand solutii mai bune pentru ridicarea nivelului de trai pe pietele care concuram. Managementul firmei isi face o datorie primordiala din mentinerea si motivarea adecvata a salariatilor atasati obiectivelor acesteia, talentati, creativi prin acordarea de salarii si stimulente atractive si prin consolidarea unui climat de munca foarte bun. Totodata, managementul firmei stabileste si mentine standarde morale ridicate si militeaza pentru asigurarea transparentei depline in activitatea pe care o desfasoara si in comunicarea cu toti detinatorii de interese in aceasta activitate. Firma este preocupata de imaginea publica, pe care incearca sa o imbunatateasca continuu atat direct prin produsele si serviciile oferite, cat si indirect prin publicitate si participare la targuri si expozitii. Consideram ca principalele avantaje competitive ale firmei sunt calitatea produselor si serviciilor, calificarea personalului si preturile oferite. Urmarea cu consecventa a strategiei stabilite pentru realizarea obiectivelor corespunzatoare acestei misiuni constituie axa centrala a activitatii firmei, pentru care managementul firmei va actiobna eficace, potrivit intereselor majore ale proprietarilor. Avand in vedere faptul ca obiectivele strategice trebuiesc corelate cu modalitatile de realizare alor, stabilim urmatoarele obiective strategice: Sa creasca cifra de afaceri fata de nivelul sau din 1999 cu 4,5%, sa se adauge cresterii de 2,22% fata de anul 1998, incercandu-se o crestere a productiei, prin utilizarea mai eficienta a capacitatilor de productie, in conditiile in care costurile de productie cresc rapid datorita inflatiei si deasemenea sa se incerce diminuarea stocurilor; Sa creasca nivelul calitativ al productiei prin introducerea de utilaje mai performante atat in cadrul sectiei de exploatare cat si in platforma de depozitare a lemnului, de tehnologii care sa usureze munca angajatilor; Sa creasca eficienta utilizarii utilajelor si a masinilor din dotare prin introducerea unui program informatic care sa gestionaze intrarile si iesirile masinilor din parcul de utilaje, consumul zilnic si lunar de combustibili, uzura fizica a utilajelor in functie de gradul de utilizare, perioada la care vor trebui sa intre la reparatii; Sa fie imbunatatita imaginea firmei prin desfasurarea unei puternice activitati promotionale, dar si prin oferirea unor produse si servicii superioare calitativ; Sa se adapteze productia la cerintele pietei deoarece se observa o mare cantitate in stoc, prin efectuarea de studii de marketing pentru prospectarea pietei si daca este nevoie introducerea in fabricatie a unor noi produse cerute la acel moment pe piata; Sa creasca nivelul de organizare in cadrul sectiei de exploatare prin intruducerea unor noi posturi care sa eficientizeze rezultatele acestei activitati; Sa creasca nivelul profitului fata de anul anterior cu 10% insa aceasta valoare nu se va prezenta in mod real, deoarece o mare parte din acesta si din fondurile de dezvoltare va fi utilizat pentru infaptuirea obiectivelor strategice ale intreprinderii propuse anterior; Sa creasca nivelul de pregatire al personalului angajat prin efectuarea de cursuri de pregatire organizate de intreprindere, pentru a face cunoscute angajatilor noile cerinte ale domeniului. EVIDENTIEREA SIPMTOMELOR SEMNIFICATIVE, A PUNCTELOR FORTE SI SLABE ALE ORGANIZATIEI ANALIZA DIAGNOSTIC A PRINCIPALELOR DOMENII ALE FIRMEI Elaborarea oricarei strategii presupune o documentare amanuntita asupra activitatilor de ansamblu ale firmei si in mod special ale celor referitoare la domeniile: financiar, comercial, productie, resurse umane, cercetare-dezvoltare si managerial. Numai o cunoastere profunda a aspectelor si tendintelor ce caracterizeaza fiecare din aceste domenii luate separat si apoi o evaluare a activitatii de ansamblu a firmei pot conduce la elaborarea unei strategii viabile, care sa poata fi apoi aplicata cu succes. Domeniul financiar Diagnoza subsistemului financiar s-a bazat pe bilantul contabil si anexele acestuia, balante de verificare si rezultatele exercitiului pentru anul 1999. Analiza rezultatelor financiare: Rezultatele financiare pe anii 1998 - 1999 sunt prezente in tabelul urmtor: Nr. crt.Denumire indicator19981999IVenituri totale 45980649]0594I6241.1.Venituri din activitatea de exploatare 42255821938506i61.2.Cifra de afaceri 37370997960502661.3.Alte venituri din exploatare 311673213968312.Venituri financiare 3238526112874553.Venituri excepcionale 486302803553IICheltuieli totale 441795171016142661.Cheltuieli pentru exploatare total, din care: 40220254865626901.Cheltuieli privind mrfurile 37692512257022.Cheltuieli materiale total 20507014479835943.Cheltuieli cu personalul- total 12394605201494224.Alte cheltuieli din exploatare 1246151151925.Cheltuieli cu amortizrile si provizioanele 212532972491742.Cheltuieli financiare 3241553138600633.Cheltuieli excepcionale 7177101191513IIIRezultatul brut al exerciciului profit 18011324327358IVImpozit pe profit 10756972001551VRezultatul net al exerciciului profit net 7254352325807 Prezentate in preturi comparabile valorile pe anii 1998-1999 scot in evidenta urmtoarele: veniturile din exploatare au crescut in 1999 fata de 1998 cu 2,22%; profitul din exploatare a crescut cu 3,27%; rezultatul brut al exerciciului in cre_tere s-a datorat cre_terii profitului att in activitatea de exploatare cat si in cea financiara. In tabelul urmtor se prezint evolucia valorii adugate si a structurii sale: Nr. crt.Specificare199819991Cifra de afaceri 37370997960502662Valoarea adugat 1628931220107483Cheltuieli cu personalul 12394605201494224Impozite si taxe 3478164337155Excedent brut din exploatare203556772879266Ponderea valorii adugat in cifre de afaceri0,430,20Din analiza soldurilor intermediare de gestiune ies in evidenc urmtoarele: valoarea adugat este in anul 1999 practic egala cu cheltuielile cu personalul, astfel nct activitatea de produccie n sine a fost total nerentabil. Amortizarea, de_i este tot o cheltuiala de exploatare, nu a putut fi suportat din rezultatul exploatrii dect apelndu-se la o forma de produccie n folos propriu, contabilizata in contul 758  alte venituri din exploatare . valoarea adugat de firm are n precuri comparabile aceea_i valoare att n 1998 ct _i n 1999, dar s-a mic_orat ponderea in cifra de afaceri de la 44% la 37%. Aceast tendinc semnific o scdere a nivelului de prelucrare al materialelor. Aceast scdere atest c mic_orarea precului obcinut pe produs constatat anterior nu este ntmpltoare. Analiza critic a posturilor bilanciere Analiza critica a posturilor bilanciere este menit s pun n evidenc diferencele care apar in bilancurile contabile ntocmite pe baza legislaciei romne_ti fac de practicile internacionale specifice unei economii de piac. Constatrile nu afecteaz rezultatele financiare ale perioadei analizate, dar constituie surse de informacii pentru previzionarea in viitor a acestor mriri. De asemeni, n bilancurile contabile se reflecta si o serie de factori conjuncturali care pot modifica pn la deformare rezultatele financiare ale unei ntreprinderi si dintre ace_ti factori, principalul este inflacia, care in anul 1999 a dep_it (peste 60%) _i a avut in timp o evolucie oscilant. Considerm oportun sa mencionm urmtoarele aspecte: in anul 1999, valoarea imobilizrilor corporale a rmas la nivelul preturilor din martie 1998, de_i inflacia a dep_it 60% n aceast perioad; n 1999, imobilizrile corporale s-au reevaluat la nivelul precurilor din iunie 1998, atunci cnd precurile crescuser de aproximativ 10 ori, ins valoarea trecut n bilancurile contabile a fost mai redus aplicndu-se un coeficient de utilizare a capacitcii de produccie. Aceast distorsiune a valorii imobilizrilor corporale fac de evolucia precurilor, reflectat corect in valoarea producciei, face ca orice indicator financiar in a crui structura intr valoarea imobilizrilor corporale s trebuiasc a fi analizat cu maxima atencie. Aceea_i suspiciune trebuie aplicat _i indicatorilor in care intervine capitalul ntreprinderii, ntruct si ea a suferit acelea_i denaturri ca _i imobilizrile corporale. Valoarea amortizrilor ce se prelev anual din cheltuielile de produccie a avut o dinamic diferit dect cea a imobilizrilor corporale. Ca element deformat al bilancurilor anuale trebuie avut in vedere _i inflacia care denatureaz costurile de produccie comparativ cu preturile de vnzare in cazul ciclurilor lungi de fabricacie. Tot datorita inflaciei, valoarea producciei anuale devine dependenta de evolucia inflaciei in cursul unui an si numai cu un grad larg de aproximare se poate accepta ca valoarea producciei se identifica cu situacia in care toate produsele dintr-un an s-ar vinde cu preturile practicate la mijlocul anului respectiv. Analiza bilancurilor contabile Bilancurile contabile pe perioada 1998-1999 sunt prezentate in tabelul urmtor: Nr. crtDenumirea postului bilancier19981999ACTIVIActive imobilizate total din care:59339520675323961Imobilizri corporale5928521367415926din care terenuri714701471470142Imobilizri necorporale--3Imobilizri financiare54307116470IIActive circulante total40240197520166031Stocuri totale din care18845722165224541.1Materii prime si materiale499875163646551.2Produccie in curs de execucie8379683381924841.3Produse finite534798463334592Creance222662622593223Disponibilitci total, din care:2139447535494183.1Acreditive in devize674414543233673.2Disponibilitci in casa17679131343.3Disponibilitci in bnciLei20383861060992Devize437347679092093.4Alte valori977713645IIIConturi de regularizare total active101490419120609037PASIVICapital propriu total, din care7379359587418043Capital social6392905074764748IIProvizioane pentru riscuri si cheltuieli3524550220963IIIDatorii total, din care:2508328632264393Furnizori63930156759959Clienci _i creditori991848114867387Alte datorii31907554091396IVPasive de regularizare2088988705638Total pasive101490419120609037 Rentabilitatea capitalului Rentabilitatea capitalului este indicatorul care reflecta cel mai exact situacia financiara a unei ntreprinderi. In cazul SC ROMSIP SA, care nu a contactat mprumuturi pe termen mediu sau lung, capitalul permanent este legal cu cel propriu. Indicatorii care pun in evidenta rentabilitatea capitalului sunt prezentaci in tabelul urmtor: Nr. crt.IndicatorFormule de calcul1997199819991Rentabilitatea capitalului permanentProfit brut0,110,030,01Capital permanent0,030,030,072Rotacia capitalului permanentCA1,00,320,41Capital permanent0,30,320,323Rotacia capitalului investitCA1,160,290,48Active fixe0,320,290,384Ponderea in capitalul permanentTotal active1,71,21,26Capital permanent1,21,21,18ntruct pentru a putea face o analiza financiara pertinent, factorii unei fraccii trebuie s fie in valori comparabile, pentru activele fixe si capitalul propriu au fost recalculate valorile a_a cum s-a artat in capitolele precedente ale lucrrii. Pentru o analiza comparativa, indicatorii care pun in evidenc rentabilitatea capitalului sunt calculaci in tabelul de mai sus cu valorile din bilancurile contabile si cu valorile corectate. Rentabilitatea capitalului s-a situat sub 3% scznd in 1999 la 0,7%, adic practic sub limita acceptabila pentru orice investitor. Avnd in vedere ca si profitul din exploatare se situeaz in 1999 la 1,6% din totalul veniturilor din exploatare, este evident ca rentabilitatea capitalului nu este numai rezultatul unei supraevaluri a activelor imobilizate, ci este rezultatul unor performance slabe a tuturor funcciunilor ntreprinderii. In acela_i timp, avnd in vedere tendinca descresctoare a performantelor, este un semnal de alarma privind necesitatea stringent a implementrii unor msuri de restructurare. Echilibrul financiar Analiza echilibrului financiar este menita sa depisteze riscurile ca ntreprinderea sa ajung in imposibilitatea de a-si achita obligaciile datorita unei proaste gestiuni, chiar daca in ansamblul ei este rentabila. Analiza echilibrului financiar se face prin analiza: fondului de rulment si nevoii de fond de rulment; capacitcii de plata  solvabilitatea. Din bilancurile contabile ale perioadelor analizate, rezulta urmtoarele valori: Nr. crtIndicatorFormule de calcul1997199819991Fond de rulment (mil. lei)Capital permanent/ Active imobilizate16552815105242Nevoia de fond de rulment (mil. lei) (Stocuri+ creance) - Pasive circulante5383113108733Trezoreria net FR-NFR1117-298-3494Rata de financare a NFR FR/NFR3,080,900,97Pe baza rezultatelor cuprinse in tabel, se desprind urmtoarele aspecte mat importante: chiar in condiciile eliminrii devalorizrii bne_ti datorita inflaciei se remarca cre_terea fondului de rulment in anul 1999 fata de anii anteriori. Aceasta ii asigura ntreprinderii o marja de securitate si o sursa suplimentara pentru financarea activelor circulante; cu toata cre_terea din ultimul an, fondul de rulment nu a putut acoperi nevoia de fond de rulment, att in anul 1998 cat si in 1999, trezoreria fiind negativa. Acest lucru evidenciaz un dezechilibru financiar. Deficitul a fost acoperit prin angajarea de credite de trezorerie, la care s-au pltit dobnzi intre 30-60%; rata de financare a nevoii de fond de rulment nregistreaz un nivel foarte bun in 1997, pentru ca in anii urmtori 1998 si 1999 sa ajung subunitara. Capacitatea de plata- solvabilitatea Solvabilitatea reprezint capacitatea firmei de a face fac placilor scadente. Pentru analiza capacitcii de a face fac placilor pe termen scurt se utilizeaz indicatorii de lichiditate. Starea solvabilitcii SC ROMSIP SA este evaluata prin urmtorii indicatori statistici: Nr. crt.Indicator1997199819991Indicatori de solvabilitate. Rata solvabilitcii generale: (Active totale/Datorii curente)2,897,375,62Indicatori de lichiditate. Rata lichiditcii imediate: (Active circulante  stocuri / Datorii curente)0,900,650,913Rata lichiditcii generale: (Active Circulante / Datorii)1,361,321,93Se constata ca pe termen lung solvabilitatea firmei este asigurata, valoarea minima admisa pentru rata solvabilitcii generale fiind 2. Totodat, firma dispune de o capacitate satisfctoare de a-si achita datoriile curente din activele circulante de care dispune (incluznd prin valori stocurilor), valorile normale pentru rata lichiditcii generale fiind intre 1 si 2. Aspectul nefavorabil prezint indicatorul lichiditcii imediate, cu valori permanente sub 1, artnd ca situacia financiara a firmei nu ii permite sa acopere datoriile curente din disponibilitci si ca , in general, are dificultci in onorarea datoriilor curente ctre furnizori la termenele scadente. Se constata totu_i o tendinc de mbuntcire a acestui indicator in 1999 fata de 1998, apropiindu-se de valoarea 1, ca urmare a cre_terii fondului de rulment prin vnzarea unei seccii. 2. Domeniul comercial Asigurri cu materii prime si materiale Materiile prime, materialele si subansamblurile din colaborare sunt asigurate prin intermediul Serviciului Aprovizionare din cadrul Direcciei Generale pentru aprovizionare din tara si prin direccia Export-import pentru importuri. Sortimentele cel mai mult utilizate sunt materiile prime necesare realizrii prefabricatelor (materialelor de construccii). Prin specificul lor, furnizorii interni de materiale sunt furnizori unici si specializaci. Principalele materiale si cantitcile achizicionate pe perioada 1997-1999 sunt prezentate in tabelul urmtor: MATERIALULCANT1TATEA ACHIZITIONATA (kg)199719981999Stofa2550205043 z"Lna(fibre)165110375Aca cusut173150417Mtase452424599Accesorii9890224TOTAL343828245945 In anul 1999, comparativ cu 1997 si 1998, se constata o cre_tere a cantitcilor achizicionate care nu este justificata de o cre_tere a producciei. INDICATORUM199519961997LUCRARI522445964545ACHIZITII MATERIALET343828245945Variacie a lucrrilor exec. fata de anul 1997% 87,587,8Variacie a achiziciilor fac de anul 1997% 82,1172,9Proporcia importurilor pe sortimente: MATERIALULINTERNIMPORTCANTITATIVVALORICCANTITATIVVALORICStofa80,8%49,4%19,2%50,6%Ln (fibre)9,3%1,4%90,7%98,6%Ac cusut76,7%15%23,3%85% 'Mtase96,7%7,9%33%92,18%Accesorii33,5%1,1%66,5%98,9%Pe perioada analizata, sistemul de depozite si magazii a fost utilizat sub capacitatea proiectata. n vederea aprovizionrii firma ncheie contracte pe termen de un an cu posibilitatea prelungirii acestora cu principalii furnizori, stabilind condiciile de livrare si plata, precum si durata aprovizionrii astfel nct sa se poat aproviziona la timp cu cele necesare, in cantitcile dorite si in special cu materii prime si semifabricate de calitate. In prezent firma are ncheiate contracte cu 9 mari furnizori, dintre care 6 decin o pondere de 85% din totalul aprovizionrilor. Transportul materiilor prime si materialelor pentru produccie, precum si mrfurile destinate comercializrii se realizeaz in principal prin mijloace proprii, reducndu-se astfel costurile de aprovizionare si durata necesara a acesteia. In anumite situacii cliencii pot beneficia de transport gratuit. Pentru aprovizionarea cu cantitci mari firma beneficiaz de rabaturi de la furnizori. De asemenea pentru livrri de produse cu valori mari firma acord rabaturi sau avantaje cliencilor. Firma are amenajate pentru aprovizionare doua depozite, unul la sediul firmei, pentru textile iar celalalt la seccia de tmplrie. Data fiind distanta mica dintre cele doua depozite (circa 5 km) cheltuielile de transport sunt reduse in cazul transferului de produse sau componente intre acestea. 3. Domeniul producciei Produccia realizata de firma este foarte diversificata fiind de serie mijlocie doar pentru seccia covoare este de cele mai multe ori unicat sau de serie foarte mica, datorita solicitrilor foarte diversificate ale cliencilor si datorita faptului ca se produc manual. Ciclul de fabricacie cuprinde pentru seccia de covoare urmtoarele etape: primirea comenzii de la clienci; lansarea comenzii pentru materia prima ctre depozit, primirea acestora, producerea propriu-zis, controlul calitcii si livrarea ctre clienci. Pentru aceasta seccie stocurile de produccie in curs de execucie sunt destul de mari deoarece covoarele sunt produse manual, in schimb pentru celelalte seccii sunt practic mici. Stocurile de produse finite sunt mici deoarece produccia se realizeaz numai pe baza comenzii clientului. Pe parcursul desf_urrii ntregului proces de produccie, de la aprovizionare pana la testare si livrare o importanta deosebita este acordata calitcii. Controlul calitcii se efectueaz de serviciul de calitate. Calitatea produselor si serviciilor prestate sunt auturi ale firmei si din acest punct de vedere li se acord o atencie deosebita. In vederea cre_terii nivelului calitativ al producciei realizate firma a investit in permanenta sume nsemnate in echipamente de produccie; de asemenea, personalul productiv participa sistematic la cursuri de perfeccionare pentru a fi in permanenc la curent cu descoperirile _tiincei si tehnicii moderne. 4. Domeniul resurselor umane Domeniul personalului constituie o preocupare importanta pentru conducerea firmei, aceasta considernd ca cel mai mare capital al acesteia sunt oamenii de care dispune; performantele organizaciei in ansamblu fiind strns legate de pregtirea si calificarea personalului. Structura personalului pe categorii socio-profesionale La sfr_itul perioadei de analiza (31 decembrie 1999), la SC ROMSIP SA ponderea muncitorilor calificaci era de 82,6 % (din totalul muncitorilor), iar a celor necalificaci 17,4%. In structura de meserii distingem un numr de 6 meserii dominante ce incorporeaz 68% din totalul muncitorilor calificaci, ordonate la SC ROMSIP SA s-a renuncat la categoriile de calificare pentru personalul muncitor pe 11 nivele de salarizare dup cum urmeaz: Nr. crt.Denumirea meseriei% din totalul muncitorilorNivelul mediu de salarizare1Textilist24,25,532bestor11,76,3?3Patiser9,45,924Morar5,86,175Mecanic3,95,886Tmplar2,88,4,Din cadrul personalului TESA: 56,4% studii superioare; 48% ingineri sau subingineri; 5,6% economi_ti; 2,6% a1te profesii. Din restul personalului TESA, cca 42,6% este reprezentat astfel: personal studii medii, cca 33,76%; mai_trii, cca 9,8%. Structura personalului pe grupe de vrsta si vechime Personalul este reprezentat pe grupe de vrsta si sex in felul urmtor: Nr. crt. Sexe %<2526-3536-55>55Total1 Brbaci %9,217,650480,82 Femei %0,85,213-19,2 Total %1022,8634100 Se constata: preponderent personal de sex brbtesc 80,8%; 63% din personal are vrsta cuprinsa intre 36 si 55 ani, vrsta medie fiind estimata intre 44 si 46 ani; tendinca pozitiva este data de faptul ca  generacia tnr (sub 25 ani) dep_e_te cu 6 procente  generacia vrstnic , (>55), crendu-se astfel premisele unui schimb inter-generacional adecvat. Analiznd structura pe vrste a echipei manageriale si a personalului de conducere operativ se constata o reparticie de asemenea echilibrata. Situacia repartizrii personalului pe grade de vechime in organizacie la nivelul anului 1999: 31 decembrie 1999GRADUL DE VECHIME<55-1010-1515-20>20reparticie total personal %101012,71948personal TESA 17,36,5141854muncitori direct productivi11,310,712,51946,5 Se constata ca ponderea majoritara, indiferent de categoria analizata, o reprezint personalul cu o vechime mai mare de 20 de ani, ceea ce denota o politica de personal ce are la baza experienca profesionala si stabilitatea organizacional. Asigurarea necesarului de personal Dup cum am subliniat anterior, corobornd evolucia numerica a personalului cu cea a productivitcii muncii, am estimat o corelare adecvata a producciei realizate la efectivul de personal. Fenomenul de fluctuacii interorganizacionale analizat pe perioada 1997 - 1998 a fost caracterizat de un coeficient de circulacie ridicat, in sensul ie_irilor de personal, ie_iri ce constituie in medie peste 2/3 din ntreaga circulacie a sistemului. Nr. crt.DenumireU.M.1997199819991Coeficient de circulacie total din care:%2837,4332Coeficient de circulacie pentru intrri%7,67,611,33Coeficient de circulacie pentru ie_iri%20,729,821,8Daca pentru anul 1998, nregistram cel mai mare raport ie_iri / intrri (4/1), pentru anul 1999, acela_i raport, scznd la jumtate din valoarea anului precedent indica o contrabalansare mai adecvata a elementelor circulaciei de personal. Asigurarea necesarului calitativ de personal poate fi apreciat sub cteva componente astfel: n contextul restrngerii activitcii, s-a urmrit o politica de personal ce are la baza mencinerea personalului experimentat si dispunnd de calificri adecvate (peste 65% din totalul de personal dispune de o vechime organizacionala de peste 15 ani); urmrirea unei astfel de politici a avut in schimb si o serie de consecince secundare negative, in sensul reducerii de aproximativ 2 ani a volumului activitcilor de perfeccionare la nivelul tuturor categoriilor profesionale. Astfel, la nivelul personalului muncitor, volumul activitcilor de calificare si recalificare se reduce la jumtate in 1999 fac de 1997, viznd doar 1,8% din totalul muncitorilor; totodat in ceea ce prive_te personalul TESA, numrul total al cursurilor de pregtire profesionala scade cu 40% in perioada analizata in ciuda existentei unor necesitci de training imperative si specifice perioadei actuale. Analiza cheltuielilor cu salariile reprezint un alt indicator ce releva eficienta activitcilor unei ntreprinderi:   Situacia raportului dintre cele doua variabile este clar reprezentata in tabelul urmtor: Nr. crt.Denumirea indicatoruluiAnul 1998Anul 1999Indice de cre_tere1.Cifra de afaceri (mii lei)37370997960502662,572.Fondul de salarii (mii lei)1186271477341,243.Rata fondului de salar-:'56,5630,79 Analiznd indicatorii anterior prezentaci se constata o cre_tere a indicelui cifrei de afaceri si de asemenea o cre_tere a fondului de salarii in condiciile in care numrul de salariaci a sczut. Fondul de salarii trebuie sa creasc intr-un ritm mai mic dect cifra de afaceri, aceasta pentru ca majorarea cifrei de afaceri sa acopere cheltuielile de remunerare suplimentare, cheltuielile cu dobnzile suplimentare , plus asigurarea unui profit suplimentar la dispozicia unitarii economice pentru dezvoltare. Astfel cheltuielile cu salariile se studiaz ca o rata de eficienta , respectiv ca nivel al lor la mia de lei. Astfel ntreprinderea are o situacie favorabila observnd ca ICA > IFS 5. Domeniul cercetrii dezvoltrii In acest domeniu firma e preocupata mai pucin de realizarea de cercetri si mai mult pe cunoa_terea si aplicarea celor mai noi tehnologii in domeniu, dat fiind forca economica nu foarte mare a firmei. Beneficiind de avantajul unor speciali_ti cu o calificare superioara firma se poate adapta relativ u_or si cu costuri reduse la modificrile ce intervin in tehnologie pe plan mondial. Firma desf_oar activitate de cooperare cu reprezentancii productorilor mondiali in Romnia pentru a fi in permanenta in contact cu ultimele descoperiri in domeniu. Angajacii beneficiaz de cursuri de perfeccionare organizate de aceste firme att in domeniul tehnologiei cat si de management si marketing. In acela_i timp, firma este abonata la o serie de publicacii de specialitate, att din tara cat si din strintate si are acces la baza de date Internet, fiind in contact permanent cu mediul nconjurtor. 6. Domeniul managerial Funccii importante ale managementului de personal sunt ndeplinite, la modul general de ctre cele 80 de persoane (manageri, _efi de servicii, birouri, seccii, ateliere si mai_tri, crora le sunt asociate atribucii de conducere. Din cele de mai sus rezulta un raport funccional, de un reprezentant al managementului de personal la 26 de salariaci, care coroborat cu raportul mai_tri / muncitori direct productivi de 1/29, indica un control relativ ridicat, cu potencial disturbator din perspectiva funccionalitcii organizacionale. Activitcile specifice managementului resurselor umane sunt concentrate in cadrul a dou servicii distincte, si anume: Serviciul Personal, nvcmnt, Salarizare alctuit din 7 salariaci, din care doar unul dispunnd de studii superioare si Serviciul Organizare (5 salariaci / 2 studii superioare). Absenca unui personal specializat in gestionarea resurselor umane (sociologi, psihologi) explica lipsa unor politici specifice domeniului: recrutare si seleccie, evaluare performanta etc., fundamentate teoretic si metodologic. Firma are unele direccii de dezvoltare a activitcii; principalele obiective ale firmei sunt: asigurarea unor condicii bune de viata angajacilor si accionarilor; profitabilitatea; cre_terea cotei de piaca a firmei prin mbuntcirea imaginii in rndul cliencilor; desf_urarea activitcii intr-un climat intern netensionat. In acest sens managerii ncearc sa gseasc solucii cat mai rapid problemelor care se ivesc. Sistemul de motivare extrinseca si intrinseca Modalitatea de salarizare a personalului, ca principala componenta a sistemului de stimulare extrinseca, include doua forme principale: salarizare in acord ce acoper cca 62% din personal si salarizare in regie pentru restul de personal rmas. De-a lungul perioadei analizate, salariul mediu net realizat de ctre personalul SC ROMSIP SA s-a situat in medic cu cca 10 procente sub salariu mediu net pe industrie, fapt ce a generat efecte de stimulare negative att pe planul fluctuaciei interorganizacionale (cre_teri in ie_irile bazate pe decizii individuale cat si in planul posibilitcilor de atragere de noi angajaci, pe de alta parte. Cre_terea salariului mediu net este corelata corect cu cre_terea productivitcii muncii, determinnd o scdere u_oara a ponderii salariilor brute in produccia exerciciului cu implicacii pozitive asupra rentabilitcii SC ROMSIP SA; Politica de remunerare practicata la SC ROMSIP SA Firma acorda stimulente pentru performante deosebite. Din analiza diagnostic am sintetizat principalele puncte forte si slabe pe domenii. Domeniul financiar Puncte forte: a crescut profitul din exploatare; veniturile din exploatare au crescut in 1999 fata de 1998 cu 2,22%; solvabilitatea firmei pe termen lung este asigurata; evolucia rapida a cifrei de afaceri fac de 1998. Puncte slabe: indicatorul lichiditcii imediate ia valori permanente sub 1 (adic firma nu poate sa acopere datoriile curente din disponibilitci); n 1999, valoarea imobilizrilor corporale a rmas la nivelul preturilor din martiel998, de_i rata inflaciei a fost ridicata in aceasta perioada; nivelul ridicat al impozitului pe profit si salarii; scderea vitezei de rotacie a mijloacelor circulante. Domeniul comercial Puncte forte: ncheierea de contracte pe termen de un an cu principalii furnizori; personalul din acest domeniu are pregtire tehnica si economica; transportul materiilor prime si materialelor pentru produccie, precum si mrfurile destinate comercializrii se realizeaz in principal prin mijloace proprii. Puncte slabe: lipsa compartimentului de marketing; sistemul de depozite si magazii a fost utilizat sub capacitatea proiectata; lipsa contractelor ferme de vnzare a produselor pe termen lung; nerespectarea planului de reparacii capitale. Domeniul producciei Puncte forte: folosirea unor materii prime si materiale de calitate; existenta unui sistem de control a calitcii produselor; stocurile mici de produse finite. Puncte slabe: imposibilitatea onorarii tuturor cerincelor cliencilor datorita capacitcii de produccie limitate (la seccia de covoare); produccia in curs de execucie la seccia de covoare este mare; nerealizarea producciei fizice fac de anii anteriori. Domeniul resurselor umane Puncte forte: calificarea buna a personalului; ata_amentul personalului fata de firma si obiectivele acesteia; tendinca pozitiva este data de faptul ca  generacia tnr (sub 25 ani) dep_e_te cu 6 procente  generacia vrstnica (peste 55), crendu-se astfel premisele unui schimb de generacii adecvat. Puncte slabe: numrul total al cursurilor de pregtire profesionala a sczut cu 40% in perioada analizata; salariile au avut un ritm de cre_tere superior productivitcii muncii; Domeniul cercetrii - dezvoltrii Puncte forte: firma este bine informata asupra licencelor, patentelor, descoperirilor noi; firma are personal calificat pentru implementarea tehnicilor noi. Puncte slabe: nu s-au nregistrat invencii si inovacii; firmele competitoare au un nivel tehnic bun. Domeniul managerial Puncte forte: folosirea unui sistem de management participativ; integrarea deciziilor pe orizontala verticala structurii organizatorice; folosirea unui sistem de motivare extrinseca si intrinseca a personalului; flexibilitatea conducerii la nou si la schimbare. Puncte slabe: nu se folosesc tehnici de previziune; absenta unui personal specializat in gestionarea resurselor umane (sociologi, psihologi). 3.2.2. Identificarea simptomelor semnificative Principalele simptome semnificative rezultate in urma analizei diagnostic sunt prezentate in tabelul urmtor: S1MPTOME POZ1TIVESIMPTOME NEGATIVECre_terea cifrei de afaceri in 1999 cu 2,57% fata de anul 1998, si de asemenea o cre_tere de 1,82 % in anul 1998 fata de 1997.Scderea valorii producciei fizice in anul 1999 fata de 1996 de doua ori.Cre_tere a profitului brut in anul 1999 cu 2,40% fata de anul 1996.Scderea valorii producciei zilnice in 1999 fata de anul 1996 de 2 ori.Cre_tere a profitului net realizat in anul 1999 de 3,20 % fata de anul1998.Scderea valorii productivitcii muncii fata de cotele statistice de 1.02 % in anul 1998 si de 1,15% in anul1999. Cre_tere a valorii producciei fizice si valorice del,59% in anul 1999 fata de anul 1998Scaderea ratei profitului fata de cea prevazuta initial pentru 1999 cu 1.82%Cre_terea valorii producciei zilnice cu 1,62% in anul 1999 fata de anul 1998.Cre_terea rapida a gradului de uzura fizica a utilajelor.Cre_terea productivitcii muncii in anul 1999 cu 1,37% fac de anul 1998.3.2.3. MEFI pe ntreg ansamblul ntreprinderii Nr crtPuncte forte _i slabeNeCiCpCauze intermediare si finaleSimptom semnificativ influencatObservacii1Puncte forte: Evolucia indicelui profit mai rapid dect evolucia indicelui cifrei de afaceri30,050,15Cre_terea gradului de rentabilitate pe domenii de activitate -Cre_terea rentabilitcii -Oportunitci de dezvoltare 2Realizarea un politici de remunerare viabile40,060,24Se ncurajeaz asumarea riscului Profitul 3Folosirea unor materii prime si materiale de calitate40,100,40Necesitatea mbuntcirii imaginii firmei -Calitatea produselor -C.A. 4Calificarea buna a personalului30,100,30Necesitatea unei flexibilitci sporite la schimbrile ce apar in tehnologieCalitatea produselor si serviciilorEste o preocupare permanenta a conducerii5Evolucia rapid a C.A. fata de 199830,150,45Cre_terea productivitcii munciiCre_terea beneficiilor 6ncheierea de contracte pe termen de un an cu principalii furnizori30,070,21Necesitatea unei aprovizionri ritmice -Volumul producciei -C.A. Contractele se rennoiesc in fiecare an 7Puncte slabe: Lipsa unui compartiment de marketing 10,040,04Datorita diversificrii cerincelor de pe piacaVolumul produccieiPentru o mai buna cunoa_tere a cerincelor piecei8Nerealizarea producciei fizice fac de anii anteriori 20,080,16Uzura fizica si morala-Scderea profitului -Pierderea unor clienci 9Nivelul ridicat al impozitului pe profit si salarii10,050,05Nu se stimuleaz dezvoltarea firmelor si salarizarea pe criteriul competenceiReducerea profitului si salarii lor nete 10Imposibilitatea onorrii tuturor cerincelor cliencilor datorita capacitcii de produccie limitate (seccia de covoare) 20,070,14Dimensiunea limitata a capacitcii de produccie Profitul C.A.11Scderea vitezei de rotacie a mijloacelor circulante 20,080,16Neplata la timp a datoriilor cliencilorCre_terea cheltuielilor cu produccia stocata 12Neutilizarea la capacitate maxima a parcului de utilaje 10,050,05Uzura fizica a utilajelor Scderea productivitcii 13Nu s-au nregistrat invencii si inovacii 10,050,05Profitul 14Nerespectarea planului de reparacii capitale 10,050,05Lipsa de fonduri Mic_orarea capacitcii de produccie TOTAL 12,45   ntruct puterea interna globala a firmei este de 2,45 se poate aprecia ca firma are o putere interna u_or sub medie. 3.3. Stabilirea pericolelor si oportunitcilor in dezvoltarea firmei Mediul ambiant este constituit dintr-un ansamblu de factori economici, tehnici si tehnologici, manageriali, demografici, social - culturali, politici, guvernamentali, ecologici etc. Tendince in evolucia acestor factori determina oportunitci de dezvoltare sau pericole pentru firma. Pentru descoperirea pericolelor si oportunitcilor ce ameninca firma vom folosi modelul general de analiza pentru formularea strategiei in condiciile piecei concurenciale, elaborat de M. Porter. Principalele force care domin competicia in cadrul unei industrii sunt urmtoarele, dup Porter: Figura: Forcele care guverneaz competicia  Pentru a putea identifica rolul pe care l au fiecare din aceste forte asupra activitcii firmei le vom analiza separat. Analiza rivalitcii dintre competitorii existenci Pe piaca din Romnia se apreciaz ca in momentul de fac opereaz destui de multe firme in domeniu, fiecare dintre ele ncercnd sa c_tige o cota cat mai mare din piaca. In realitate, circa 10-12% dintre aceste firme au progresat in ultimii ani, decinnd cote pe piaca ce variaz intre 2%si 18%, restul firmelor avnd o cifra de afaceri mica, adic nsumate aceste firme foarte mici reprezint aproximativ 15% din piac. ROMSIP S.A. este firma care a cunoscut o dezvoltare mai ales in ultimii ani, si controla la sfr_itul anului 1999, l,98%din piaca. Nivelul costurilor fixe pentru o firma care dore_te sa intre pe piaca este destui de mare care trebuie recuperate din produccie. Produsele fabricate se diferenciaz sensibil si ca atare concurenta dintre competitori se amplifica. Ceea ce-l diferenciaz sunt serviciile pentru un produs: facilitci de transport, garancie etc. O firma intrata de curnd in competicie nu le poate asigura corespunztor deoarece nu are resurse, iar nivelul costurilor fixe este mare. Din acest punct de vedere firmele cu experienca si cu o cifra de afaceri nsemnata au de c_tigat. In Romnia in aceasta industrie se poate aprecia ca fiecare productor poate obcine un profit satisfctor. Presiuni sunt exercitate din partea produselor noi (la moda) care le nlocuiesc pe cele vechi la intervale foarte mici de timp, de-o calitate superioara si costuri mai reduse. Firmele care au stocuri mari de produse aflate in faza de maturitate si declin pot nregistra pierderi in urma scderii preturilor acestor produse datorita apariciei unora substituibile, cu un raport prec / calitate superior. B. Analiza pericolului de intensificare a competiciei prin intrarea n cadrul industriei a noilor competitori barierele care influenceaz intrarea noilor competitori pe piaca sunt: mrimea economica a producciei. O firma trebuie sa produc si sa vnd o anumita cantitate pe an pentru a fi rentabila, ceea ce este destui de greu pentru noii competitori, deoarece ei nu au nici furnizori stabili, nici o clientela fidela si de cele mai multe ori nici experienca. diferencierea produselor prin calitate, termen de garancie, servicii, fidelitatea cliencilor. O firma cu experienca prezint o mai mare ncredere pentru client, att datorita unei calitci ridicate, cat si pentru serviciile oferite. Firma noua in domeniu ntmpina dificultci cu aceste activitci, att din punct de vedere financiar ct si privind opciunea cliencilor pentru o firma al crei viitor nu este foarte sigur, si deci promisiunile fcute pot fi puse sub semnul ntrebrii. Crearea unei imagini bune asupra firmei necesita timp si cheltuieli, fapt care avantajeaz firmele deja existente pe piaca, care au programe de promovare si publicitate bine puse la punct cerincele de capital sunt foarte mari pentru intrarea in aceasta industrie, fapt pentru care multe firme nu au reu_it sa o penetreze, sau au dificultci in supraviecuire, iar unele din acestea au dat faliment costul schimbrii este foarte mare. Sunt necesare achizicii de echipamente performante si programe de pregtire a personalului, costurile generate de aceste acciuni determinnd dificultci chiar pentru firmele cu suficienta experienc. O firma noua dispune de resurse financiare insuficiente pentru a face investicii in mijloace de produccie si personal costul nvcrii. Domeniul fiind foarte dinamic firmele ce au personal foarte bine calificat si cu experienca se adapteaz mai u_or la schimbarea tehnologiilor si produselor, influencnd favorabil ntreaga lor activitate, in timp ce firmele noi in domeniu pot ajunge chiar la faliment daca nu se adapteaz in mod operativ la aceste schimbri. Costurile se reduc mult ca urmare a nvcrii prin specializarea personalului, realizarea unor produse si prestarea unor servicii de calitate superioara, prin intensificarea know-how-ului in toate domeniile. Toate acestea duc la cre_terea productivitcii muncii, cu efecte pozitive asupra eficientei de ansamblu a firmei politico guvernamentala. Prin rata mare a impunerii att in ce prive_te profitul, cat si salariile, precum si prin taxele vamale ridicate si dificultcile in funccionarea piecei financiare si valutare, statul nu ncurajeaz iniciativa si asumarea riscului. Toate aceste elemente cresc costurile si reduc profitul, ceea ce face ca mrimea economica a producciei sa creasc si posibilitatea de a intra noi competitor! pe piaca sa fie limitat. C. Analiza puterii cumprtorilor Cumprtorii nu au posibilitatea de a fabrica produsele si in general cererea in aceste domenii este mare. O cerere mare vine din partea persoanelor fizice dar si cele juridice au pondere destul de nsemnata. Aceasta cerere poate nregistra fluctuacii sezoniere dar si datorita modificrii cursului de referinca leu / $ si a reducerii puterii de cumprare. Cumprtorii se orienteaz spre acei productori ce ofer calitate mai buna, preturi mat mici si servicii cat mai bune. Binenceles ca un productor care ofer aceste servicii la un standard cat mai nalt nu poate avea precul cel mai mic, dar tendinca in rndul cumprtorilor este de a aprecia produsul prin prisma raportului calitate / prec nu numai prin prisma precului. Produsele fiind importante pentru clienci, att pentru persoanele fizice cat si juridice, ace_tia se orienteaz in principal spre furnizorii care ofer o calitate cat mai buna si la un prec cat mai bun in raport cu competitorii. D. Analiza puterii furnizorilor ntruct numrul furnizorilor de materii prime si materiale nu este foarte mare., ace_tia au o putere destul de mare in negocierile cu cliencii. De foarte multe ori oferta este mai mica dect cererea datorita dificultcilor legate de importul si transportul acestora, de schimbul valutar, cea ce face ca furnizorii sa-si poat impune anumite condicii privind precul, termenele si condiciile de livrare. ROMSIP S.A. urmre_te reducerea costurilor de aprovizionare prin ncheierea de contracte de aprovizionare pe timp de un an pana la trei am cu principalii furnizori, orientndu-se spre aceia care ofer condicii avantajoase de livrare privind termenele, preturile, calitatea si posibilitatea folosirii creditului furnizor. O sinteza a oportunitcilor si pericolelor ce ameninca firma se poate realiza cu ajutorul matricei de evaluare a factorilor externi (MEFE) Nr crtDenumirea factorului extern cheieCoef. de importanta a factoruluiCoef. ce exprima capacitatea de rspuns a firmeiCoeficient ponderat1 Reforma taxelor0,0820,162 Schimbri tehnologice rapide 0,1540,603 Dezvoltarea piecei nacionale si diversificarea cerincelor acesteia 0,1540,604 Furnizorii formeaz o piaca oligopolist (sunt relativ pucini) 0,1020,205 Cre_terea competiciei 0,1030,306 Cre_terea ratei dobnzii si fluctuaciile mari ale principalelor valute 0,0820,167 Climat economico-social instabil 0,0530,158 Schimbri in stilul de viata al oamenilor 0,0740,289 Cre_terea costurilor cu asigurrile 0.0520,1010 Birocracia de la toate nivelurile 0,0720,1411 mbuntcirea imaginii firmei ca urmare a unei politici promocional e suscinute 0,1030,30 TOTAL 1-3,09 Se poate aprecia ca firma are o capacitate de rspuns peste medie la acciunea factorilor externi, in principal datorita calificrii, flexibilitcii personalului, investiciilor mari in tehnologii si in imaginea firmei. In urma analizei diagnostic am sintetizat principalele pericole si oportunitci ce ameninc firma si care vor avea un rol important in evolucia acesteia. Pericole: accentuarea competiciei pe piaca; progresul tehnic foarte rapid; perceperea de ctre stat a unor taxe si impozite mari; dificultci in procurarea resurselor valutare si financiare. Oportunitci: industria este in expansiune si diversificare; reorientarea cererii spre produse si servicii de calitate; firma are o imagine buna in rndul cliencilor si partenerilor de afaceri. 4.1. Elaborarea strategiei S.C. ROMSIP S.A. Funccionnd intr-un mediu intern dinamic si imprevizibil care a suportat in ultimul timp profunde schimbri, ntreprinderea moderna trebuie sa aib capacitatea de a supraviecui, de a sesiza toate aceste transformri, oportunitci sau constrngeri si de a se adapta la exigentele unui mediu care nu este ntotdeauna prietenos. Elaborarea strategiei unei ntreprinderi este un proces de extrema complexitate, cinnd cont de multitudinea de factori interni si externi ce trebuie avuci in vedere, de interdependentele si legturile dintre ace_tia, precum si de impactul fie ca este favorabil 5 fie ca este nefavorabil, pe care pot sa-l exercita asupra ntreprinderii. In acest scop, formulare unei strategii realiste, coerente si explicite dobnde_te o importanta deosebita pentru ntreprindere, pentru prefigurarea viitorului si reducerea incertitudinii. 4.1.1. Retehnologizarea Avnd in vedere faptul ca firma are o produccie diversificata si multe din echipamentele utilizate sunt uzate din punct de vedere fizic si moral datorita nerespectrii unor norme de utilizare a lor. De aceea este necesar o retehnologizare a firmei. Aceasta retehnologizare consta in nlocuirea tehnologiilor dep_ite cu echipamente noi cu parametrii tehnici si calitativi superiori, la nivelul de vrf al tehnicii actuale. Trebuie vndute o parte din utilajele care nu mai sunt folosite in parcul de utilaje in ntregime sau ca piese de schimb. Trebuie insa clar precizata perioada dup care vor intra in reparacii pentru a se prentmpina uzura lor prematura si prin scderea fiabilitcii a consumului crescut de combustibili. Retehnologizarea bazata pe mecanizarea complexa, automatizare, va duce la cre_terea calitcii produselor finite, la diminuarea consumului de materie prima si combustibili, energie, sporirea productivitcii muncii, elementele necesare pentru a asigura firmei o dezvoltare substanciala. Prin introducerea in cadrul anumitor seccii de produccie si platforme a unor utilaje mecanizate se va reduce numrul de personal angajat, fondurile rezultate vor fi utilizate in retehnologizare. Pentru realizarea retehnologizrii se aloca suma de 400 milioane lei. Astfel se propune achizicionarea urmtoarelor mijloace fixe: Nr crtDenumireValoare achizicie (lei)Durata normal (ani)Amortizarea anual (lei)Anul amortizrii complete1Ma_ina de cusut cu 2 ace BROTHER-BM 845-56042167810604216820102Ma_ina de cusut cu 2 ace KAEV1140075010114007520103Ma_ina de cusut cu un ac BROTHER BN 7556933315010693331520104Ma_ina de cusut cheic BROTHER-BH430-E5266995010526699520105Ma_ina de surfilat cu 2 ace _i 5 fire BROTHER N315437962010543796220106Ma_ina de cusut cu un ac cu transportul firului in material BM-%495097711049509772010TOTAL297714919 Se apreciaz ca in urma achizicionrii acestor mijloace fixe noi si performante sa creasc cifra de afaceri a firmei cu cca.4%in acest an, sa creasc profitul cu 10%, sa creasc produccia anuala cu cca. 20% precum si o cre_terea gradului de utilizare al ma_inilor cu aproximativ 15% si o mbuntcire semnificativa a calitcii. 4.1.2. Reproiectarea sistemului de management Toate aceste schimbri nu ar da rezultatele scontate daca nu s-ar opta pentru aceasta componenta strategica, constnd in modificarea caracteristicilor structurale si funccionale ale managementului firmei in plan decizional, informacional, structural si metodologic. Aceasta nseamn o redefinire a sistemului decizional in sensul modificrii gamei deciziilor adoptate si siturii pe primul plan a criteriilor economice. Concomitent se impun modificri de substanca si in sistemul metodologic de management prin adoptarea de noi sisteme de management. Binenceles ca toate acestea impun modificri si in domeniul informaciilor, se introduc noi mijloace de tratare a informaciilor, se schimba configuracia circuitelor informacionale si a fluxurilor informacionale. Reproiectarea sistemului de management al firmei duce la evitarea apariciei de neconcordante intre managementul firmei si toate celelalte subsisteme, amplificarea capacitcii de a percepe, analiza si interpreta multiplele fenomene care se produc in mediul ambiant al firmei, de a lua decizii corecte in condicii multicriteriale de opciune. 4.1.2.1 Perfeccionarea sistemului informacional si informatic In cadrul acestei etape este necesara realizarea mai multor pa_i succesivi: Stabilirea configuraciei de ansamblu a sistemului informacional: se refera la fundamentarea sistemului pe noi principii, concentrarea asupra abaterilor semnificative, mrimea bazelor de date, principalele module si aplicacii informatice. A ceasta etapa se va realiza de ctre o echipa de speciali_ti in informatica pe care firma noastr o va contacta mpreun cu speciali_ti din execucie si din conducere. In cadrul S.C. ROMSIP S.A. se vor realiza modificri in ceea ce prive_te - modul de gestionare a datelor din compartimentul contabilitate, modul de urmrire a consumurilor de combustibili, modul de stabilire a produselor finite care nu sunt cerute pe piac, deci nevandabile. Se vor produce de asemenea modificri in ceea ce prive_te modul de adoptare a deciziilor in condicii multicriteriale de opciune, ncercndu-se achizicionare de programe specializate in acest scop. In finalul acestei etape se va realiza o prezentare succint a configuraciei de ansamblu rezultata in urma acestei etape. Proiectarea de detaliu a componentelor informacionale, la care intervin schimbri de genul: introducerea de elemente noi, comasarea sau eliminarea parciala a concinutului unor documente sau eliminarea lor totala. Aceste schimbri se realizeaz la nivelul fiecrei componente informacionale. Propuneri de perfeccionare: informatizarea parcului de utilaje; crearea unui compartiment de marketing; introducerea unui sistem de adoptare a deciziilor de tip tablou de bord; introducerea unui coordonator al producciei; introducerea unor programe de urmrire a producciei in cadrul secciei de confeccii. Avnd in vedere rolul pe care l ocupa informacia in cadrul firmelor, este deosebit de importanta pentru consolidarea poziciei firmei realizarea unei informatizri a ntreprinderii. Informatizarea ar consta in reconceperea structurala si funccionala a activitcilor firmei ca urmare a siturii pe primul plan a valorificrii a multiplelor valence ale informaciilor, in condiciile apelrii pe scara din ce in ce mai larga la tehnica electronica de calcul. Informatizarea proceselor de execucie se refera in primul rnd la domeniul de produccie, dar cuprinde si celelalte domenii de cercetare-dezvoltare, financiar, comercial, personal. In cadrul firmei noastre sunt informatizate datele din domeniul contabil, referitoare la personal. Ar fi eficienta o informatizare a proceselor de management care este insa mai complexa si dificila. Acest fapt se datoreaz aspectelor formalizabile ale conducerii , din care o buna parte sunt cele decizionale si de control-evaluare. Trebuiesc astfel create condicii de a se utiliza operativ si precis metode si tehnici utile, care nu se puteau utiliza nainte, datorita volumului ridicat de munca, ocazionat de tratarea informaciei. Trebuiesc refcute fluxurile si circuitele informacionale astfel nct sa nu permit fenomene cum ar fi: redundanta, distorsiunea sau filtrarea. Aceasta informatizare trebuie fcut de speciali_ti in domeniu crora sa li se alture speciali_ti din firma. In acest scop societatea ROMSIP S.A. va ncheia un contract cu o firma specializata in informatizarea societcilor comerciale, aceasta oferindu-i speciali_ti care vor fi pltici de firma noastr. Firma noastr dispune de: echipamente de calcul, aparatura de multiplicare etc. iar informatizarea sistemului de conducere va duce la eficientizarea vnzrii lor. In cadrul parcului de utilaje este necesar un program informatic care sa gestioneze intrrile si ie_irile din pare, pentru aceasta firma poate recurge la speciali_tii in programare din cadrul firmei, pentru realizarea acestui program sau la serviciile unei firme specializate in domeniu. Ace_tia vor fi recompensaci la terminarea lucrrii in funccie de munca depusa. Condiciile vor fi stabilite anticipat in acord. Informatizarea se realizeaz cu costuri ridicate, dar acestea vor fi compensate de marile avantaje pe care le ofer si in primul rnd ne referim la cre_terea vitezei de reaccie decizional, dar si executorie a personalului, ceea ce va avea efecte directe asupra rezultatelor economice. Pentru realizarea informatizrii se aloca suma de 50 de milioane de lei. 4.1.2.2. Perfeccionarea structurii organizatorice privind fundamentarea strategiei O prim a faza consta in analiza critica a posibilitcilor de realizare a obiectivelor oferite de structura organizatorica existenta, in comparacie cu valorile efective ale variabilelor organizacionale pentru a evidencia urmtoarele situacii: activitci necesare realizrii obiectivelor dar inexistente in structura organizatorica analizata; activitci care de_i exista prin volumul insuficient de munca si /sau ncadrarea necorespunztoare cu personal pot determina nerealizarea totala sau parciala a unora din obiectivele firmei; activitci al cror volum de munca este supradimensionat in raport cu contribuciile lor la realizarea obiectivelor firmei; Lista activitcilor necesare si a activitcilor nejustificate in realizarea obiectivelor este urmtoarea: ACTIVITATEADenumireSituacia in actuala structuraPlanificare1Nu exista un compartiment distinct in cadrul firmei care sa se ocupe cu planificarea activitcilor pe perioade mari de timp Organizarea producciei2In cadrul firmei exista un compartiment numit  de produccie dar activitatea sa nu este eficienta Cercetare produse si tehnologii 3Nu exista un astfel de compartiment in cadrul firmei care sa studieze introducerea unor noi produse;Organizarea muncii 4Nu exista un compartiment distinct in cadrul ntreprinderiiProiectarea produselor si tehnologiilor 5In cadrul ntreprinderii exista seccia numita Proiectare insa activitatea ei se refera in deosebi la activitatea de industrializare Activitci de marketing 6Nu exista o astfel de seccie in firma care sa se ocupe cu prospectarea pielei si mbuntcirea imaginii firmei prin activitci promocionale; Activitatea financiara7Se desf_oar n firma dar activitatea sa ar putea fi mbuntcita deoarece exista un numr mare de factor! nencasate care reduc lichiditcile firmeintrecinerea si repararea utilajelor 8De_i exista un astfel de compartiment el nu _i ndepline_te obiectivele, neavnd dar stabilit termenul la care intra in reparacii fiecare utilaj uzura acestora fiind foarte ridicata Formarea seleccionarea, ncadrarea, perfeccionarea, motivarea., personalului; 9In cadrul ntreprinderii exista biroul Personal dar activitatea sa nu este eficientaEvidenta contabila analitica si sintetica10In cadrul firmei se desf_oar activitate de contabilitate att la nivel de seccie care poate fi mbuntcita prin perfeccionarea personalului angajat cat si contabilitate centralizatRacionalizarea structurii organizatorii constituie urmtoarea etapa ce consta in parcurgerea urmtoarelor faze: se elaboreaz masurile de perfeccionare a structurii organizacionale, prin care se urmre_te stabilirea modalitcilor de eliminare a cauzele generatoare de disfunccionalitci si a masurilor de cre_tere a funccionalitcii si eficientei structurii; trecerea tuturor secciilor de produccie in subordinea directorului de produccie; nfiincarea unui compartiment de marketing; reducerea numrului de personal cu 3%; profilarea relaciilor organizatorice de tip cooperare; nfiincarea postului de coordonator al muncii in cadrul secciilor de produccie care sa urmreasc in mod direct desf_urarea activitcii de produccie el fiind si acela care ntocme_te actele de urmrire a producciei.  4.2. Definirea strategiei Ultima etapa consta in nchegarea sub forma mini plan global pe termen lung, de regula de 3 pn la 5 ani a tuturor acestor elemente prezentate. Acestea se vor corela sub forma unui program care sa serveasc drept baza acciunii. Elaborarea acestui plan implica stabilirea termenilor de declan_are si finalizare a strategiei in ansamblu si a principalelor sale componente. Pe aceasta baza se determina succesiunea derulrii opciunilor strategice, a alocrii resurselor si rezultatelor economice intermediare si finale ce se vor obcine: Obiectivele strategice2000200120022003Cre_terea cifrei de afaceri cu:4,5%10%20%30%Cre_terea profitului cu:10%20%25%35%Cre_terea producciei anuale cu:23%27%35%50%Cre_terea gradului de utilizare a ma_inilor cu:15%20%30%40%Cre_terea calitcii produselor7,5%15%20%30% Opciuni strategiceTermen declan_areTermen finalizareRezultateInformatizare proceselor de produccie si de management prin colaborarea cu speciali_ti pentru proiectarea unui sistem informatic eficient20002003Cre_terea vitezei de luare a deciziilor in condicii multicriteriale de opciune;Retehnologizarea prin nlocuirea utilajelor uzate fizic si moral cu altele noi si performante20002003Cre_terea calitcii produselor ; Cre_terea producciei marfa; Utilizarea mai eficienta a combustibililor;Reproiectarea sistemului de management al firmei20002003O a realizare a funcciilor conducerii; Realizarea in condicii de eficacitate si eficienta a funcciilor conducerii; ResurseMii LeiSursePentru retehnologizare400 000- sold facturi de la clienci nencasate; - profit; - mprumuturi la banc.Pentru informatizare50000- profitPentru _colarizarea personalului10000- profit 4.2.1. Reorientri privind diversificarea Strategia de diversificare a firmei este cea potrivit creia aceasta _i extinde sfera de cuprindere a activitcii sale in arii diferite de cele ale afacerilor sale curente. Raciunile determinante pentru care o firma se angajeaz sa urmeze o strategie de diversificare a afacerilor sale sunt multiple: identificarea de ctre managementul firmei a unor oportunitci in alte domenii de afaceri mai promictoare dect cele aprute in domeniul afacerilor curente; echilibrarea fluctuaciilor sezoniere sau ciclice, existente in cererea de produse/servicii pe care le ofer curent firma, prin angajarea in oferirea de alte produse/servicii pentru care nu exista asemenea fluctuacii sau, daca exista, sunt decalate in timp;  provocarea pe care alte domenii de activitate dect cele in care opereaz curent firma o reprezint pentru managementul acesteia. Diversificarea activitcilor firmei se poate realiza in doua forme: diversificarea concentric, atunci cnd firma penetreaz in domenii diferite de cele ale afacerilor sale curente dar apropiate de acestea; diferenca dintre strategia de diversificare concentrica si strategia de concentrare, prezentata mai sus, este ca prima semnifica expansiune firmei intr-o arie conexa cu afacerile sale curente dar totu_i distincta de acestea, in timp ce a doua nseamn amplificarea volumului activitcii curente; diversificarea conglomerata, atunci cnd firma penetreaz in domenii de afaceri complect diferite de cele ale activitcii ei curente, fiind determinata sa fac acest pas de perspectiva atractiva a obcinerii unor profituri ridicate. Astfel, managementul firmei ROMSIP SA. a hotrt colaborarea cu firma  CENTER GROUP din Giurgiu, firma productoare de alcool rafinat. Contractul se va desf_ura pe o perioada de 10 ani cu posibilitatea prelungirii acestuia. Investicia totala se ridica la valoarea de 500 milioane lei din care firma ROMSIP va participa cu cca. l50 milioane lei plus platforma industriala unde se intencioneaz sa se amenajeze seccia de mbuteliere a buturilor alcoolice diferenca fiind acoperita de firma CENTER GROUP. Pentru amenajarea acestei seccii de produccie a buturilor alcoolice conducerile celor doua firme au stabilit ca trebuie achizicionate urmtoarele: doua rezervoare de inox (capacitatea fiecrui rezervor este de 5000 litri); instalacie de transport compusa din pompa + conducte de inox; instalacie automata de mbuteliere cu cap multiplu; bazin pentru splarea sticlelor; laborator de dozare, preparare si control al calitcii produselor alcoolice. Capacitatea de produccie si mbuteliere este de 2500 litri/schimb. Asumarea riscurilor precum si repartizarea profitului se face in funccie de aportul fiecrei firme la amenajarea si exploatarea acestei seccii, astfel firma ROMSIP participa cu 30% iar firma CENTER GROUP cu 70%. In tabelul urmtor este prezentata valoarea fiecrei componente ce urmeaz: Nr. crt.DenumireValoare de achizicie-mii leiNr. bucciAmortizarea anuala-mii lei1Rezervor inox19.00021.9002Instalacie transport -pompa -conducte12.000 8.000 4.00011.200 800 4003Instalacie automata de transport cu cap multiplu215.000121.5004Instalacie pentru splat sticle20.00012.0005Laborator dozare, preparare si controlul calitcii 35.00013.500TOTAL320.000 Diferenca pana la 500 milioane lei este utilizata pentru amenajarea secciei si grupurilor sanitare cu gresie si faianc si pentru punerea in funcciune a centralei proprii. Se estimeaz o cre_tere nsemnat a cifrei de afaceri si a profitului datorita valorii relativ mica a amortizrii investiciei in raport cu capacitatea de produccie a secciei. 4.2.2. Extinderea recelei de distribucie Firma ROMSIP S.A. a accionat in principal in Giurgiu si Bucure_ti, precum si in ora_ele nvecinate. O data cu dezvoltarea acesteia se impune o mbuntcire a reprezentrii acesteia la nivelul principalelor ora_e ale tarii. In acest sens firma va trebui sa coopereze cu reprezentanci comerciali angajaci prin contract de colaborare sau, daca volumul activitcii o va impune prin contract de munca. Avantajele oferite de extinderea recelei de desfacere sunt urmtoarele: -posibilitatea cre_terii cifrei de afaceri si a profitului; -posibilitatea cunoa_terii cerincelor consumatorilor din diverse zone ale crii si a satisfacerii acestor cerince mai rapid; -cre_terea cotei de piaca a firmei; -mbuntcirea imaginii firmei si informarea cliencilor potenciali asupra calitcii produselor si serviciilor oferite de aceasta; -cre_terea competitivitcii firmei. Extinderea recelei de desfacere se poate face prin contracte la nceput pe termen mediu si apoi pe termen lung cu persoane fizice sau juridice, onorariul putnd fi att fix cat si pe baza de comision, ceea ce ar stimula activitatea colaboratorului. Resursele necesare pentru selectarea persoanelor ce urmeaz a fi agenci comerciali pot fi suportate de firma din profitul anual. Un aspect important este atencia deosebita ce trebuie acordata recrutrii personalului, astfel nct sa nu se altereze imaginea firmei sau a produselor sale. 4.3. Stabilirea avantajelor strategiei preconizate 4.3.1. Avantajele necuantificabile Avantajele necuantificabile vor fi urmrite prin intermediul tabelului urmtor: Nr.crtDenumirea perfeccionriiResurse economisiteResurse suplimentare1.Informatizarea parcului de utilajeCombustibili Resurse financiare din vinderea utilajelor neeficiente;Resurse financiare necesare achizicionrii programelor informatice;2.Crearea compartimentului de marketing;Scade costul de depozitare al produselor in platforma de depozitare; Economii de materii prime si combustibili;3.Introducerea unui sistem de adoptare a deciziilor;Eficientizarea utilizrii timpului de munca al managerilor; Economii de resurse financiare Resurse financiare necesare adoptrii lui;4.Introducerea unui coordonator al producciei in exploatare;Economii de resurse financiare;Cre_terea fondului de salarii;5.Introducerea unor programe de urmrire a producciei;Economii de forc de munca; Economii de materii prime si combustibili; Resurse financiare;Fonduri necesare achizicionrii programelor; 4.3.2. Avantajele cuantificabile Avantajele cuantificabile sunt prezentate in continuare. Pentru realizarea retehnologizrii se aloca suma de 400 milioane lei. Astfel se propune achizicionarea urmtoarelor mijloace fixe: Nr crtDenumireValoare achizicie (lei)Durata normal (ani)Amortizarea anual (lei)Anul amortizrii complete1Ma_ina de cusut cu 2 ace BROTHER-BM 845-56042167810604216820102Ma_ina de cusut cu 2 ace KAEV1140075010114007520103Ma_ina de cusut cu un ac BROTHER BN 7556933315010693331520104Ma_ina de cusut cheic BROTHER-BH430-E5266995010526699520105Ma_ina de surfilat cu 2 ace _i 5 fire BROTHER N315437962010543796220106Ma_ina de cusut cu un ac cu transportul firului in material BM-%495097711049509772010TOTAL297714919 Se apreciaz ca in urma achizicionrii acestor mijloace fixe noi si performante s creasc cifra de afaceri a firmei cu cca. 4% in acest an, sa creasc profitul cu 10%, sa creasc produccia anuala cu cca. 20% precum si o cre_terea gradului de utilizare al ma_inilor cu aproximativ 15% si o mbuntcire semnificativa a calitcii. Ca urmare a retehnologizrii, apelrii la strategia de diversificare a domeniilor de activitate ale firmei ROMSIP S.A. prin colaborarea cu firma CENTER GROUP precum si ca urmare a extinderii recelei de distribucie si desfacere a produselor se preconizeaz o evolucie a firmei evidenciata de tabelul urmtor: Obiectivele strategice2000200120022003Cre_terea cifrei de afaceri cu:4,5%10%20%30%Cre_terea profitului cu:10%20%25%35%Cre_terea producciei anuale cu:23%27%35%50%Cre_terea gradului de utilizare a ma_inilor cu:15%20%30%40%Cre_terea calitcii produselor7,5%15%20%30% Ca urmare a apelrii si implementrii corecte a acestei strategic precum si prin fructificarea oportunitcilor ivite firma ROMSIP S.A. poate devenii in 3-5 ani una dintre cele mai puternice firme din judec si poate chiar din tara.     PAGE  PAGE 95 PAGE  PAGE 105 ADUNAREA GENERALA A ACTIONARILOR ADMINISTRATORI MANAGER GENERAL Fondul de salarii = numrul de salariaci * salariul mediu Salariul mediu = timpul lucrat de un salariat * salariul orar Rata fondului de salarii = fondul de salarii / cifra de afaceri Forcele care guverneaz competicia Competitorii din cadrul industriei Noii competitori Furnizorii Cumprtorii ,*l 8  d ^`x| BTp>AJA/B>BKBWBXBaBBB2C3C?CBCFCHCCCCC*D1DE$EFFFFFFGGGGGGGGqHrHHHKK LLbLcLMMN56CJmHsH6CJmHsH5CJ mHsH CJmHsH5CJmHsH 5mHsHR\^`.rJj*< $ & Fdha$ $ & Fdha$ $ & Fdha$ $ & Fdha$$dha$$dha$ $  @dha$$dha$<\ $ l 8 > p  d t $ & Fdha$ $ & Fdha$$dha$ $ & Fdha$ $ & Fdha$ $ & Fdha$TVXZ\^`xz| R $dh`a$ $ & Fdha$$dha$$dha$ $dh^a$ $ & Fdha$$dha$xnprV!$(.,4$ & F dha$ $dh^a$ $ & Fdha$$dha$ $dh`a$,44678Z<5ApAAAAA%BCC}FrHsHH0II J $ dha$$ & F dha$$ dh^a$$ & F dha$$ dh`a$ JJOKMMMMMNNBNPP(QQQSST.U $ & F dha$$dha$ $ & Fdha$ $dh^a$$ dh^a$$ & F dha$NSSSSsZ~Zo]y]}]]Wcecpp'rSruuDwUwVwYwZwyy}hׇ؇ jٙڙ&UV#}~w'^i_`¶ö*lz ]b -]j6CJmHsHmHsH556CJmHsH5CJmHsH CJmHsHU.U6VV1WWWXY[\^^` bWcdfQgkij:lrmm $dh^a$ $ & F dha$ $dh`a$$ & F dh(dRa$ $ & F dha$mmnWnnnxopappppppppqrNspt0uuu*vv$dh^`a$ $dh^a$ $ & F dha$$dha$vvAwBwCwDwVwWwYwlxnxyyyyyyyz{||}+}5}F}$dha$$a$ $dh^a$ $ & F dha$F}X}n}}}}ghCWXtu !_X $ & F dha$ $dh^a$$ & F dh^`a$$dha$ $dh^a$ $ & F dha$XYӄׇ؇ ߎjٙڙ$a$$a$$dha$ڙ]Pc"#$%&UV $ & Fdha$ $dh^a$$ & Fa$$dha$6Ȱ !"#}~ YԲղֲi $ & F dha$$dha$$ & Fa$ $dh^a$ $ & F dha$^`¶öqrR@AB߻˼Ͻн $dh^a$$dha$ $dh^a$ $ & F dha$mnN$%> $dh$Ifa$ $dh^a$ $ & F dha$$dha$  vl  & F$If|$$IflF ,"   0    4 la $dh$Ifa$ -Y[]jph|$$IflF ,"   0    4 la $dh$Ifa$$If 0245Z|$$IflF ,"   0    4 la$If$If $dh$Ifa$$ & Fdh$Ifa$ 0;>}x>Bkfk()0e9Sef+  FGUV  HIij 127tuymHsH jU5CJ mHsH5CJmHsH5 CJmHsHW56789:;<=>|~.W)l<=w^ & F ^ $!dh^!a$![$ljk$%Z^ $dh^a$ $ & Fdha$^ & F ^^7D()*+,-./01234],-./$dha$^ & F /0cde{9Q $ & Fdha$ $dh^a$ $ & Fdha$$dha$QRSefY./0*+ & F^ $dh^a$ $ & Fdha$$dha$+= /01ghF#U & F ^ & F & F ^`U_o  M & F^ & F U $If^^ & F I?????? $If^$$Iflֈ8,," 04 la  FD<<<<< $If^$$Ifl4ֈ8,,"`` 04 la+4:<$$Ifl4:ֈ8,," 04 la $If^:@FGHIK<<$$Ifl4ֈ8,,"`` 04 la $If^KORUVYk<$$Ifl4Cֈ8,," 04 la $If^kve[VVPF hh^h`h^ & F ^`$$Ifl\8,"jp04 la $If^>4SY^chth^hV$$Ifl,""04 la $If^^tuz%joTeeeeo_UU hh^h`hh^h $If^$$Ifl\:,"04 la jkqh^hV$$Ifl,""04 la $If^ hh^h`hP7,h^h $If^i$$Ifl0,"LL04 la789yz{ $If^h^hV$$Ifl,""04 layz> ? b c       !!C!D!e!f!%%%&@&00(2)233X4Y4445566c888::::;<`<b<f<>>:BBBBBCCFGI4IjIIIIIIIJJ J:JBJJJJJJJ K"K>K5CJmHsH CJmHsH56CJ 56>*5CJ 5CJ$5mHsHT? $$IflֈXd,"TJ04 la $If^# / 4 9 > ? <$$Ifl4ֈXd,"``TJ04 la $If^? @ A S X ] b  $If^b c e     F<<<<< $If^$$Ifl4 ֈXd," TJ04 la       <$$Ifl4ֈXd,"``TJ04 la $If^       <$$Ifl4ֈXd," TJ04 la $If^       !C!D!<$$Ifl4ֈXd,"``TJ04 la $If^D!E!F!X!\!`!e! $If^e!f!g!$#%%%F@6666 hh^h`hh^h$$Ifl4ֈXd," TJ04 la%%%%%%%%&&@&A&1'C(*+-.?00)23Y44567 & F h88^8 hh^h`h7a8b8c88888%99:;C;;;;<<&<L<V<$dh$7$8$H$Ifa$$dh7$8$H$`a$ & F^^ & F & F & F h88^8V<`<b<f<<<<<< =^R^ $dh$Ifa$$$If(\<#04 (a($dh$7$8$H$Ifa$ ==.=0=:=^=p=====^^$$If(\<#04 (a($dh$7$8$H$Ifa$ =====>,>>>@>F>t>^^$$If(\<#04 (a($dh$7$8$H$Ifa$ t>>>>>>>>>>^R^ $dh$Ifa$$$If(\<#04 (a($dh$7$8$H$Ifa$ >J?\?n?p?v??????^^$$If(\<#04 (a($dh$7$8$H$Ifa$ ?@"@4@6@<@~@@@@@^^$$If(\<#04 (a($dh$7$8$H$Ifa$ @@@AAAhAxAAAA^^$$If(\<#04 (a($dh$7$8$H$Ifa$ AAAAAAB(B8B:B^^$$If(\<#04 (a($dh$7$8$H$Ifa$ :BBBBBBBBBBCR$$If(\<#04 (a($dh$7$8$H$Ifa$ $dh$Ifa$ CCC\CjCzC|C~C4Do^^^^oVF$dh7$8$H$`a$$dha$$dh$7$8$H$Ifa$$$If(\<#04 (a(4DDE&F(FFFFFG$dh$7$8$H$Ifa$$dh7$8$H$`a$ $dh7$8$H$a$$ & Fdh(7$8$H$a$$ & Fdh7$8$H$a$ GG G0GBGTGVGZGGGGm\\\\m\\\\$dh$7$8$H$Ifa$$$If(\z#bb04 (a GGGGGHHH*H8HFHm\\\\m\\\\$dh$7$8$H$Ifa$$$If(\z#bb04 (a FHHHLHHHHHHIIIm\\\\m\\\\$dh$7$8$H$Ifa$$$If(\z#bb04 (a IIILnOpOm[KK7$hdh7$8$H$^`ha$$ & Fdh7$8$H$a$$dhh7$8$H$`a$$$If(\z#bb04 (a>KbKKKPLdLMMlOnOpOOXZ<\>\R]^Ra0bbbbbb8d>d hhKhQhRhThhhhhhhjj(k^knlnnnrnnn\R]^PaRaa0b@bzbb$dh$7$8$H$Ifa$$a$$dh^`a$$a$$ & Fdh<7$8$H$a$$ & Fdh7$8$H$a$$dh7$8$H$`a$$dha$bbbb^R $dh$Ifa$$$If(\b $||04 (a$dh$7$8$H$Ifa$bbbbb c$dh$7$8$H$Ifa$ $dh$Ifa$V$$If($,$04 (a ccc>cPcbcdcfcccco^^^^o^^^^$dh$7$8$H$Ifa$$$If(\b $||04 (a ccccccccd(d6do|^^^^o^^^^$dh$7$8$H$Ifa$$$If(\b $||04 (a 6d8d>dndddddddocRRRoRRR$dh$7$8$H$Ifa$ $dh$Ifa$$$If(\b $||04 (a dddd,epHpJp0x$$If(4ֈR #pNOO04 (a$dh$&`#$/7$8$H$Ifa$JpLpNpfpppzpp$dh$&`#$/7$8$H$Ifa$ppppppH0000$dh$&`#$/7$8$H$Ifa$$$If(4ֈR #pNOO04 (apppqqq0$$If(4ֈR #pNOO04 (a$dh$&`#$/7$8$H$Ifa$q(q0q8qBqDq0$$If(4ֈR #pNOO04 (a$dh$&`#$/7$8$H$Ifa$Dqtyy{.|||}.}B}f}p}z}}{{{{$dh$7$8$H$Ifa$ $dh$Ifa$$If$dhx7$8$H$a$$ & Fdh<7$8$H$a$$ & FdhP7$8$H$a$$a$$dha$$dh7$8$H$`a$$dh7$8$H$`a$ }}}}~~DT3333$dh$7$8$H$Ifa$$$IfT(4ֈ\ $l #HHH04 (a~"~.~0~4~~3|$$IfT(4ֈ\ $l #HHH04 (a$dh$7$8$H$Ifa$~~~~~~3$$IfT(4ֈ\ $l #HHH04 (a$dh$7$8$H$Ifa$~~",6@$dh$7$8$H$Ifa$@BFxD3333$dh$7$8$H$Ifa$$$IfT(4Oֈ\ $l #HHH04 (aV3%$dh7$8$H$a$$$IfT(4ֈ\ $l #HHH04 (a$dh$7$8$H$Ifa$Vr "lƈЈڈ$dh$7$8$H$Ifa$$dh7$8$H$a$$a$$dha$ $dh7$8$H$a$$ & F dh7$8$H$^a$ ڈ܈VYHHHHHH$dh$7$8$H$Ifa$$$If(4hrl< !#04 (a(&YHHHHHH$dh$7$8$H$Ifa$$$If(4rl< !#04 (a((2<Y0HHHHHH$dh$7$8$H$Ifa$$$If(4rl< !#04 (a(<>N&YG77$dh7$8$H$`a$$dh7$8$H$`a$$$If(4Mrl< !#04 (a($&xD<Ζ $dh$7$8$H$Ifa$$dh7$8$H$`a$$dh7$8$H$`a$$a$ $dh`a$$dha$$dha$ $dh7$8$H$a$ "$.8BD$dh$7$8$H$Ifa$k$$If(40 # P04 (a(Ζ$,.68@D$0Rxj6 prPRVҺֺ"F:.(ƾ̾>\,24frTV VX\@D @mHsH6CJmHsH>*mHsH CJmHsH56CJmHsH5CJmHsHQBDPZdpn\]]]]$dh$7$8$H$Ifa$$$If(4\ l#ppp04 (a(prȗЗod^^^^o\^^^^$dh$7$8$H$Ifa$$$If(\ l# ppp04 (a( Зҗ"oP^^^^oT^^^^$dh$7$8$H$Ifa$$$If(\ l# ppp04 (a( "$0:DNPRoXfUUUoG$dh7$8$H$a$$dh$7$8$H$Ifa$ $$Ifa$$$If(\ l# ppp04 (a(RxBd$$If(Jr4l#888804 (a($dh$7$8$H$Ifa$$a$™ęΙؙ I$$If(Jr4l#888804 (a($dh$7$8$H$Ifa$$.0I$$If(Jr4l#888804 (a($dh$7$8$H$Ifa$II$$If(Jr4l#888804 (a($dh$7$8$H$Ifa$jƛܛ]|$$If(F4#4  0    4 (a($dh$7$8$H$Ifa$$dh|(7$8$H$`a$ *,F\|KKKKK\K$dh$7$8$H$Ifa$$$If(r4#404 (a(FPZfrtK$$If(r4#404 (a($dh$7$8$H$Ifa$ĜМڜKx$$If(r4#404 (a($dh$7$8$H$Ifa$(46\KKKKK\$dh$7$8$H$Ifa$$$If(r4#404 (a(6( X prʵ:$dh(7$8$H$`a$$dha$$@a$ $dh7$8$H$a$$dh7$8$H$`a$$dh@7$8$H$`a$$`a$$a$$a$PRVjt~U\$$If(\ # @  04 (a( $$Ifa$$dh$7$8$H$Ifa$ ~ƺкoT^^^^oP^^^^$dh$7$8$H$Ifa$$$If(\ # @  04 (a( кҺֺ oH^^^^oP^^^^$dh$7$8$H$Ifa$$$If(\ # @  04 (a( "2:DFoP^^^^oW$Da$$dh$7$8$H$Ifa$$$If(\ # @  04 (a(:<,.({sj$<(a$$dha$$dhP7$8$H$^a$$ & F dhP7$8$H$^a$$ & F dh<7$8$H$^a$PP`$ & F dhP7$8$H$^a$$ & F dh7$8$H$^a$ (<HLT`lt$dh$7$8$H$Ifa$#$$If(ִ .0#@VVVVVV0    4 (a(ľ$dh$7$8$H$Ifa$ľƾ#|$$If(ִ .0#@VVVVVV0    4 (a(ƾ̾ھ޾$dh$7$8$H$Ifa$#t$$If(ִ .0#@VVVVVV0    4 (a( *04<$dh$7$8$H$Ifa$<>@B#!!$$If(ִ .0#@VVVVVV0    4 (a(B\,2 $dh$Ifa$$dh$7$8$H$Ifa$$@a$$dh7$8$H$`a$$ & F dh7$8$H$^a$$ & F dhP7$8$H$^a$246<FR^fh$dh$7$8$H$Ifa$k$$If(40#H04 (a(fhF55555$dh$7$8$H$Ifa$$$If(4ֈ<4 #04 (a(5$$If(4~ֈ<4 #04 (a($dh$7$8$H$Ifa$@JT5$$If(4Qֈ<4 #04 (a($dh$7$8$H$Ifa$T^dnp5$$If(4ֈ<4 #04 (a($dh$7$8$H$Ifa$prTV .8BLV $dh$Ifa$$dha$$ & F! ^a$$dha$$dh7$8$H$`a$$a$ $dh7$8$H$a$ VX\G;;;;; $dh$Ifa$$$If(Yֈ #(04 (a $,;$$If(Yֈ #(04 (a $dh$Ifa$,4>@D;$$If(Yֈ #(04 (a $dh$Ifa$;5`$$If(Yֈ #(04 (a $dh$Ifa$P:<&*,02.|~PVZdlnxx`sd04ZtT  P     𿵿ӫӫ56CJmHsH>*CJmHsH>*:CJH*mHsH:CJmHsHmHsH @mHsH5CJmHsH6CJmHsHj6CJUmHsH CJmHsH@CJmHsH? :&(*.046.BV|$dh$d&`#$/Ifa$$dh$d&`#$/7$8$H$Ifa$$dhhd7$8$H$a$ $dh7$8$H$a$$dh7$8$H$`a$ $dh`a$|~\DDDDD\$dh$d&`#$/7$8$H$Ifa$$$If(r 4#H 04 (a(6DNPVD$$If(r 4#H 04 (a$dh$d&`#$/7$8$H$Ifa$VD??$a$$$If(r 4#H 04 (a$dh$d&`#$/7$8$H$Ifa$Z\^bd>y$ & F"dh<7$8$H$a$$ & F"dhP7$8$H$a$$a$$dh7$8$H$`a$ $dh7$8$H$a$$dh7$8$H$`a$ $dh`a$$dha$$`a$$dhd7$8$H$`a$>x`xFH`s$ & F#dh<7$8$H$a$$ & F#dhP7$8$H$a$$dh<7$8$H$`a$$a$ $dh`a$$dha$$dh7$8$H$^a$$ & F"dh7$8$H$a$dfmk$dh<7$8$H$`a$$ & F$ dh<7$8$H$^a$$ & F$ dhP7$8$H$^a$$ & F$ dh7$8$H$^a$$dhP7$8$H$`a$$ & F#dhP7$8$H$a$$ & F#dh7$8$H$a$ V2|6}}$ & F'dh<7$8$H$a$$dh<7$8$H$`a$$dhP7$8$H$`a$$ & F&dhP7$8$H$a$$dh7$8$H$`a$$ & F% dh7$8$H$^a$$dh7$8$H$`a$ ZvjTf  ~nb $dh7$8$H$a$$ & F)dh7$8$H$a$$ & F)dh<7$8$H$a$$ & F)dhP7$8$H$a$ $dh`a$ $`a$$ & F(dh<7$8$H$a$$ & F(dh7$8$H$a$$dh7$8$H$`a$$ & F'dhP7$8$H$a$   N P R   L   @ m$ & F+ dh7$8$H$^a$$hdhP7$8$H$^`ha$$ & F,dhP7$8$H$a$$dhP7$8$H$a$$ & F* dhP7$8$H$^a$$ & F* dh7$8$H$^a$$dh7$8$H$`a$ @     "kw{k$ & F.dh7$8$H$a$$ & F.dhP7$8$H$a$$dh7$8$H$`a$$ & F-dhP7$8$H$a$$ & F-dh<7$8$H$a$$dh<7$8$H$`a$$dhP7$8$H$a$$ & F+ dhP7$8$H$^a$    wx,NPrtv >"$8VT8D4*,\^nrX| : @CJmHsH@CJmHsH5CJmHsH 5mHsHmHsH@CJmHsH>*CJmHsH CJmHsHJwx,Ptvt "$q(q4qi$$Ifl0H$ZZ04 la $$Ifa$$a$$dha$ $dh7$8$H$a$ $T{${0y$dh$7$8$H$Ifa$i$$Ifl0H$ZZ04 la $$Ifa$ 4:@F $$Ifa$$dh$7$8$H$Ifa$$dha$ !$$If(ִh #$ 0    4 (a*^ $$Ifa$$dh$7$8$H$Ifa$ !$$If( ִh #$ 0    4 (aVjl$dh$7$8$H$Ifa$ln!8$$If(ִh #$ 0    4 (anrLx$dh$7$8$H$Ifa$ !$$$If(lִh #$ 0    4 (a~$dh$7$8$H$Ifa$!$$If(|ִh #$ 0    4 (a hlv$dh$7$8$H$Ifa$!$$If(ִh #$ 0    4 (a " t $dh$7$8$H$Ifa$ : T V p v z  !!"##$t$z$& &>'D'<(B((())|**^+///>0@0:1<14V>2?D???A"B4G\GHHKKPP>Tabbc cccXccc$d&d,dɶ߬ߢ5@CJmHsH5@CJmHsH56CJmHsHjUmHsHmHsH6CJmHsH@CJmHsH5CJmHsH@CJmHsH CJmHsH@CJmHsH@t v !$$If(Xִh #$ 0    4 (av z      X!~!! $$Ifa$$dh$7$8$H$Ifa$ !!!4$$If(Pִh #$ 0    4 (a!!T"X"b"l"""""$dh$7$8$H$Ifa$ ""!$$If(Pִh #$ 0    4 (a"#h#l#v##$p$r$$dh$7$8$H$Ifa$r$t$! $$If(Pִh #$ 0    4 (at$z$h%l%v%%%%&&$dh$7$8$H$Ifa$ &&!t$$If(Pִh #$ 0    4 (a& &v&z&&&&:'<'$dh$7$8$H$Ifa$<'>'!$$If(Pִh #$ 0    4 (a>'D'''''(8(:($dh$7$8$H$Ifa$:(<(!$$If(Pִh #$ 0    4 (a<(B(((((((($dh$7$8$H$Ifa$((!$$If(Pִh #$ 0    4 (a((*).)8)B)f)j)))$dh$7$8$H$Ifa$ ))!\$$If(Pִh #$ 0    4 (a)))))))))$dh$7$8$H$Ifa$))!$$If(Pִh #$ 0    4 (a)**^+`+-/////>0B0D0F0H0:1<114X:T>$dh7$8$H$`a$ $ & F/dha$$a$ $dh7$8$H$a$$a$$dh7$8$H$`a$T>V>2??A4GHKP>TBTTPW\\H\n_acc$dh$7$8$H$Ifa$$dha$$a$$ & F0dh7$8$H$a$ $ & F0dha$$dh^`a$$dh7$8$H$`a$cXccc$d&d,dLd?$$If(rhT$hl04 (a($dh$7$8$H$Ifa$ $dh$Ifa$LdVdZdddfdlddddK$$If(rhT$hl04 (a($dh$7$8$H$Ifa$,dfdldddjepe ffXf^fgglgrgggLhThhhxiiiiiibjlln"nooqqu0u2uvvvv|6<HJ\ ǽ5@CJmHsH5@CJmHsH5@CJmHsH5@CJmHsH5@CJmHsH6@CJmHsH@CJmHsH6CJmHsH5>*CJmHsH56CJmHsHmHsH5CJmHsH CJmHsH6ddddPeZe^ehejeKPK@$$If(rhT$hl04 (a($dh$7$8$H$Ifa$jepeeeef ff>fK$$If(rhT$hl04 (a($dh$7$8$H$Ifa$>fHfLfVfXf^ffffK`$$If(rhT$hl04 (a($dh$7$8$H$Ifa$fgggRg\g`gjglgKK$$If(rhT$hl04 (a($dh$7$8$H$Ifa$lgrggggggg2hK$$If(rhT$hl04 (a($dh$7$8$H$Ifa$2h‘\ޒ.FbԲ~`b(nعn$Ѽv(@CJmHsH@CJmHsH@CJmHsH @mHsH @mHsH6CJmHsH5>*CJmHsHmHsH CJmHsH5CJmHsHB"vI===== $dh$Ifa$$$Iflֈh\ ^# 04 la=$$Iflֈh\ ^# 04 la $dh$Ifa$"r=$$Iflֈh\ ^# 04 la $dh$Ifa$= $$Iflֈh\ ^# 04 la $dh$Ifa$  *,0=8$$Iflֈh\ ^# 04 la $dh$Ifa$0ƄȄ=t$$Iflֈh\ ^# 04 la $dh$Ifa$Ȅ̄N`fv $dh$Ifa$IT=1== $dh$Ifa$ $dh$Ifa$$$Iflֈh\ ^# 04 la>=11 $dh`a$$$Iflֈh\ ^# 04 la $dh$Ifa$>@<>@BDF‘đ\.D֝0؞DFȬ$a$ $ & F3dha$ $dh`a$ȬBԲֲ|~b(nuZ$$Ifl4#H$04 la $dh$Ifa$$a$ $ & F4dha$$ & F4a$ $dh`a$ عڹT0@$dh$If]^a$~$$IflF # h0    4 la $dh$Ifa$$dh$If]^a$ $dh$Ifa$ $~vbv$vbvLvb$dh$If]^a$ $dh$Ifa$|$$IflF # h0    4 la ѼҼ8<XZvbvbv$dh$If]^a$|$$IflF # h0    4 la $dh$Ifa$  |~ bbb|$$IflF # h0    4 la $dh$Ifa$$dh$If]^a$  &zh bbVVVVV $dh`a$|$$IflF # h0    4 la$dh$If]^a$ $dh$Ifa$ >@nx $dh$Ifa$$dha$ $dh`a$ >.@" @BDHbdpr  tvrx¼>*CJmHsH >*mHsHmHsH@CJmHsH5CJmHsH6CJmHsH CJmHsH5>*CJmHsHj5>*CJUmHsHG.6\PPPPP\PP $dh$Ifa$$$Iflrb #KLKL04 la 6>FNPP$$Iflrb #KLKL04 la $dh$Ifa$ "*24r|\PPPPP\PP $dh$Ifa$$$Iflrb #KLKL04 la |PD $dh`a$$$Iflrb #KLKL04 la $dh$Ifa$0:DccH$$Ifl\\ # FF 04 la $dh$Ifa$ 0Ncc$$Ifl\\ # FF 04 la $dh$Ifa$  FVii~$$Ifl4F$|0    4 la $dh$Ifa$ $dh`a$ $68zPPuuiiiii $dh`a$~$$Ifl4F$|0    4 la $dh$Ifa$ P"ZLt 2V $dh$Ifa$$^a$ $ & F7dha$ $dh`a$ $ & F6dha$$a$ $ & F5dha$ BDH8$$IflrHPH$,804 la $dh$Ifa$ $dh$Ifa$ $dh$Ifa$HdrvP0$$IflrHPH$,804 la $dh$Ifa$   P$$IflrHPH$,804 la $dh$Ifa$ P$$IflrHPH$,804 la $dh$Ifa$  vPPH$$IflrHPH$,804 la $dh$Ifa$ PDD $dh`a$$$IflrHPH$,804 la $dh$Ifa$rtr,0xpbdD $dh$Ifa$$If$^a$$a$ $ & F8dha$ $dh`a$bdD.nV0 v      P j l        `d\`~8:FZfⱧ0J j0JU jU5@CJmHsH5@CJmHsH5@CJmHsH5@CJmHsH5@CJmHsH@CJmHsH5CJmHsHmHsH5>*CJmHsH CJmHsHDTI===== $dh$Ifa$$$Iflֈh\ ^# 04 laT^`d=$$Iflֈh\ ^# 04 la $dh$Ifa$(:=$$Iflֈh\ ^# 04 la $dh$Ifa$:@PZ\`= $$Iflֈh\ ^# 04 la $dh$Ifa$=8$$Iflֈh\ ^# 04 la $dh$Ifa$J\br|~=t$$Iflֈh\ ^# 04 la $dh$Ifa$~,6 $dh$Ifa$68:FZ\IT=1== $dh$Ifa$ $dh$Ifa$$$Iflֈh\ ^# 04 la\^`bdf=11 $dh`a$$$Iflֈh\ ^# 04 la $dh$Ifa$fbdf $dh$Ifa$ $dh`a$  "T\\PPPPP\PP $dh$Ifa$$$Iflrb #KLKL04 la \dltvP$$Iflrb #KLKL04 la $dh$Ifa$ 8@HPXZ\PPPPP\PP $dh$Ifa$$$Iflrb #KLKL04 la PDD>^ $dh`a$$$Iflrb #KLKL04 la $dh$Ifa$  PRpr&`#$PRpr  RTmHsH CJ mHsHmH sH CJ0JmHnHu j0JU0J)   RT^$a$#0P/ =!"#$%20&P0P= /!"#$%d+p8,p8-p8.p8/R / =!"#$%48586878CDd<+wh  c DA Rotation of orgRGOO?cDF[GOO?JFIFLEAD Technologies Inc. V1.01C &07&#!/E=45069:4BSA=JX[SMhL5;bcb^ktlIXs`b`_C--_?5?__________________________________________________X }!1AQa"q2#BR$3br %&'()*456789:CDEFGHIJSTUVWXYZcdefghijstuvwxyz w!1AQaq"2B #3Rbr $4%&'()*56789:CDEFGHIJSTUVWXYZcdefghijstuvwxyz ?:( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( (@jc'=[Mj(Vwd~fzo`w2CnېOsP֢OCEu-$H}!D,;IZf@JF3{ JBȠR=r)X/q&լbwBYHO`+9{ؘ98M_L`#eO9#֕儞Nyew斊 V4/i Uln8PKaց3SKhF}ҩbzK=Y,FJW5 )f$ $C.~Z,; wFc J΋ . fevt3 c>N¹f)c43RL{n=hYZZEe@c%Դd1I0V\nEϩ?EpBA~Xw+險jOrP.6Gr=O֛Ի5e M!Gܼ7cEruEU:Ζ]W<3Nrfad"IE& /bӣ,N:"ټ{ s;^^+=ESG5-9 ax>Y}B8Y'EIT-eTph'y<`%% 6x@5-8~МѓQ`g _̒NWzg֋.5 +hJXeyJ, j[Esg 7Ҁ6C_6"0 8 Afad|y : y,b4jè,2()TU[E,S3( ΁7v2z9h7vFdI]8XoY-$0$FEܤ~t!1Ek O(@2H%v9Qz@<ƥI$USЩ4( ( ( ( ( ( ( ( ( (@P@P@P@P@P@P@P@P@P@P@P@P@P@P@P@P@B1 Ha@P@ @ @s$#I>eϢ:obzZYZ՘6ejt]iTy[x[\tXl팑)&;]F[hHJ2$t?Zl,Z6{q3}r=)nDz+K4:v3ݮ[=XRiZxD1A I+]ۛ=682 cs0eOJq=i. XʠEPO#luݍqŽ,c?΍"քr}|>ԻwM._`^;|iY){Ybk{ by?ZFcьotlY(P%HAFifjBPnsޤhI[ly*("b!$5̭{.jd"Yi11_=]9.mg%֢L?݃ 1O-k$;5qŎ U)t؎d[0{˜u7jJ9i: jКia4 SA[Di(Yw-ԿvJ7en`h݉hZ~szxRT `jGAGՉO֕bmosi{CT>: ڏ+;O I0E `2iW.bF=qFI"~2#kKv7nTϰ[MĂ4 ,i k.O5R4!VR(JC2u)$-t'Ǜ>;bN]n(rC, 3FT29Sq [e䩤ˏOirzZp\[ZGR 6Z[t?8n28\ mv'.huF|IDj.˜豩1IM.y^W;吓ҭ?vn[fWPu >mJ[3M͎G@KCcm+S$@SI'_jP[dF=Aя mOܫ z+ yM?Zl-qEi uu4-e7R%uHe4>ow#E.2m%;3%* 7|яluVmA5֝7x =O^-V #ދn<-'ӸX[6gRYXK2bX?*3P[[ZhߦJbfnmᦶ^A ~`m>q]$QqؒW(R5rhKG^Q$O9bi+o>[v "ϧZ̀9RXmޓc}$SNc. &@CC `zQphzz]@IF=,h C3CӒYzIev֝b[=*&v @Xa ' t3{kM2l`Iq"rH/…O 3L]mfmA#IK)#!SE~༻cSp ʃL_6]=`n?;ķpo.v?lRLF_YO+G),MyZ^ l΂ܥO9h4\$.p;Hek*Fmr4\Vmޑkys Ԍ >`mȐ `zSmF.bF@<~=3EÆk׾, ~Z.[ֿ2Hd`\b9۵|mh?)CE3O?j9g] gw-=ZK7zK=bʹWp $2B6HcdSOvG@ ou5w-#۞?\,\.a$,TךHlV%.SXIx./pʁv?֕ǤAG Qp==mO1$=A!Z_Km)6XmE/tt_9>p};@Q RJm5_A I,}2);_1S$nRpO1چ$SjwM ٟiZaxV@o(ꡡX:J}[řP$QX .hN3mdbzC`-1ΞawFvr9ɥ}B4tu#<EiGp b#w dnR}F-KiW7&i.v\@3($‹WCEk;vOH -x(1߮?*.V[yeNEֶ1ZF%gnǹp髧B23;1Mn4;9@-;\Gym9E۸ {. aQI8`8)ib+q C֠f ET2NIb@P@P@P@P@P@P@P@P@P@P@P@P@P@P@P@P@P@P@P@P@P@P@P@P@P@P@P@@P@P@ @#67(P@4EpCGUTzP1h@P@P@+ccpdFeN'UUTa@-!& @€ ( (( ( ( ( ( ( ( .e3$]I A-mX'O4 ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( (P@s@P@P@P@J( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( (Ƞ ( ( ( ( ( ( (@(P@P@P@P@P@P@P@P@P@P@P@P@P@P@P@P@P@P@P@P@P@P@P@P@P@P@P@P@P@P@P@P@P@P@P@P@P@P@P@P@P@P@P@P@P@P@P@P@A>!#dVHdnAyǩ.;Fp96TX.)fsU 0?:CK8[d"3#8\osP1lryD~F?:,W7D3BdEm灞\ta [hBKsq(Oo!*+0 @ $2_`2ZhƽxQEP@P@P@P@P@P@P@P@P@P@P@P@P@P@P@P@P@P@ ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( (oCBWKo:Pط@nhawUf`0O>„&ejVq% np2AUn&OtfU!#+9]ޣԨYj23"GQ۬j1LauYl)ҀUKkihK-y  ĿI" |wϷ]Tvbٹ+'t7V/Zn<=1QZ~p 1<(@͛` T+ t%JlH;w@Ι$ʗSCr4ω=iB\e>Cn`iqژrFt,g1J ז`X]Y  &H-l+\ ΊpE+i"#^ q>b]HĐH@X)>f?N)V .A==*KfLcƗ2|Xϩ"k hۢ28HewrlKbn㠧EŜ\BG"~7%&prz4P#be, Xr@ I}~'=>lm%dx,7`HuRO"a/hIt8ZKfEvFe&4kMҌӳB\a@P@P@P@P@P@P@P@P@P@P@P@P@P@P@P@P@P@P@P@P@P@P@P@P@P@P@P@P@P@P@P@P@P@P@P@P@P@P@P@{P@P7 LcV⇸-t q-,K61b Vs^ >٭x(}W~<Šb[- 7Q- /u\tjw5s`޿@/>O?Ƌo|v'`^*ty BTDb`䎙9"込 4 >w>~iQ`wO*B|&/ۯ;EO*'U .OE.iQ`'t⨰ۧ~6Ooz'\fosq>q Q`*' ⨰\?db,+5lq,;G? ;)ԈK+NgM[02F"{[I }[0 ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( (: F{L ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( (# ڜH^16е9PkFV bt(1f?ƀEֆo8[C_#?X*4 @A_Tg֏0@w>ag@O'[5+ZHxFV? Qj5|ThBzA&{z Qj!Mt--vFZZ٣7+ Rُ[ Q˯c-5.|cQj5 Qj)]s4A-YrNFqX.>J))w8 W=s)n?71ê̋& :бow-hMnd6@UMB+K%%.[ÞN=i^Oei$+K3Y⻶c,,Ře{v6UVY [ؾsn( M)u3qq^!*>>qO˧ n.C?]rxLh(9R= Ou,_q\!JC (B0 ( ( ( ( (@(q@4_ZP@P@P@P@! ( (@= ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( :@P@P@( ( ?% L~TZxA@Š ]?(R4!;1܁v`cӏ@X=&>gt8OEbpF&ʊQ$i#Lįw/Q⋅]&{9D#@;-~{Qp",\obCq=dp)4Zf#:P!_Fx{|ˀwg9ҕćMv]̐Pg Eb;"+"b.0G ;cE 6?J/X|dR<@\,) 3[N n+Fso/pZOM,Š (4P@P@P@( ( (}(9@(P@P@(h (( (Aaր ( (x (4B0@P@P@P@P@P@PP( ( ( ( 9 ( ( ( ( ( ( ( ('Ph ( ( (@Ps@a@@ @%@R\Kg.i 7ʀr:ր?_j`/z@( C`(-*jdhLJLc ( ( ( ( ( (9SȠcy4(RhP@P@ @bg4Zw (@PPP@MB0 (=(P0B04ZP@P@P@P@P@P@( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ((@ @ OZ(bP  I\" ?4qCiO]$p.4i=ҰU?j,Q#.?@ 5M,.4XPEWJ}},skZdaO"mΫ3ޝqVO}/?pw)[I#>[J9KX.ںWCh\TE}jWC}t/qy`ZKKI$LF~1!P@y ( ( ( ( ( (( (;!hP@h ?- ( (4P@P@;!hP ( `hgҁ %P@P@u ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( (4P@P@P@P@Z( ( (=#`p~F V F4`JQ`ѯiQf;zJat'$:)8E]v?:E|A?#o‹ Ea\ E] r3?Jqo_?@\yt7QE2H@ zP2z(h ( ( ( ( 4P@@P@h ( ( ( ( (B0s@aN4PFh J_Z(b@ @ ( ( ( ( ( ( ( ( T#@P@P@P@P@P@P@P@Ph ( ( @P@P@Z@{S;s([E;SԘS'׊Y?.)sL@V)仹aL r KR` ƐN1ZC(H4FU|dj`)(4az`zPt0q@]]Z";mRs昉q@  q˳s n&(h ( ( ( ( ( (@s@a@% ( (4ZP@ ( (!A@ 0NZ!Ap- AhP@P@P@P@P@P@P@P@P@P@P@P@P@Pu@ @P@P@#@P@P@b (P@ @ ( ~b8)AP҅=fZ C!@뎔! yB7Zv#dZ,|?e60>֘ؼ-U8;qijKVbW+#- ('EF?ٿ* \B0 ( ( ( ( 2( (4P@P@P@P@ @€ =@P a@h@'|P b@!z1$!hPb ZN:4z1 P@P@P@P@P@P@P@P@P@P@P@P@P@ FH>P@Ph ( ( @P@&h O@9 !hi2pNzӰ ڋpy`,q0sIn,c5(`Z1$I"$2 (XFƋ21\'֋xgiRA@4Ef _$Qpxz{RZ/8]Aր (P@P@P@u (] {TeB_1-\ydmȣ,r͏J9o @C qcWQ+o6qFS@=) `d%d6~d{yf}zPffQK'Қ,evqq4O,V}ۖ,01ǥ8F(Ɇǰh+vO _@4!nA414) (T^PP :@P@h (P@P@P`P@P(B0 hJ1@ h 8@cA@0(th %(@P@&!sס @€@bP (E P@! (8By ( ( ( ( ( (P@P@P@'z j\P@P@ -P@( ( (@s@\!@@ 'Z(hs <hp3Uq s֕q@!Žx3\0 ( ( ( ( (9@'.h P@\@P@P@Z(9B0^iPr1'=i HbP(  @h : @Pg-'-P@ (9B0 (n>P@# !hP@P@P@P@P@P@P@P@P($JZ( (>@`sLC ( ( 3@& (c84__z@-Ҙ -P @mFWG4{qUNzZk9OAN#M, .לLҸƽQe'=),SDh˃@oeoLƋΏ'_g\v"^o +Xg,cFQqzilQpãݗf|8 .t{+zp*,s HccJwk: $@&897rJ&+g1?€"67G Aa>{A q4\7)c?a~'M -G'M`:}FL\, eÎ 4 =W9#y>)L\f6H,\a@ @ @P@{P@P@P@P@ ҁ- NyB0A .(ZP@hZb!hADZ-J(@b@PP!hu @(hJ/4Z3@&3@! P0P@@P@P@P@P@P@P@P@P@P@( ( (4P@P@( (  LP!8L `);=(㟭hPP}(ǵ1 HbuB0A@@q@}(hP@3@ @ub0?E4^hP@ZP@P@P@P@P@P@P@aq@@P@P@ ( (@P@!hh (>Z4- B P@hbށ @€ N9aP!hZ)a@P@ riS ( ( ( ( ( ( ( ( (h P@ ց @€ (ށ @€P@s@h@Eӌ昅P@s@P@ @€i!i(bj=sL9֐ @ ((z@P1C_0BԀZP@Z( (P@PgPր ( (  ;hq@- (P@P@!bP@P@9@ (f (Go?v 7+1'2/ΐ.. z;[k!h5En좍h"$ڨÓ ]5U=Q=`#ٟ.QauDi7M+67>O&74\,b#PS6:>]EbGěP_<'Z -dg&D<֞/54M/@ɦs$$Shc3 cY=/?ƀ qyƠ?\uyb~ G[_}ceL5o`G~*4 E>?qfyǩh~g k?th4 CZlֻMo|7F筿Um2?{o#ThZ|U筿U̶Tho-Th]k?U{m|Fm祿Uֱo*0 {<;@ Mr/vu?SF<v6K@Om'@qg]*4 F8컿x@|A@ _1w?oj.q_ ]M`EoMg^ܶ-P?ۤ}h[l|c^ smמ5}( ~o@1h5+Q7ۮ`&zl Yo_p]deF)g`?5^4 E#^lsO+oɿƋ Ԏ)O* ,񗧪TX'\fq~q~TX}?3EO cSU; 9R"D,P{P  8 C@ZuBLBpx @€ ( ( ( ( ( ( F%nѮc pEdNAȵ](峲\1QExG(tQE\J( ( ( ( (b)^%{tb.TZB:@P@P@{P!h9ޘs _j@lHbP=CBeʐhɠ1@ќ: @-P@( :@RڵiE H@€  ( ( (({b Pր 6g>eP1h ^P@3ր (Bua@ @ @ @& J-ts@ hE]4=yC\€ ( CҀ9bHaր @€?:( PP!}@ci^N2N0>4*FP4 Z8(4 ( /ZCLB|(ԆP@P@%/Z( ( ( ( (m{\GMHa@P@P(hP@P@PhiC (B0@P@P@P@ 9A@= 1 @`9@?)TRya@h :P@ ( (@P+LPċ ( ( ( ( (*84) (P@P@PP =ha@!R MSL\a@P>PNP(hj(h (iJ?a4{!%/Z( (90 Nq@IE P@P@P@P@P@P@P-P  ( ( ( (@P@P9FmOԻHa@ h NZP@P@zuB⁁=(q@ L4 \RG03z@T{g#@dfhځ@P>P@P@PFh (>G" ( ( ( ( ( >&}S]hPFh ( ( JZ84ZAsL9M0i7 b!P@ZPcZPrh (ځ zց%1b@ 7 6B{1h (P@@'J(A@Š ( ( ( ( ( ( gB;\@BP@P@P@P@P@P(4NKy ыr @€L@ @€ ( ( (LAH*9p 4s@ @zKSO1Be)u@ nQJZC A@ @ PP@4Pw hJߏG?6$]0 ( ( ( ( dzjP@P@P@PP!~ J^m1 8184dB}ϥ!P@ f>ZP1@@hh:!y@í4Zb/ZhN,F٫c?/5}Z@W~KT~W) ^={RH][N!K/&E ?/oA/uX>qMSΜΘҐO]>AO`{c>N?Vm ⨰ SI,f $8;) (@AwpдsqB?YHi-E"QѬϤXk\?4 DkhtCm4VZ'@s?w`_?‹}[_?Q{O€,\e3e*NpA2zu(M2p2h  N¸ڶE5[oM~(\_[N&oX.'8ļu4X.!Q/p:Ŏ31\(\L(  FUoq\HS[(LoSt74p•A Z,t\)4X./>_JEki'^atU/Q`+ <Z( (GրAڀP@P@P@P@P@P@OT>B\ ( ( ( (*Cu?ZlEC (?\g]:љS dg\Kqc0$ ׃iڡmE"̡_n~B u[+u,W]JømbE+.HcSOQN1Eb+#My]#fV>!34Z 4xI|c`?ʘŦ4x>z  NyȠbff"2 DgLH8@tGa3VKZO/F3G';Ư^{?%&kqZ #㎽hɛHF)*_QP6hw2"E%.~z8C4d@ ,zD\y%ܘ*z@$LP3\<4c巸;˕wfgʑ(9ܳ2 ܁q3r9#Hr:wP@P@AwtP UWnSdIŅ{&OhXp?hXK0ym'|LI m$ʝ L@D&)q$r @h)C j6  GuyNϗ-Fp9&dLm@1q˲Lm9?8FDk1$6#?:8dSgk`GhO_q h -C) 9Fie(?)=E>hP@PKY[Fوi Nށ @N[8.ø="u̛z7Nrh.d{TCS<s.߭ 0#;@M}iF"41%!Y-ցeN`7c=hCE+j?uʄ>P@PtEMKB΋B !u[m sTi65嵖BW\7?΀'y^yъyhn3"<,C$dy"wHvfdR< ߭0G}hu*G |vܻ9 $lC#ȪTOҐ/8 (*B94 VB("xB`ڋ"32GPJ H:*0yKX "ϑlc9q_4@/5%sCFmꖮD0zQ}BGgq572DcX-H1fѭgM;c=IA-`ټ1U»( c܊7B*aqQs &rGW=L mr/.dXIB)rޘWٴGt2dp^q)(|\c{gY"# Wq@[S**aIC ( zpO_3Tؑr€ wN#Ka2GQ)!Ycցt=֍)81t~$esM7mH0zB2zZ"4"'K*߶ Fi01.9e  q,>tɴ}ޗ@6++Ch"abJrh@V \( 3@P@P@P@P@P@P@P@ST l_n (9 ( ( ( S܎gM"!R/ͩ4̝=I4XjWGk4Xu-Iw,*23@Fi1ϫ_ixmp#P5+ycVe(9&> F̱Ypwc3RuA\c]m9u`b;۶}NsR:AjRZdfpGaHfhS*.>`)5#QʚOaD[oʤd( (8A@ 4 Z(Xj-gQ%ν) Z@gjڄ M >b"c68deTF! 5LI s$K0Q4b&ԯ. )'/1v3Pg ׺H5 ;XGE \C,~R9,ާ :sVh)N2lsP^V[YBq#|GAu%[8/06 +g^ h>iRz簠c%>i ovR>J-幷=`4r)cwڎF]INˬ,Ig?|ZV ԦTdnqL5llr?iX.GZ5!2lצi.M>4c<ϠV >R Be] v &u%V?_ &馶`\0 ( i_ 5tJU#HbUy6'vśQ)%u`sEMZk`} Ǵ@E6=n&1I|·harYuKH&a+=JEĖuVڹ TXB|pYz(\8!QrѝCjPXfb3[@XcɅUԿ7e~) (S@*j@y ]Ѕ4"Ҙp<qQuCE" ē@,$QY 8`VɏdSmmm p]K! 8hnuݣvy8E @g<|۽?ɢ3^Zu$P"mZ,\eqLg; G}ŏ1oNh mZ!w -E*Ͻ k<##+rI cvٷX@ i *JA=2(bF!0)e#C!-TԳW}?!M @i ( ` 1ڀ" $OΘKX$T{giX κVigX &"Hf@ #lR&29_D6WHd٤0@~ - wY/ɢW@P( ( ( ( ( ( ( (*jY\E@ ( ( ( ( Qq^6t&5+5Xr{2*2&QQѠoQȄL>H&УhF)_0v>(Qqn]*cv:?J@^VB6R2h<@w? ,m_Hh"J7Jij&Y *J'h P@J( (Gsl?FOR٠c wi-В0*W*?4b[JoYb{$SVVA.+å<NҴL0Eal4lw(4 U?:_ 9ӊ: !HoI3%˸=p< =v<*ñ^ i"o=ehD =?Κaa"[)$@T xy<u:D;#HA\~Qp4\/mn 8d:.$i.P HQ_(XyAH҂.X }0zƅ7 [j&@€ ()i sn?7v>⾴tYU l;+\]Bm(Q!dݰ9ѝGy:<񌎇Ƅçu;Oq!1*=ҋCL ; ~1ϧESZ;d\v$CimG,eQߟZ.HZF\,zҋ^MI.T^拊âӮ#6Alb8R^NDnܱ$"lų˼9v$x?d`omE}+\hl1ySNG9J@:-|즚ى ( (mq? i (,jjۈ9UՎ#CL\q3# `qBc"M*h$JdrXv^"޷qKqXtV[]!i!Ƞ 6s{+fBcC,m$+ȲgcրD1[α/%ٓ q:UM>ԣf105-cx#U?P) +j#6wC7_E Z9 (9B2SB.RP7?id0S)]ǀh3b-^EJ;=Tܼqkqr=xl^B}B ҬmTG4!v ק1QӀ]N;=Z]kyX* ^ۦ= b{+١KXL~p+/D@ @#}Bh|i%J2Us#Ocn4-yNP8hVЙ,^^#~^r>zb#]:yC( 08;cmqRYLhis@4o{-hTԎ-*2NԀZC!hz ewP4\6 1TI[R_E#[|ژ u+iB,0݃.R͸S텈sJ:[6v -hJ_:E12cϕ*yS9Ԍ_L+/q *RG7PaT ֠cP@[Q]gy?''P@P@ZP@P@P@P@P@P@P@l}9  ( ( 1@P(*\Vr 6+u,Ҹ2~̤RO4\,9tMzZDO&PFEāv\ڠt\ pOoˏ~U7lOANZvQE<(GJ.3"GG4\C@€ (9 ( ( w؞;v!^s܊{_c>ltB&?V>o?, ϺTX.Q>?U n\UAuݠs2y=iW'?*υ9PN886/Ep՗|.zz/Equp'M_sw34m&8yfn/g3MHa@P@f[AkY}B0r Do.EpرM+CK3`5-2aDE^p`p<h\?l1`lt>o&m7H ִd[ u;8&O8`Xӈ<ӟݿEihIL,c~Xw4Q`״f8+p€"P., ϒ?4Ԥ0h"I #Qp+&Y; &ueoam4\,PkE*k?aNc"qI  to\r0dlrEɎ`}}$jQ:\hp1z5 4W qȻϼ47]1ԀV@W 0An  ( LP=K&B" qi8 `J0@J@\Geu0vS  XA$nFS1'zb@1h5`Y1ϭ;w h1 o(hPh(H,B.R~ >^(84) Lb2rF)b (s@a@WS+ꛧҚ, )P@PP@ s@P@P@P@P@P@P@P=UA5[^@ @P@P@ ր ( (4P@Q8OlK# (h P@P@A@& 1   - C@eEsB.TZ3Lu P@P@P@P@P@P;}? @3 wM\a@b ( ( (4P@(UԎ-oGSBeH@ @€ ( (@()XcD?H d:dévbu}+9+ot0,My~2[@c P\EkjK`%X]D̀Tj0[$Q,ݔ6q@"7qYA{u9(jm8RWebJ'{dw:Mя8b >?|^\Z2:Ҙ\KB'=. -~繒(U3 1 #[>C69~:h՝䷑ʥ6[PǰHe@@4?nGƛ! P@sLE=PmDžtRP@@ 0ýE!ց ց4ZP@T?7)1= (P@P@P@P@P@P@P@P=[Am9U Z(fPր ( (- N\P223|ka2)O< 1( ( (" P =0 @c=hԀi)Z-)j8Ű4&\1h P@P@P@P@P@P+{EC ( ( ( P8 ZBg&P@4P@P@P@!b?!MHa@ Dl~#}vv@PUY<‹hXw{GO^hE+#+*;qc<7dj.+ =[#I0kb r(Lv#?bd6 F9r(HŦER@ g!\$`qϦY^?*]mI \]N_wItapY#GFvsV4@Zg7?ob. Cց@ @-㹉;N:=L+eBopd=? L.GhJb''˟J$ `KcÆ8q4g\?ӧ?.!Ync7b7 0&O& lnKM l.n}㰿ao?.e|G?)la "شVơlƴ_k_P?=lZѼR]GG?4C ( (P@P@P@P@P@P@P@U6T!2_@P@TFg*7`i*2~ʾ| "7:dIqjO$+}y&Aʫ$wvd4 Ekmh/ʀ,un7j'hHkkogl0MfqcxL`iT^5v];KGǍ3utY ɦƬP2gbbI&$$IDP@ f@s@8IM5]0@ @Ġ ( c+7p)Y"_)iw<72ߪ:6c~rR#Fn $dz: n8Bb8o݃yѤҶHkNo2$wf0 L8Q.&ƻ4L8娰MB;Cy 8'nzgԚ_)nϒr:DJ!q9al7 y{P} Z#RqXꐙpsR1h4 =Q+ )c)Rm?h"Y2r ֘uN_˚;KqHQQ%,N(i슳,}>$Wz΍h꤂(̭hB9p?J,-_kmEb3xӰ\Xw[VhYO_Ű/,9e)@€ ( ((ƛ_ :z ( ( ( (@ UԿۀO"^^  ( ( @s@Sc!Mr'z-!4Ls`/QH&s@@Ew $Rhsi#@;Ru 4ZPP!ޘ<84u!@ӊ`R9??NBEꒂҁZB11@@€ f ( (P@P@P@P@P@P@P@[RRWk *4, QEYGR(=ܾNqIA4t-Cks*}}@FenՉƁ9$+qb+X}087 #͑28qOAON! ,e`ܠSHb0Xj`9F} P@ #ЋP-+Dob.1XHfnFƍ R'LzS" Zu> #K1;8"qG!WABB$ߜL]-[,HCgַo@> @x%| !ᘴY%|>h[Ke%FUy•M:589 >i Ѡ ( Pӿ/P0 ( ( ( (*j`~?&\0 ( ( (KS h (s@'4( Z( LP!E LP ZY>Cy3MHPր Lց @€4\B1i^Z%(؟DbE*J P@ ( ( :@P@P@P@P@P@P@P@ ;ʚLo=ĿGC|.+N>),:=7MđF 2)\,Gĺy~ji i 4#ʂ<.*=9s@H B9$9pӦۘD蕛<W k($y%* w)6jnēW4K(< lІUNx?^ x.!9cj:Habe(`BM6~J*@t ({PR~vڡTOE+ZdNpՃxߦ ,#:d٭VSJ)E)H2#oR) U4 :b7`3b-Z1-lrkq2$Y:|TGu)eH_&+iqhג;҄4 *\_4\,;2_a4)lXZ"!Gq\E$.HWR  9`d`mP" (j:ckt  SrghE$pַ#Upն< _.Np׶Sߧ ,+]jv֬#?ЏJ,,Vvalpֵ?Q`'O`V?7&jKM 5o`-@ł6#@P@&71ۘظ'@ wBi`)ctT51@OPZ Pmϧ@oΛKq·cZw' m 4{?3[c@ bFl{[( 8[\ UգpS (@P-S>Dx!Mv'43@ĠP@b Z% (p-@9  ^h9!>r:\R+/=|ES/TP- 8@f ( ( ( ( ( ( ( ( ( (O[{[$T (2XM>\04Z&XS kti}Ha s>(Tҁs,+u}!z} ,#[т6n?ʚ]0bcX2Jr۠X RU3yrBT)X YQ2ųg=:tdj(bO Lq>!rwG e?g4EC ( ( Z&HB)s@ 1 Hbu=h -PtA!M/>Cy#I@z((P@Aց@ S s@ HaBtRߴ_ʧ(P@ @4 (  ( ( ( ( ( ( ( ("=Y]s)\,Zaր)nrHHa@2m>KH[=Oқ;hFE ((cBMcpn2(YAB:`t\$J8a@=GESN1hQKuu [wʋ\& *4Ѹ_gҋ,>[ V) e`.c=?.!EL 4|)glg.Ð>Y&Tbez-58?AHSn_ҚŘ uOR-ϥ?4&\0(C{OlB @;xN0=e"芤N#:}ɴ@]uHǭ M>[q$RIc^B9N[jR\[p"QnqAEiab &H$W'p@`;n`SI ڟX[ (uoGAu-0 ۈoaxBłɟGbG#bM2jA^ =bp rTڐV,{1*r>@,渞J)m|9=w:qk [;ϯAH(4n0ɜ +[ov II0uPC fsqeE H@€ (*E}Bu-0 pәLMocOAuǒc|Ɩ mLMvV7]߼Mz' y) zi ON?iBSѠn>}'`_>_?,}wO*86S8rTX=AXkicߐ=r-P@P@4P@P@P@P@P@P@P@*v6ve( ( ( ( {N$ >.€ y㷊IB^+Dync fځd,^Q(P@(P@SpbMrKb!Mۡ2[L帍kpA4 Nu\_ТqA\_Х` _HNpO}V \?v t}qtgp4A{Ek?ƋIguYpaH@*F:SzMrKJAOF)TOP Ґ0 ( (o Wx!@"P@'?csJ: nZ( ( ( VX7v_Pċ ( (׳Bu-0 ( ( (TS.c@ Z&E0@FHǭ h`c@b)nl}c}Ha@P@P@P@P@P@P@P@P@P@σ鱿LL9??@TP@P@ (21@J?OAi]x0((O%Ȣ;:4v RLO8EU,Vh˟c'Ҙ];)h.Rž Lt.Y֐ws4DP#rF;r[lNΆIq?Wftv1L$dH=e&lAgbҦ7&Ha@2yB4帖C ( JIM Bz@* .}(btQpd#?(6G@ ?( y?*.P`P@-\*h ( ZYq#CP@P@PXڎZ@P9gM(.Um2p?A=SˉpΞͪ9 y>Eq_y) R 9鏭 ]_E*gglH#9z\ |@)0EP;3u H@€ (*Exlq} Է@I'7+i *,=02)`Pgؘ_)F"F|JnZ 79a =ƠNb b4,l&Nfԍϐ"nă91}tFe3r?&џL>:E2~T)~!FEouz-F4[pS?\Hq GC=VK/{kf"!P@Pv/,9CX0SBص\q~s\֘:jԆ4sZ)_-0ev/PT~q洀Ag'k r?`0:sG|,?v?PFgנZs\]`Sg?9??@mwQ mȇ*4 @Ac5I--vX dL( (Ѵɛ}ԸAƴ0+<)q(*YÌ߀Jø\\tUr}HqSQWO,s,"[XgFv`t Sb_ƕ㡻~Xwnp9mH[=)O3j u5;Xj8IF rNq..24*d2sA4$"#Di\ brE+:) `mQ bN4X.T;(? R/0ڤ{ ,op8'4X.PfU ~g14X.6XIA4n€ ( ( P@P@P@P@P@P@Pdtзsci)P@P@P@P@R<[ ) (9thPAM144n.cCߥ7veyK61Z."YMz$xCG$@E"Pcց}A,1JbOkWhlrE[ǕmÁ& _.% 'N(P"`GrC ( ZyDwv€ ( ( ( sMrg} \JF#b,HhE{>frq?oX.YVJq?4]:7pzH@wJdaF )0 OHtQUo:&McVc\P()LԹ@€P8t-2G$2JǻR}+:@I77gߎ x-i4\`8FfKi<"Wk?( PHGLZ,V4ӣ7Y{dw *Z:̿P@P g AY[0u':871a_,;^)!yKb$P"Ѡ t.>,[(a˛ h`lD dO&$^QQqj{NIO4\,(A?opqƀXJެ"`-_1WJ㰃(Gl.+ t M4\,>s4\, 'o97qXokoiڀ h-P@㟵bECZP@P@P@SC?aЅ4@P@P@P@P@q@ H,G94\V#θ?.?.ӧn>qlhXq?@X_\oO&:}|NAemyqo>]s c~?9p}pO??M+7M;Xw%?i\,Oml JҼ M@P@5LElt@ 6Y'(ȑ#}aOP} xx#hamgi~?€ 'ZBV]Aft.)fig]aP0!3L??€'I8\V'}!Qp>'Go:*E@€ ( (4P@ @P0 (9d?aM1C 1@P80 (hJRmo"_)'tHb1ց4b0{&, $?;* *FAKM8UH/wH;ceRv- LR狫.?}rZP@P@P@P@P@P@P@P@P@܃J2-@ o]En%/g[5Wϭ7Ww6Z{kG,>ӌkp-QVuf<4ZMjdsc9V:?*Z^+M5`7 V@K}'E0X.' sT~O:tTX.o%~iQ`\č#LA$8 5#Q1} h Ԁ.4k,dێ~Qa\O ⨰\?n?.'qTRl\KPuWSau(@5vg4 GnE?1ݏ^kCz?\OF5?nj,+ ?g㷔Npط7‹kJqSUwHʥѺ6?R(\@€ ( C z_x $\a@P@P@P@P@T㡐Ha@P@P@P@P@P@ySq+{.y*= ( 8@&h (f4(?6t3˜n,ih`in#9`eY4Ro Ӥ^IQF# }@担.?"Dܒq,~\,'D;̲8v9? 92 SBeC ( (#4Z b0}-O)"P ( ( ( mCM{.pޢ94r\=?(\](clAl)=l\aP@P@,Mn&M#L)jb h1" ( ( ( (<&[a@P@P[񏓥 n ( ( ( ( (we?THa@P@P@P@j(E,;\14X./mr=E۟ޯE*b4'Ӛ_>Eiռ, P}):p8/+ ]PS.=+ B#4 ޞ.=iŠN`wBh#?K>ԽHa@ @b ;ցWL)DEG} F,Bҕvq&Ԕȣ4;>18$N21\,a2 1=T\,BK>!6Pa^(X_ =`/9OZ.,}?i/,h~0"g*}n@uZP@P@P@P@P@P@P@P7C2l,KّsNhsqlhX?f~qEif[ɀv(H _t2ҁ294FVܣh pO'J'UKg!28n'[{6~1MgJ@RFmwCЙv€ ( (Q@"]Gݿj}ԻH ( ( `@$]H3Sb-2!v `Y[({ط@6+[_)o.~~pNFj4/5kkFd% =OJøXY7Ʋ4X.9u-qdQFXcZ,8noehd(˶~ Iu ūXK_LER6 qJimDVLEK<*#=WT}0 cʇ??!Mv-n|?lHMSf&féuC2) d6iy68ELIzSkVM4e pCJq[C]}((l9E5/JzzӰ[[oj eibފqܒ@i5ݵXə|s1ɱ{r9+ƂSͮ;=h-֡ Ď1!v.yXW!ڳDdDSiܬ{E* +6|="[̆e܊H(Nbd06w(=Hϗ)bGyE>E~Z#6:-0 (PtlmźP@P@P@P@PY1/EC (0r9 ( (MOM2ӢZE#(24:NE,Q عv = $XͼZgw[\\uPzh.VS;GQ F3[:d"=ֺ$Oުeu#ri9Wʿ.}ijx1O48|Шud31,QhÎ+rQ,6P")[sFd('"ٝ1J5 K$ar{ށh1l?QvCB_.+81h #t)@+x[WH,E LF@4(P@3-y)QbND0Vm`H2=w OYv?S܀DHF|֋yt޿;Dz8뎢D~tX.)t?)7/` =iX UfdTR!P@4u ( ( ( ( ( ( ( (= SҎl ?#C.P0 wYvH?ka=˔OiN8*&2VoyzQm=O_:R<Nm[RK_݆z)[̚S)GQ}Fii}Ɂ~6>=C/j7C˔P@P@" J.(L)fЅ1u.RP@P@P@T_2~4CI*i`'?%q-t ̞SgHX9Ǚ:=:K]N[C$Bx#i otK+d w-OH6-l!O?á9pƝ=ķO *Ooa|fkyĮ2(BpIN8h6sF(LNHp}=(E}t{nu ?*&\R1(H;\ h l[cOsm xag-a5Kv==;S%]YTG:D&7)9sL ~fgjcŒ0 ge=#FGp8QPdԭb(I`$Eq@&f]^@ŮP(UoGP>4\&hwmp?ȠdzZqȞOq@i^)@*18КL ݵM !HʲH3kuj)."3eru7m+iAtrzj;^?%܃BG5!9!"@€ ( F҄]+?a_,P-0 ( ( ( (*\cvd@?*}[0 ( ( (73c*ʶҴ:mBFv R^Cq`B|+imQyEb부-ب23py`FFeSKxQ1_B28042sDpM.+Epb?vDÈ1y`T%!N?Ri!u<Ekr:O!fxO6"埚.nGD 3&H)'MB<_ʀkc%9;3CifyhPȠCZĂ d(p7L??f>(XO+? w "vTmmGaGA?t\v+JDE4\,OE|.c=>)\,!tGaNa?4.Ja 4 G=vw [H%8YJb (@P@h ( ( ( ( ( ( ǤcиǍ\)ݐ.$4.Rēx2# t%K&ܡ }hHzir+d݇N,բ!qHv[;)ʴFe8[ۂ#L0. @9' SlFF|ȏ<)&\0 ( ((5SOЊ}\0 ( ( }I).AVq-t (h7PIǵʓƒv4(M4V<")fǠ^F)%Tx*@w >Tj" gD 3 Z( KGN?AaʖbII4":HC+A qk?ңL@fUhlgk_J@ѿ€xC? ,+l[(A8 ,+.PkoGC*F_6H4B3+a@ nmW>PSާyP.-~PEUXфw#A ͋0bbtQ` ˜dPP@P@Psɗ=66*)b ((u@ Pq@ qh:KPA"H!h!VldXI@a@@EdP@JZ(S,Is!@0 @€ ( ( ( ( ( ( ( ( (P@P@_/h`\*Y=с`cŎZ'SX?'4\,`~?.tbK^r;8RXQCeopF?y?Y_aC&$.J`{Dz4 4]:ǸAǥ ( BGLuaE7·EF 1,(\roR2G ;$cqF|7 V T7nbBvG0& +)~q韸H"I ?XFD(E'rOPuPLw3V  (*X #/)"~ʚV>nMևIq@$P8\FFbM 2>"n5I%1BِIށpwnҙ6ѹ+ҝs}rDDfIYqo#!}3GhX7csP1;}h$;A;h]] \ҤxӰ\%Ֆ7bOZ]GѺ%g'b*&T_/`KUǑ P@-mP"su S;taA dPu%6)9hε7` @p s@ TKfe}bDT |@jLjȗPb;N0? @>wٝV4Yus SEWcʖ!oné:7۞T8掀,ͤKdz Rڏ=mTE;6: 2n}}7P_5wHN*@\JAqa3[R!PO;T#Y[4d}K*! 㟠1ڇ?d4&\2+6T-eͭrOHd̻ALOc {b~=zb&=[%T-c.8Ms4H!FWpE3*#l$qER],)&U2z}ie `WNzp3P1'> < C P+ݢm<2n=SMl&]0 (oCB ;k]=46"ۗ9QWRz aݞ0IJrԐ5Qmi4QfdrxF ç[F60z)?{cI8FHqZM,Xcyz4 ILX4< Al6$0bnltoí 1b.%r2p[֐-Q4 ʼn<4V\ qu6eʝ59]َ@Cl_K5NyG8Q9Lʋ\w`WFd !r6'x'b/gӳqK[).2[= isba>TnN AҰi ( Vm" ԻAA@ @ @4N ( ( (L>*ka2!ZPP@P@P@P@P@P@P@P@P@P@P-(ki( ( ( ( ˎ%`amSl.p"Ϥ? .i_GRU(@8@ ցP@ƀ*jyGЅ4&[0 (׸}?Oċ2[C<73.QhBc0Yݙ6leA8ʋε6Lqi'P1cʻZCQp!G-I*4 ] WБEaglr 6;p[ nSP ǢZFa"I &?SXts$g<1HxHXrz)q=`SFIL)j#>b )ۏ㎢/@i.!`d*-wŲQ sQqX4h@l@Aҝĩ[ٻ0c!zw?Pcaxei; N,WsExr;q@{9̍18\WDxGb+?{STiLD[ 9p)Xd\G+FPm̑E* g/J,igoA,d_éO&7``cv'*8?@i2L(~^_ʂQn (@% ZPր pӬǪ>eC_juP!hP@P@zL!hP@4P@P@P@P@P@P@P@KJw3C( ( ( ( kGbEC ڑ*1RGcOjvfHnX=i#9Z<ذz $ 6iM]H23@>` Qa]\aYdQfOUI?ޏB!2 ()o)EH zYQg@q-dz@A@Edz@^\'T{[!/%0 x P@9rP@P@5 :)蠕$ycY3$̏ E؇l-TE}EB-2;y2ʅŝ1*C,SYY#1 (, 4P@i˴P@[h[='>jdZ0ӧ[~POQ*A?鏔@9Ӡ?IbN}G.ܔ rH΀+Oq7vG\g߸Džᶮ8B-fSNGntjG`A=?Y GF@zP\z{P>Nfi?l8[/pEP@P'8S",P@P@0ꊬx1b(ۭDFr`mtzg!P@S闾PJ.PPP@PP@&:!hPҀ-SY uY]KPj- ( ( (84 ( ( ( ( ( ( ( ()須~gЍ7C ( ( ( ()wGbEi 8 IKO}#Pj!7S-2G&H=9>fOR;q3uHvO%@jn9$WGyKdUWw3@\=}vw١> iedDk2<3E1m+V]o> IA@TG!M ( `T?n*H$EM9$_ !Nd!4cHd!b0mcҋE>@Y`0-#QpGi9LcB I'8ʀ "C .2xlk]'g~G$cqyb$gFvyWjqPp <Z`"5P4.qu8-0hY3?ʥ.P0 (#fsT YڏbʁP@b. ~H\`׏ZI<|+ @RFA PT;ux)9 j{o: %3,!\kВJ?h%]΄ r8ہ=ɠXgVf@|P!P@T_ʆ%Է@€P@ 8 ( 2(6$ҟAu-Pր`!hP@P~Ps@€4ZP@P@P@P@P@P@P@P@P=49o P@P@P@P@S ^ċ_:1qm?^\t T:PK2GZ-!z6J6Fqڀ P@L}^1 rP@:!C 5kF姠$uǼhϴ?h?Mg/4 CB?h5>/4 COFhc.ih'Nsi@%m#YBH{z7ܠu#L)g'|AMrle"]IE?/ch] Qb#M'k(t*hJ-Ÿ}h #ELr!PB> OK4Еa-\Zn4b2W+ _hm(ne~4SsD[4 ob3h2;fvXj5s01+Hϥ4d,4KTjX1"j2a$gK-@ Fx4˔Gq&lPeŭ) BVefI'Cދoupr.>Ҁ*\hDQN1ydYZX1$r}I<恂ڬoQnw}Ihe)cWE {cK@N>?kf"!P@#4-ű5?˵ors<1v@6xto 0_%08գb[@*o1e#={Hlc1@AˮOx@Xѿ~Fs€iZtbʻ7n9#ŝ?+ cӬǐ*-_3qޘ\ٮ y2B82GO/;w  gU$=錔n?'" ( (; 2T 9??' ( EdӭcU-iW½$wbWA4]4f#9$.%>dRGs֋J}$%S>V@`6!<9.Ӛ( (>~13ĺ(P@P@P@(@.2/lP!OC ( ( 89-P@P@P@P@P@P@P@P@P@S/عHa@ga 2kq(W(J,+}ulv8Ӱ\t:1ѷC mEҽdэ{M;qEA<\kg\YOF H-q7Fdf(5HTQH lff[,?v:41 lGċ^ԁ+p=N;Qa˪DBP 9`KC H9^jNZȅ'pQ`$,7ĘwsQ`NQ[Sr +p\UC\WEM?t@ >b%lO })`jDKtR÷X.Eݬ12J%Ɍ' :-4wFGQ([ͦbI6'-XǓFIL)j#?). h<ʋ0zTfI i=`ӧǭ\?€3}aPϬ_ ?@t0mb(?.(f3Hy/JH O+}!QqX?_vv%pr(Ȣb6D#G@#""[(Q?T[=?4 G}Z~hٵ/_=P>?߯ʍR+a^G71w4 Cֱ~F53y?Uaֿ4 @C'ٟ*P1U-Q>ɩI5O,N_ wN^0 (=Ed[ZkѤ [@FK>ONCJcǞQtb]_.?QpxZݷSQpQ:Em7 VaT?wL5,q?K@O?h C0a(b`=xM @6?hj8I/yb8fV+ȁ9*OA~-,0rW^K$zɨPfTS11SZLm,2>i\<-&Fbhq ?Z4c,\&.b_~Ha@PT0M=cOirIe?cl1)ْ\M+/m/0^ϒqL }sx/d>qUhXwt9pgO?Eg?M .;_O4\,a?M $hX>u?~Ip-2i%R`= ( (4]]Y6@g4+ѓ)BHqfw t=/9; ӆ0}Ƌ6_+d؎`HN`ʴ7KhXOA UjE4qǙ?.&z_hX_pQ{\,!csr>W G9_Mj`8irG\ViӎM hX>u?~IpZ}..!fUQzC\0 (4Z(u ( ( ( ( ( ( ( Z~s{tPػ@€ `(#M$(Ӟ2 b;}2  OxfI"$~`O^}0Kq7=[3_4"-P@P@P@P@ዏb.qHa@ ހ ( @0€@ ( (#>81) ( ( ( ( ( ( ( ( ( (zo(bEP-,b9*oq"#=) MˍF˼0+(hǘAp= G'EqXV2PF=xE2y[%GԾ`aG4@v_nċP@fԅij")8+"n?thk'^as?]Wc?.R1]"mFvs Xr?d4\L4\,V:^/R?\ w@?scR trqw}};tr?n?WJ㰿u֢ѣ/EFV=˨ g8⋁@P@l"ѤM3<؆Y"Ok`jIxrwm=<~^Kx,~h($?Ҁ[QVex[LA],}(vKdQolgQ`ngW|2?GKɆ0H cps%Ρz( _ z`4$c|Ep::EqNu.kQ# 5%"SsoQi$&89RھZȲ[1]8 ‹kzA8B9qF/z`.7?Eli( jZt#@&4 ( ( ( ((ze-LsMԆ) ( ( ( oD_ni[ˋoy2&<0<|"(0ݴIC_RӣTg8XW$Rʒ+2b`{_hI&Sc+62})_ڗFJr8nBOfVUeu}i, zdQ`iy>ryL@6!JAAZ[cJm#֕i/v܌`$BrCO=`5V䅕RG١ EkCvR8S@2mX yvq]iPUm G lН@TyE̍s"l*RPI#h1!SO405 f5ċP@b ()>?4hP@P@P@U[E6@Tv0F_B4=ćKe?vcuÃ;];@@B#3lME(2pz) NVK͋HW!^ז)~j`\,8XܫX .Q銃IY9}3p)ʮR:O43SaǣmޠFJJ۷\d)[yS2Iз_-0 c?H zKp{(5 >~hg]>Q ψ3[c 4 E']";r?o@Rhmh5#=fp6o9=RC& jf< @_3[h54 C?(54 E.Џh4 D3k?M'9ͤ@Oߣ³Z8϶( ( 94PHm6"!wf2Ewn~I?TI\DlY-eBzA}?e" dl0$<>ɯ [fPL)S@ :m hI[,6ۿ ͻȞ6!#|)&In/Tp0J34b6%Fn) g4, i"4;-re CrO`kNʻ~uЋ,/hI9V h9Uaḥ4X/>XJ& [C Ѝ&YU 7ˊ#sIEH2onM !Z( ( ( ( ( ( ( ( (3#LB)JD^?.; ļG\,)lO_7?Et.b6չp76@a2!@1@ ( iZlHHa@P@P@Q۞_)R!P@P@P[?9H@_CblfqE`ѰWրzAP2O([}.0FyƁXqдsyƋo#/4\,EƇ!Ftwg4\=GiƀRiP=PmiaЅ4@R>  P@p齁9ePRX 702Jzn~lg\^9 eyy@h7Ǹ&Ḍ(hXiZLb>O\~X[p04 O(bEP@P@Pʁ2@€ ( ( ( lF3>Թ@€ k !_qb3RH`tY#m(3% sM,}(A0nh]}hxdp =E H}/ZP@֖$(YPksiF ( ( `^t4؋t% P}RAڀ 0=( 0 E n`zPR2 t4aNߛtؑrĠB0 P@P@P@P@P@P@P@P@N1-@ؑv€ }7ؑUMm+(hr0sN.mw=X V6’#p9 ~&MpC;MI dhH99` ۵\ٹT%Ahpc%vfl z/'%pr pƲf?C+h7˧`TP@P@Pi- ڑH#(" ( ( ( V_x_Pċ ( ( ( ( ZšЦH Z q(@V"fHYLd66&ׯZA:yY^<nAZ1YEl:+3iv4 5ėqϔ2yfF@?hٯ x1gvZ,0!forCQ7جL䛠ˍsH}zd\SRwȸ2>ub;sv%}1 ɥiE34 =`WLhdOB ̫GbX|-b$d1I+n #b€ ( @\!2r Z( ( ()b }ԹHa@g]yfeH4$`hC p1+r1֋L%U$r=9Aj*si0s"؀>q׷~Xc{'61x,sES$ OMRh(n 3&Y$ ~TXO,_,c(!S'xMl˔P@u o7G}5!]LwxHL~Tyڒ˔*"_o ;pzSFj@RLFp)W7 osqU_Js\]M,ʦ8цFr[PZ{t;>[`~=?*`"]ܿy!qpE;sѢ61PO8i fw<9<#(y׽1_^yַlx0pLBO 2|u?;IͷΑpNW,|U1/(?R?La܎]R/ݑ`wH?4XK[l$X`(Kr}s v y:q@A2~ySb.C 3@P@@P@P@P@P@P@P@P@DX:)"!GO9Q\E01 ֫ 7m9D*@&HIh[Xor5R9Nv]CsE+"Foex 3O;r$۩ ( 1NbY$l9I#P 螺^=o|&3_„k{KIt` AJXz nPt{$\,Q1A$>) ?2#!d?qXCݰ = ˟y cX\jU tpT\,(ѬqW⨸X?,fT\,^?./YT\,G뙳]_`DzEt{ˏUa`ȱ?{U cMT!+Y#.^btF6Ě{4 ( v_u P@P@P@P@\CS@][=  YN,ȟu $"Vlc'4ondbJX%|m}'4RyW:1z`4Ig]ӡ4 {YZJeRFz1EbFݭاn1t i, rcܯO'Ln60#$?JM2 n-gex6Ҥ0 wy[yb˞bC_Th_?UN?Q߳QjF.g@4 Hnq q呟qThuqThkq\FV4 VlJ12F@c )"iq"eA;:ۧrK(MR1H \,*$nk#Qp/ۛE`Z. Jneo#;یt\,X"-F~{n4[ҒdjN޼L dғMo+7.sJbAd4yd-I#K#nH$ A}? .q,K)fL p}bafy'WxLtb'ٌwL1hXT$E_<1eG9c֋߶c#BٌH (P@?~ؑrʗrܤf 42 d6JGy>\zrb>l 1eߗh g9=X-">Sk!$+8=?UP,DNlu拁?ٮ"TUN{ߏ&ආ'U8IEGV !״ab(N>@ug3P s-F&b? hue€H4_[(N>(\Tty  SQ`z)jSMv Ee/PTPa4\Vj(4\,`#'M lu.ڔ8'QpacSo4,)8ƣ1 NF-lr05_, 5d8h[wucyT~ˬ'>?߯ʐ*5,lGB䁁϶M& (P;_طbP?*: r jO{qk,qe<vB=ͽ*SNߎ(\FlO<@H 2BFO@b]亀-@naP)BO|nNӛC(bEP@M%{?(.#: ˰Qh9@e#9ȣ$=hr(9eQ*n8㿭I@N^@6y#ހ=hsR=o[1 ( ( m_M (=P1h2(^ۘl 0,9DvM$acsƛZC @EfP+?MlH ( %-nC' {NsLk6{3F):@-4\F9[L3o&_3Zh4u"R95h#i^-@$b@C>>?Mg8cFqdjQs~@횘l[8uE o/HO4na/UO* ??U IGM&@€ ( ( ( ( ( ( ( ( ()[d__Q (b[hP@3CA ky[eu|ry<Um7#XK/ Prz) dWC;JѪIRC@4I{i˿"w 9&n-湁d0i6OPxfPO,%*8' "y-Q n̸ q:X zj(ee&SH-I bPn ?3T {{h_h;IdYXήrc`[ ҆Ưn"mҍѶ>Vʁ!,][KyDko"e ҁ!Y<y 6֎X%9NQ:ܻHa@S$<d H@€*L(( ( KIЅL@zz1# ( ( ( ( ()ܟ \`E36q具d9^rxHji)Ͱ3FO'= p&1\؉$͈ LR{ Hb-;kLI);67rKjqHc`7E08ȡ!NПTE H@€ ()?6 }ԹHff%jl\!ӑT%-2i q@E]t>[ Um&i"F-'c,\!3 ~ qHcfM`vuQl8FLLCvh\'ƀ!1KDC0ni cmghf7zژ!b+nڮ&|KbhR&6\;te# ( (*[n}`Tؑn{P@ڄ^u,eCCifj}Z y4jvnsolu ]/'PnZNK{Xk]KGPDq< [e,HO,ĜQCp%K$7|pN_P2& FFPDž'F8%Ta nI$䃸r?iڂ | 5 (9?`]@P@ (hhhloa2>-s@ (恅P@P@P@P@P@P@P@P@P@P@8On]a@Qڵ!M゛/RQ]+n=}a鬑YDf$ڐA1^Ԇ)eݒWGTNⰟQ3*K^h Ք sJ%v;ǡnp' pZ ()Q'x>]KgazCBG`#\['ޑ(U2Tܡ#\h״J7POQc|7Q`c?u‹ A #O‹t?EC,<`AZ{/_`h+9qy_֋0 >Ҽ"Q8%>H#R€ ̎x-yrxGL/?,o?, U18$(gDRTu'YXR=Gd 7!b@ @v4WT$(-2s.PlP^i#2I'=)en$FdW jE>p.+\"ziec#3lbTqEzAovHK_02x)%FсJ`7;Mc4{7nьҸ66'XG::k[[x@#p(@P-Ce/4 (P@P@P@S,?:hL8 @€j( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ?1:lKr!w0p]cb,kٜaf9,^ l(\kk(龑V 5I?Qڀ5 O)S kOt?AMךtd_!u}eh!OpQT#s P(P@WӬ.^`V#}QpHc\,2[[G"E@`P@P@b ( ( Ǎ8*OERԢ&x#yY$ dgEom$! gEk\W25>L~`$2{|9( DP'h=;K?(c8N>KiŬjA,H@ k7d@WXs~4X ɱ >҄~iXc4D/TzsM?OvOR@|P3?Z˸+4&/:J#ڦ[@Rt+oR6G{z]Xn{Q%B zHҋǦ1G V4}$NJ,#"p,J=X 7[;ާ@8S ѝWvYqEqtbxC.v8I8<~?yn\:zqN0O!TN(\}E c3`J47-Mp`:‹5'y 2O$ʪ'sEi s<%h( HX.6k@R9njЀLl_1P;>`=h.u d6&r0n-b 8_E Uw#BG`p8p{Q`jͼmm9)X.=5(J2ׂZv KF:rg7^X.,qʱ&CS<Ұ\jjdT01 1{g8). D*dTiFƋAAa7$g?lj_쑐E?~d b=B? }ͥn2}Ja}\,Dۓ\,Is\]2E9?/Na.=4$3Jc$r11 ..RP@P@.0±=dS~VJøX)X.'ƟL7 v bp{3'晜pGmXZqQ‹u)7Q`wI)Xk3g+DZ vaqNc?iNtz9r ֐?EkGSuE]ΐ?Εk?)مY$SF.OCOJa@4P@P@P@ @Š zc# E4&\04P@h}( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( dji[ (@P@P@P@P@P@P@P@P@PMSjf{gTvPh4FZ5H-ۇ! P:ǚWXlHޣc w $>Rk+dT$~@=V"RIc!Vݢ!I'N4\,?>,\#9#ךn4u19t-hGHc WD ?]K (MFcdwj.Ai*\;Ih_OtbP@P@P@P@ @bP!H@ 7W>-S%p*J( zPzQp { .P(ھ ( ( (A( I=2SBeҐ€ (P!hP@P@P@P@P@P@P@P@P@P@P'smjod.C y)'pJƥ:PD%8##!Gj;U;j?߶k;t"LMKS:h5ɮnO@i> ;AK@W'=/[?n?t D6ȇ/ʍQ u?݈Ri rOS4\V".f-y,$ \(H ( ( ( ( ( 1[:9?R.iUCnx  (h;y˱ݟ}EWHsg(BeRհlNQMHf\vzhG0iWԘk1T+sF?EmE?tr3Nq4s/BR\?E?E]?ch ? |E_M(4Xw-4QB ]NKK18aZif_Hc w[aL4@€" Rś@P@P@Jӛ@ZF?C.0 ( ( (f}THa@P@P@P@N{cȆݦ`N `8+P,\zR',׺駹h }ZXF] dLTX.?\$hۯ_?,>\zO* WSGqpVVw̹L6$X}6~iR5u+Pc)R2d >j,7 k%?,?,3cqTX7@ (csX.9u\=BT&P=pӰ˴( (>_wt`U9A'ޘlS1?]Xu E1[鑟gPE~FN?Qg?Th'C~F-g{U^=P?o(Ѡs'Uc4nOѿƍO9ozQ| mۻU{4h~ Mx @W8$8Gh&eft1@ױC{K"/,c''efo&]ʳKfk4,,;:ݘnZT|َAb>oL峅˱,{IM[)y+˃)' h qYap P"1?@ikZ?EVϺM~pֱ6~qaV_|MqiC!oZс X84g/(@ 5} ԝv6?5ȿM(l=yCSDa<Qa\Rˌ_;,nkb=_`d6Ϣ C (~ۧeiR!-FkqBM2@i#DI ̋Ѡj$ܖW2 ՇLu4X=d9chAH*TgOZ7 I>y I1=nvW᧍B/?)#9$*kqkcRHD$11h VyV-S@1" ( [X0&#M `#"} },?Ƌ T_,駁s ;b7|(VŮ,n" 3֝?o7Х` xQ`}{} ,?Qf;B3&?XW6?1Eq,Lp 4XP@P@P(L;7R!4ȜKc-\CY\6e)95 #V)!2:~ 3 P&^#ol瑀`\OUG0/c5[hW1,dgC[懅<zxc!e]>1Μ .p8Cys+d9=XtP@Sԙp`G=MrP@SLh ]K ( LPv0%hǟ89Ćq[cb #>yko<2 N~S8)$.rApqJqWPd@lx=}۰m+, C\Ԩ&c@R#joa ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( JO<}?#MԻHa@+L_S[Km5T6v"UFN v$Dc0Bp@L hmefN;Oa@oMEh刦g r({isڬ+!d(`TS;iywD>es،ѠePn聒;?upG^_@!T0,['Ht#֋iop/^N A>ֆC =4eC ( ( ( ( ( ( &/2l\NDO$wbXa43st4\v$ORKDb?1On\VdQdf %a0pc?8PsdNhZ^YvÕ9 `q PƱFQF :u+pT31 IE XAX8V)b2f~H ?!B@tJ2Go>.P@P@P@`P=QG/>K*hL1C@Shrݔ7R\pGph8Ty9%:}1LE]Bʷecp`dn2 aުf-8ait lq=:[KhN3(bxb0Ƒ/csc'P1P;LPZ(bEP@Bx`P%\ w 78S.X"6(ӇE|?@l4.8˴_ f#ٺo?#(NM_ ?@Ӵk(?4bGQp/}!PYؘ`aP8}>4) ( ( xB.Pb).˔\\Nr#Fm'0Fh;׸ RDY!G=z?ҋ`f'q&Z.#LّKUWo#^a/ˁs'rYs%bcZi. 1MhJC ( Z-q?4K( 1@Q[ Kr @€q,p2m7`ޚ!0Kf#,?DeNx T09MfXnU ymA]$I/K9c8?ky,z3#O ^xbhXr"A85% ()Ńu?EC ( ( ( ( ( ( ( ( ( (jl}mM.C K *{>mJ*N}bd pJphP@G-0Jgظ@P@͑Oka2!P@P@P@P@P@PmEwY]/`_HdU3$`BU,@zQa\o,ĨIE v#Ȓ"\z`tid( EE%s!e9ݎ`Dп&B#nᜎQaw6XGeH85chBer(kιǢ1BJh]KԆP@ <,lHO1Ӱh~iQ`ׄ 4⨲ /?,h^w::|TYB붟?U@P O* hυ9QdB|\U S U&dKI"H0N=` ( (B=mЅ>\0)h(ZHfV :; ۀ=1hWyU(@VߠBGqBdtd3],3P8 `f (}?ٿMl"!P@PP"`i\q.3M쀻!PW2NYcR/^(oUn/4 cxqty1;WP@*XP07c<M#4ϲXg\z,"ZP=G[?Κ ( =fu.0 ( N$rHu jHt`zx4( r"! ( ( ( ( ( ( ( ( ( LOտ!Oi (;L36T!=M=|P1xS(Bea{4c,v8'{]i"*:Hy~"oK0fé-qd$'d{Ղ\^jo *-Y9u[J.*F*F8''}Rqxl-1!ZM@G}Gŷ{mt$( qӵ.$^.Z- 0ڇ3v#8k76@Q뎴15k_Q:CeP@P@P@P@P@P@;)%L_/1vP>dr(Rw gBdi6wFV&]ÑғEYRmn7")lŇbKm=xWRAϱ՛΍CU,y:H/# 6GFbzCˉNg@-z< !B1s~#$H,Ղc֗`jnk&iŹ/ALde5[!`y=b!Y"4,u$uBC!<?2vGK"!ͪ0;9'Zun.M\=쁦>ldOJ@ErfKv2$eĞs}?`^f+V(&=(>#a,Ji?LEP]Fk[Y'n7tM ѫd0{c\dPKD8#kg4eC ( ()F=f v€ &J#==iW40Zv}GLٌ}( 6a`0TN76 hEqc9*sp1''*.uX@1QX.1uc,B6;u mb`')h` +ui~eh$8 4zCIC*VMbLcC4^byk(\H-"{7ˑ*++zl yb $X܍z &;( &9#*C$ ( (P@P@P@Mh{}O)r6QI廐A H OL`~tXW}{LeT֚@ص >L𫑎OԬ&x9w*Fpq?;ĻYC`&%\`r8@\s^[d,JHRz8 5s-GrY8i. iD8ݷq v]γU*[bk2# |trǝwXaHek6OP@P@VOO9(2Њw.Ƌ&Ӯ]hX?l7`ʵƋɵjEm='4]&z_h t95n?Z."ϟqh D'oabc DsGB}$4s +CQpJp6۞ai_\%.<˩#b$QE ( ( A=1@c@ Q?*CGʀ*#+P rbB~dPNcfO39,Y?vshdQp3LX\Vcmb?\v/JH\V+J?Ϭ_Ȣ#IXJaE[dXAi׮{p=e c ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( l(M G}+@p:5FYsE풀Zx=2‹1\Hw@]u}#!`uu4X.F|eoqZ4X.(sdNqW-q@[ UHc.&b[)P vi6`yƁT ( ( ( ( ( ( ny_…í_@h: MJ'<M$c>nV[ >^IPAҋSiL?*vۉ60q?]F{Vʜpʜ`( Gc NT6$;% )99Ҁ!M: F."Id`x\5/[n6'N>ʐunl.뙡 eoٷy˩) ՛SB4 ~€ ͒S_O(0dx=|l΋[K%S\P2\Zh%A'Զ7)w.o"3ߒFGhOPjePs DiBGi'` [m,60`y`$叚x~68=}=(z-X$w-rڸ$r;R`]e]Hfz'ؚD?!P@h ( ( ( ()I(co/]K3ΐmd׆~D3 ^##}ngq~&l9΁ƓZfcpRv6т9SOm(b*SoU)OZ@[vIVelCj 9/e px0.X&+NxU)K+Y8lb-mJ)앗8`WPIǗH~{=i>k[<f~SBn€ ( ( ( (1Z( ( ( (h ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( (P]pIpta"TQqYN? 4,r-!P2UN$@(p \ ( ( ( ( ( ( ( (Qt%`E pe( 4679DQ^*w ]qTUm~stcuGA7].`/nA9_BZA@ :>@|d]#n .X"@}(G[6MOE!QN}ԽHa@'h (-fe-uM@P@U?ؚL_!P@Z( ( ( ( ()0˼~"Au.RP@(P@SX "P@P@P( 9 ( ( ( (P@P@P@P@P@P@P@@P@P@P@P@P@P@P@P@P@P@P@P@P@P@P@P@P@P@P@P@VRayv]Uc F r{yo (8D>o0 L|C?ڀro6vs'暐 ##-/9Eχzx??SP= 17j5Ljh ݣ0;_[?€$ˑ'֘)R E8P.?ƕqI4WI??ƋПGk4m'??ƕjDpci.ں_?pu`j_?ƕ?,BOK EEQd\Gh\iT\;ǥ팅U' 2iX.O@€ ( ()O4sq#' ֝0Y14\,Xg=?v~\ZOL8kEl|\֋}Y&!4]!cF?y 69캦oGEE3~?Z.U/WX#WeF5lFeFk|C$'j2H]ƋP@P@P@P@Pր (P@P@P@P@P@P@P@PP@P@P@P@P@P@P@P@P@P@P@P@P@P@P@P@P@P@P@P@P@P@P@gTƚ2m:qn"hݰcP۔gy@Ȋ+;|DF,oBFp0%F^x>?TaK1@kޘ;+A:}3qU}XN"I#ʪ8@.+3u\evҹr4&q?@$`˕=zA ­s9%\g^ ,o-!\ A941Fs b(؞"Cmh8--?(,Z|qq@v\q??&;@kko6 Y3oG*: kk(dUv=MR0 ( ( (@P@gP@ ( ( ( JZ0 P@P@P@P@P@P@P@P@P( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( (-P@P@P@P@P@P@P@P@P@Ed}j9\@*bH C{N! c+֤ܵ}$Ȩi9ZMPW(AtuֶηobafO=F\gh÷b^+HC][MmoAF:{6LYC{m+4jmVGm547sץ05Uc33:b[.J2f56:zS!,5 sQ0At4{xBW7F2F$Q96ǧ?%e;ݼ+ϔ2NzLP[Ȕ &3&Ccdrr1(`Kr$FX $l%Vܣ&4{ۖ47, @Ƣ NAl`})0EJ#4yhWN)" ER7<0=+{5uObwa}QPSL 6$2p@n HYlP)󬛙"́#pzmpG<&ג?ZC*E4X&*Eb7cԃL!5]d(~4v7XZLVBgt 5o# 5 ( ( ( ( (( ( ( P@P@P@P@P@P@P@P@ ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( (:H?f??4!wB?_0>g䎣M!yFdP$yl2P:ր1@ %vTO^? @#3h~tY[9$6qOEH]Z?X .0WGف#%¡Pd) G q !_- 67.O~ˇ0dd{+ yHݳ?%IfA$ |~c c7Lq8ė*``<Jk"f s@H'd?\[ sۏG`Bwm$?Ϧ8R%r&Fq? '?LSz_8s?JW`qΐ Vr7s<@W,123l<HA}}\Vu? ϐ@3ٻ\2A?$`F%O>BM^x=xTP@P@P@P@P@P@P@f (Ps@(Z( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ($ȧtDr2#}P@P@P@P@P@P@P@P@P@P@P@P|j*@~:gXGRYY3:͵y *4N/}6}i[qxG @}95&YD8Z@E$ښy8o[.z='"l6,aq Eׯdvgi _1ө= ɪ.%,d PQys@Jػfq*cHr*>^1Fq(/#08={>KPJ30lq5>ZG|=Rw9 _C6X>&.ݣ{-{Pک(( ( ( ( ( ( ( ( P0P@%/Ҁ\P0 ( (P@P@P@P@P@P@s@P@P@P@P@P@P@P@P@P@P@ɡxT28P-,[xljI>5P@P@P@P@P@P@P@P@P@P@P@P %\)s+ 'L ^hHѲ }Juh$F'h'd"Yi2G"3Bj`i lu,~cu%y$Vd X; .w:y+ c OEaȼ g D[q5t! IW=cֱA!ga9"PNAрȣO?{ Onă8qC@F4߂13aՉpq\ʧ>݀$H?))lc~ )ԟ?{s  0`{@ * 00z^ ,*?6:V;3ǧ?p(ϻ8`9ǯ@/?pXO@Έ%pr;do15%P@ :@P@P@ ( ( ( (2 P@P@z( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( WV7RQ?qXX<ueEf8P*Q>ëv?UYl`?ʋ^jY⨺ 1e"Pgf5YH yg`:~3Qpg0P۝o Zu QpTm?E MyXmk\f.zAͯ EV-;ยffGDuuVb?V(muw`w-P6 QdֆG'9?pն &C@j)Վ?Ѣ?G\uP[X4\5ǭ~hj5`D>8hmr9ᨋok \mpxqj)V#y~EnնhuQu\J1ĽJ.7mcXO4\ ZC (0: Z( ( :@P@P@s@P@Pb @€P!hP @P@P@P@P@P@P@P@P@P@P@P@@P@P@P@P@P@P@P@P@P@P@P@P@P@P@P@P@P@P@P@P@P@P@P@P@P@P@P@P@P@P@ ( ( ( ( ( ( (ZJ^h (4P@P@P@P@P@P@P@P@P@P@P@P@P@P@P@P@P@P@P@P@P@P@P@P@P@P@P@P@P@P@P@P@P@P@P@P@P@P@P@P@P@P@P@ 9 ( ( ( ( b@P@( ( ( ( 1@P@P@P@P@P@P@P@P@P@P@P@P@P@P@P@P@P@P@P@P@P@P@P@P@P@P@P@P@P@P@P@P@P@P@P@P@P@Pր (9B0 ( ( ( ( Lwځ @€ ( ( ( ( ( ( 4P@P@P@P@P@P@P@P@P@P@P@P@P@P@P@P@P@P@P@P@P@P@P@P@P@P@P@P@P@P@P@P@P@P@P@P@P@P@P@Z( JZJ-h 1@P@P@ ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( (j( ( ( C@P@P@P@P@!x ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( 9 ( ( ( ( ( ( ( ( ( (@P@P@q@P( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( (4P@P@P@P@Pր ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( @P@P@P@P@P@P@P@P@P@PF{@P@P@P@P@P@P@P@P@P@P@P@P@P@P@P@P@P@P@P@P@P@P@P@P@P@P@P@P@P@P@P@P@P@P@P@P@P@P@P@sP@LC ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( C@  0Ha@P@P@P@P@P@P@P@P@P@P@P@P@P@P@P@P@P@P@P@P@P@P@P@P@P@P@P@P@P@P@P@P@P@P@P@P@P@P@P@P@P@P@P@P@P@P@P@P@P@P@P@P@P@P@P@P@P@P@P@P@P@P@P@P@P@P@P@P@P@P@P@P@P@P@P@P@P@P@P@P@P@P@P@P@P@P@P@P@P@P@P@P@P@P@P@P@P@P@P@h(Pހ Z%-P@P@P@P@P@P@P@P@P@P@P@P@P@P@P@P@P@P@P@P@P@P@P@P@P@P@P@P@P@P@P@P@P@P@P@P@P@P@P@P@P@P@P@P@P@P@P@P@PրsLB ( C ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( @ bސ8d)PpsLC ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( (()=H4f CLP@P@P@P@P@P@P@P@P@P@P@P@P@P@P@P@P@P@P@P@P@P@P@P@P@P@P@P@P@P@P@P@P@P@P@P@P@P@P@P@P@P@P@P@P@P@P@P Phc41M C@ @ hԆP@P@P@P@P@P@{v ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( (  ( ( ( ( ( ( @ @L@/4-P@P@P@P@P@3h@-P@P@P@P@P@P@P@P@P@P@P@P@P@P@P@P@P@P@P@P@P@P@P@P@P@P@P@P@P@P@P@P@P@P@P@P@P@P@P@P@P@P@b L>9w 93(p) ( ( ( ( ( N@ @P@P@P@P@P@P@P@P@P@P@P@P@P@P@P@P@P@P@P@P@P@P@P@P@P@P@P@P@P@P@P@P@P@P@P@P@P@P@P@P@P@P@ N  8#v_jS@ vh~3@Š ( ( ( ( F8@ ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( (p+3P@P@P@P@P@P@P@P@P@P@P@P@P@P@P@P@P@P@P@P@P@P@P@P@'B ڀ Py('2((F)z0A@昃Zu!P@P@ @a@ P@P@P( ( ( ( ( ( 8 ( ( ( ( (A@€ ( ( ( ( ( ( ( ( ( (@uA (h 3@P@a@P@P@P@Pbր L!hP @€4:3@yȦ2iy(@ip0s, (8#`'@0@Iv$P4>3Ps@hZ^ކO}({qހ pPsJ&M0zg( uC (4g@qҀڐ (#@q@(P@P@P@P@P@P@P@P@P@P@P@P@ ( ( ( ( P@P@P@P@P@PP!hP@B1( ( Z4SP@Z( 3@ ځ P!hP!h bg4(P@ @Zh8#@ Lf R)PrM.A@ ހ>c4bNi1;"[@s"7Gz<̆xs~@s.|Wdާ_h_[PC*•s! )O;2?F.bM ,1z9J88b~2~E g1̅>*ltX9^nEc=? PltHi2|EĬ_ VdhC?#?@s >&п~M2m[(dd(9C%r? c@xlq|P.h -2 -2? |̃o s? WĂuny?ȉ xXs9!91 ?Ɛs˄;g`[=N)t5P+}(\#s}~ yP+qڏ!<<+WYۚ7,/Ji i[P\t㎴,a:Qpp[#;9Vnt Zr|< ZlyS0–С~akE+By 0 dOGXp0c~fYۮN?z95}q= QuD֋p/:yɡ0QޞL9j=}4-CPG>|kZ9?LBgT8IƣJ|s4&5+W?{е6ۏj/>OOhmǮ Ɔ]Ojh Gn^1]x4bEt?Bk0o&G0#xZ fl (Ax;:Kh[?6??B DZ?l?Yɿjw!nj)ɼ40>7O-T2MpZ#m4_Q-hd}a-EZ}ginv /&3EcZɿﶢأZd]$:w7^~cFM|Eٱ fcѠ]:^Myl.xXL dƅÙ sv&@:O}M}񣥁sѦ&؟z..kQ\?ҥƘ]5W?Jv/o4{ TcE  չ"oms1F>7?p_:}o;{Xɇ?FwCjn4}:zK}cYO q!bzR;mz-Ċ;a/PUs?CqFA ^r.$ ֤2>/hNkz KGi0RgRIs._PMĹ>kq <1WlA7%;4}nlo]HN㸃Z]K}%&[zx4&D>/ƋPICcE_P׿H}D"OӸ]$!?T&gϮE Fnۃ+ҸvHkciO3=  8; }ѠmZ.;ۧ>斛'ۮMWbٳ4lGKA!=vl9h]q6 hOԱ>!j_4 LK]nd8"WbRMIh i 8.w8@`3@LWbyHcF{nZ'q֕à ➛ 1L֍}OzbaAC9~3ڋsɠwn-zx8yAq|w{i4$?@N(MP+d{Gy\g}Z4+3:Jݸe494$!rO=ks^CH7`8tuy<ڏ0y  sϥ;(XO. @q2})I'-Bw4.O|ҰҀG.T(bwHh08i5p LV hvM @E PҀ Z@n6J.ހ!$<.ZMoOM #M;c 3Qtē sݶ jzD8{QaG^4 &} q)PKQ  gⅱIGf/!7n?.QCq'ٌ t4ն'Oz43 =9dK=E0I[ԷuLbiuқ$fM`z=j|as?*1 L`O^@&9.9`y&3M1r{8Z~@֐4B}i1 oL8@럭9`/sB9pǎ!X֝r(L[= '^;<)k x}iq4=tc i {[,~SӊwL~4oOO M49~B u 9=qֆ4#E[ Hn3t]ؚ Nn@4-Ǿzs>OqqT*t=Иi;ZOD1;MK:?[ SG1DJ}*z֑K`?>nk.j})!!OAՂPè7ޢ=l8?R S~]P=:(%=?4Bp 'Tڟ))ؐKq~_ʳLv"=[["Ïtt'~4+t)=ąG~` i-$'KZ(I D~o(j Q-*}t}jz)Q >=6.QGV)Ǡ{07CtԢV{w?ʁf'V1]4?ZH8=% އ{R1%]n=An)}.@zBAWA}j"!-c!tIh ?!!T: )-Py}D? >}nCDz?* s5l}E>vWS ">7}* ??B:O҈ yQUc{Jr>SX=>|bVhƩt`*~кq e-OًGUB*ÏV֋}Eg)n$}UY: [?VG{?'%cU LSvD]GODG#w B/ 반=Љޜv@_]n5P |#>v1KaâGט =*Kv? 1~Rȅ[Ze+9/qD)uSC4 H9n%xߍcKbWAZ5Bܯ+RznK.B?SPR(կ[_ V5: /o攷tE)!=~_ESGoT?D?}ܸn)Zk/v4_7h4+w)DZtGS 2&5K["Xk :{]*KFG_J[wolķ*|K*Tz[ ojkqLwB*Vr>K k58S{ 9O_)KtB#dm}hBKqz-5 &C}>"حP(GKa- i0@0 Normal_HmH sH tH >@> Heading 1$$@&^a$CJ6@6 Heading 2$$@&a$CJJ@J Heading 3$$dh@&a$5CJmHsHuR@R Heading 4$$dh@&^a$5CJmHsHuJ@J Heading 5$$dh@&a$5CJmHsHuP@P Heading 6$$dh@&^a$CJmHsHuP@P Heading 7$$dh@&^a$CJmHsHuH@H Heading 8$$dh@&a$CJmHsHu<A@< Default Paragraph Font(>@( Title$a$CJ(J@( SubtitleCJ, @, Footer  !&)@!& Page NumberDB@2D Body Text$dha$5CJmHsHuFP@BF Body Text 2$dha$CJmHsHu@Q@R@ Body Text 3dhCJmHsHuPC@bP Body Text Indent$dh^a$5CJ^R@r^ Body Text Indent 2$!dh^!a$5CJmHsHu\S@\ Body Text Indent 3$dh^a$CJmHsHu.U@. Hyperlink >*B*ph"2C~#GYesS   "2C~#GYesv  S%Y./0wx %5Lakf6Rdyz{:z{*+,-./0<=>wx) < + n hfqZME-5 p %!""}%r's''0(( ))O*,,,,,--B-//(000223.4655166W78:;==? AWBCEQFkHI:KrLLLMWMMMxNOaOOOOOOOOPQNRpS0TTT*UUUAVBVCVDVVVWVYVlWnWXXXXXXXYZ[[\+\5\F\X\n\\\\g`h`CaWaXatauaaaa b!b_bbXcYccefffffffffffff hmmmjptuuuuuwy{{{{|~dWj)*+,-\]‹=ό'()*ō'`ێ܎ݎ$p"egɒʒ xyYGHIҘ֙ילٜtuUǞ+,Eášաס #%'4`bdqâŢҢ 79;<=>?@ABCDE5^ɤʤ 0sCD~(bЫ +s !"#$%qr+,a>#K/0123456789:;d34567jkl տֿ׿ؿٿڿۿܿ@XYZlm`56712D"#678noM*!\fvT\ "2;AGMNOPRVY\]`r}  +2ACGKOPQRbdhlpqrsv !,89>ep{| #+348JUabe <GRSXw)*/V`jko4w*rx  #4<DEHeoyz}&"#$%Z`ejo{|,qr !"#$xW>?@*6;@EFGHZ_dijl 0=AEJKLM_cglmn+ GH8JF0  `    hij,J-278:KT^_d&'*AHOPSfoyz}!"%FOXY\|#$(PX`adw!ejt #*+-JRZ[]_hY l!x"&##s$%%%&'&D&I&N&O&U&V&X&{&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&''"'#'&'>'G'P'Q'S'k't'}'~''''''''''''''((((( (!(#(D(M(U(V(Z(o(w(((((((((((((((((((((((() ))))=)G)Q)R)X)Y)[){))))))))))))))) *****(*0*8*9*:*O*W*`*a*b*o*w***************<,E,O,a,f,k,p,q,s,,,,,,,,,,,,,,,,,,- - - - --"-'-,---/-L-O-T-Y-^-_-`-a-m-r-w-|-}---------------/123Q3x33333333334A4F4K4Q4R4T4z444444444444444455 5 5e5s67J8K8p8-9999999999: :::::M:}::::::::::::a;M<5>6>L>M>v>\??3@@@@@@@@@@@@@@@@AA A AAAA"A#A*A.A2A6A7AAADAGAKALARAWA\AaAbAcAABBB BBBBB!B&B+B,B@BBBGBLBQBRBBBBBBBBBBBBBBBCC C CCC(C0C1C7C=CCCICOCPC]CbCgCmCsCtC~CCCCCCCCCCCCCCCCCCF+I,ICINJJKKfLMNNOPWP QRR+RFRbRcReRoRtRyRzR|RRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRS2SCSWSXSSSSSTNTXT^T`TdTjTpTtTzT{T~TTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTUUBVV/WAWSWTWUWXW]WcWiWmWnWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWXXYYZZZZZZZZZZ[[[[[ ["[J[L[P[T[Y[Z[\[[[[[[[\^W````````/a9aQa[aeaxaya|aaaaaaaaaaaaaab b b bbzdddddeifkhlhhjlmGmYmmGnHnvnjopqqrrrrr"sWsssstttuu/u=uuubvpvvv"wPwdwrwwwxxxxyy)yJyyKzLzZzzzz{"{0{}{{{{$|%|9|G|y|| }?}M}s}}}}}m~~~~[\5NOׁ؁"#$ST[qtwz‚Âłӂ"$).lԃփۃ  FHMR}ńʄ:degЅх҅ԅ$LahȆʆφԆGHJӇԇՇׇ  e  HRWXY\Ɖ249>Ystux  1234;<>CEGIJ"GHIJKvxyz{'͐7Pš$vT000000 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 000(00{0{ 0{ 0{0{0{0{ 0{ 0{ 0{0{0{ 0{ 0{ 0{0{0{0{0{0{0{00000000> 0>0>0>0>0>0>0>0>0>0> 0x>0>0>0>0>0>0> 0x>0>0>0>0>0> 0> 0> 0> 0>0> 0> 0> 0>0> 0>0>0>0> 0> 0>0>0>0>0>0>0>0> 0> 0> 0> 0> 0 >0>0>0>0>0> 0x>0>0>0> 0 > 0 > 0 >0>0>0>0>0> 0> 0> 0> 0> 0> 0> 0> 0> 0> 0 > 0 > 0 > 0 >0> 0 > 0> 0> 0> 0> 0>0>0> 0> 0> 0> 0> 0> 0>0>0>0>0>0>0>0>0>0>0> 0> 0> 0> 0>0>0> 0> 0> 0>0>0>0>80>0DV0DV0DV0DV0DV0DV0DV0DV0DV0DV0DV0DV0DV0DV 0 DV 0!DV 0"DV 0#DV 0$DV 0%DV 0&DV 0'DV 0(DV0DV0DV0DV0DV 0DV0DV 0DV0DV 0DV0DV 0DV0DV0DV 0DV0DV0DV0DV0DV0DV0DV0DV0DV0DV0DV0DV0DV0DV0DV0DV0DVH0DV0f0f0f0fH0DV0m0m0m0m0mH0DV0u0u0u0uH 0DV0{X0{0{0{0{0{0{0{0{0{0{0{0{0{0{0{ 0{0{h0{0] 0] 0] 0] 0] 0] 0]0]0]0] 0-]0]0] 0] 0] 0] 0] 0]0]0]0]0] 0] 0] 0] 0 ] 0 ] 0 ] 0 ] 0 ] 0] 0]0]X0{0ʒ0ʒ0ʒ0ʒ0ʒ0ʒ0ʒ 0ʒ 0ʒ0ʒ0ʒ0ʒ0ʒ0ʒ0ʒ0ʒ0ʒ0ʒ 0ʒ 0ʒ 0ʒ 0ʒ 0ʒ0ʒ 0ʒ 0ʒ 0ʒ0ʒ0ʒ0ʒ0ʒ0ʒ0ʒ0ʒ0ʒ0ʒ0ʒ0ʒ0ʒ0ʒ0ʒ0ʒ0ʒ0ʒ0ʒ 0ʒ0ʒ0ʒ0ʒ0ʒ0ʒ0ʒ0ʒ0ʒ0ʒ0ʒ0ʒ0ʒ0ʒ0ʒ 0ʒ0ʒ0ʒ0ʒ0ʒ0ʒ0ʒ0ʒ0ʒ0ʒ0ʒ0ʒ0ʒ0ʒ0ʒ0ʒ0ʒ0ʒ0ʒ0ʒ0ʒ0ʒ0ʒ 0ʒ 0ʒ 0ʒ0ʒ0ʒ0ʒ0ʒ0ʒ0ʒ 0ʒ0ʒ 0ʒ0ʒ0ʒ0ʒ0ʒ 0ʒ0ʒ 0 ʒ0ʒ0ʒ0ʒ0ʒ0ʒ0ʒ0ʒ0ʒ0ʒ 0ʒ0ʒ0ʒ0ʒ0ʒ0ʒ0ʒ 0!ʒ 0"ʒ 0#ʒ 0$ʒ 0%ʒ0ʒ0ʒ0ʒ0ʒ0ʒ0ʒ0ʒ0ʒ0ʒ0ʒ0ʒ0ʒ0ʒ0ʒ0ʒ0ʒ0ʒ0ʒ0ʒ0ʒ0ʒ0ʒ0ʒ 0ʒ0ʒ0ʒ0ʒ0ʒ0ʒ0ʒ0ʒ 0ʒ0ʒ0ʒ0ʒ0ʒ0ʒ0ʒ0ʒ0ʒ0ʒ 0ʒ0ʒh0ʒ0000 06000000000000000000 06000000000000000 0 0o000000 0& 0' 0( 0) 0*000000000 00000000000000000000000000000000000000000000000 0 000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000 0 0 0o00000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000 0 0 0000000000000000000000000000000000000000 0 0000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000 0 0 0 0 0 0 0 000 00 0j0000 00000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000 0 0 000000000000000000000000000000000000000 0 000000 0 000000000%0%0%0%0%0%0%0%0%0%0%0%0%0%0%0%0%0%0%0%0%0%0%0%0%0%0%0%0%0%0%0%0%0%0%0%0%0%0%0%0%0%0%0%0%0%0%0%0%0%0%0%0%0%0%0%0%0%0%0%0%0%0%0%0%0%0%0%0%0%0%0%0%0%0%0%0%0%0%0%0%0%0%0%0%0%0%0%0%0%0%0%0%0%0%0%0%0%0%0%0%0%0%0%0%0%0%0%0%0%0%0%0%0%0%0%0%0%0%0%0%0%0%0%0%0%0%0%0%0%0%0%0%0%0%0%0%0%0%0%0%0%0%0%0%0%0%0%0%0%0%00*0*0*0*0*0*0*0*0*0*0*0*0*0*0*0*0*0*0*0*0*0*0*0*0*0*0*0*0*0*0*0*0*0*0*0*0*0*0*0*0*0*0*0*0*0*0*0*0*0*0*0*0*0*0*0*0*0*0*0*0*0*0*0*0*0*001 01 0101010101010101010101010101010101010101010101010101010101010101010101010101 01 01 010100K80K80K80K80K80K80K80K80K80K80K80K80K80K80K80K80K80K80K80K80K80K80K80K80K80K80K80K80K80K80K80K80K8(0K806>00M>0M>0M>0M>0M>0M>0M>0M>0M>0M>0M>0M>0M>0M>0M>0M>0M>0M>0M>0M>0M>0M>0M>0M>0M>0M>0M>0M>0M>0M>0M>0M>0M>0M>0M>0M>0M>0M>0M>0M>0M>0M>0M>0M>0M>0M>0M>0M>0M>0M>0M>0M>0M>0M>0M>0M>0M>0M>0M>0M>0M>0M>0M>0M>0M>0M>0M>0M>0M>0M>0M>0M>0M>0M>0M>0M>0M>0M>0M>0M>0M>0M>0M>0M>0M>0M>0M>0M>0M>0M>0M>0M>0M>0M>0M>0M>0M>0M>0M>0M>0M>0M>0M>0M>0M>0M>0M>0M>0M>0M>0M>0M>0M>0M>0M>0M>0M>0M>80M>0,I0,I0,I0,I0,I0,I0,I80M>0N00P0P0P0P0P0P0P0P0P0P0P0P0P0P0P0P0P0P0P0P0P0P0P0P0P0P0P0P0P0P0P0P0P0P0P0P0P0P 0P 0P 0P 0P0P0P 0P 0P0P00S0S0S0S0S0S0S0S0S0S0S0S0S0S0S0S0S0S0S0S0S0S0S0S0S0S0S0S0S0S0S0S0S0S0S0S0S0S0S0S 0S 0S 0S0S0S0S0S0S0S0S0S0S0S0S0S0S0S0S0S0S0S0S0S0S0S0S0S0S0S0S0S0S0S0S0S0S0S0S0S0! 0X! 0X0X0X0X0X0X0X0X0X0X0X0X0X0X0X0X0X0X0X0X0X0X0X0X0X0X0X0X0X0X0X0X0X0X0X0X0X0X0X0X0X0X0X0X0X0X0X0X0X0X0X0X0X0X0X0X0X0X0X0X0X0X0X0X0X0X0X0X0X80X0d0d0d0d0d80X0lh0lh0lh" 0lh" 0lh" 0lh" 0lh0lh00Hn0Hn0Hn0Hn00q0q0q# 0q# 0q# 0q# 0q0q0q$ 0q$ 0q$ 0q$ 0q0qX0q0u% 0u% 0u% 0u0u& 0u& 0u& 0u& 0u0u0u' 0u' 0u' 0u0u( 0u( 0u( 0u80q0y) 0y) 0y) 0y0y0y* 0y* 0y0y0y0y0y, 0y, 0y0y+ 0y+ 0y0yX0y0%|- 0%|- 0%|- 0%|- 0%|0%|. 0%|. 0%|0%|(0q0}0}0}0}0}0}0}0}0}0}0}0}0}0}0}0}0}0}0}0}0}0}0}(0q0$0$0$0$0$0$0$0$0$0$0$0$0$0$0$0$0$0$0$0$0$0$0$0$0$0$0$0$0$0$0$0$0$0$0$0$0$0$0$0$0$0$0$0$0$0$0$0$0$0$0$0$0$0$0$0$0$0$0$0$0$0$0$0$0$0$0$0$0$0$0$0$0$0$0$0$0$0$0$0$0$0$0$0$0$0$0$0$0$0$0$0$0$0$0$0$0$0$0$0$0$0$0$0$0$0$0$0$0$0$0$0$0$0$0$0$0$0$0$0$0$0$0$0$0$0$0$0$0$0$0$0$0$0$0$0$0$0$0$0$0$0$0$0$0$0$0$0$0$0$0$0$0$0$0$(0q00000000000000/ 0000000 00 00 00 00 00 00 0 %%%%%%%%%%%0???BNy>KΖ : ,d FRbz<,4 J.UmvF}Xڙ 5/Q+U:KkH[iuC  K  (  q  ZJ>tj7? b      !D!e!%7V< ==t>>?@A:BC4DGGFHIpObb cc6dde"ffgg hQhhh1ijknlnnn @ w$lnt v !!""r$t$&&<'>':(<((())))T>cLddje>fflg2hhxiirr0Ȅ>Ȭ6|PH Dp0 v  T:~6\f\      !"#$%&'()*+,-./0123456789:;<=>?@ABCDEGHIJKLMNOPQSTUVWXYZ[\]^_`acdefghijklmnopqrstuvwxy{|}~ !%,07;B!!!!tl,b$NM/@.6L) s:3M@f(  P   " P   " P    " b   C  " \   3 " \  3 " t T|)(6  S"N   xh.81 Z  3 x|)+ Z  3  H4 6  ZB  S D48144ZB  S D4*4h.Z  3  T/ 81  Z  3  !/(81  `B  c $D/t"/`B  c $D /x/D   "P  3 g "B S  ?W```vSH Xt t  h t(lDt 4lPt |lt," t tLu"\:a't%.0wQRcdy{sz{*0<>wx&(>?}~  k l s t z { J K >!?!W!X!a!c!!!2"3"?"B"F"I"""""1#2#$$%$}%~%%%%%%%%%&&&&&&&&q's'''**++++b+e+,,--2222223377~99y<z<<<BBeBfBGGHHKKLLOOOOPPTTAVDVUVZVlWoWXXXXYYZZ\\g`i`WaXatauaaa b!bbbXcZcccddeeffff h hkkmmmmjpkpqqrrttuuuuwwyy{{||~~dfWYjl)-\]'*ێݎfgȒʒxzYZGJ֙ילڜ12svij ;Eɤʤ01IJCD%qr+-¯abrs/;de37jl տܿXZlm`a566812"#68noMN*+fgvw MR\]ACORbdpsvw 89{| 34abRS)*jk DEyz01"&Z[{|qr$WXrs>@EHijJMln GH / 0   _ `         hj78TU^_&'OPyz!"XY#$`ajk*+Z[$%LMOPYZ\]ab/09:%#&#%%N&O&U&V&&&&&&&&&"'#'P'Q'}'~'''''(((( (!(U(V((((((((((())))Q)R)X)Y)))))))**8*:*`*b*******:,<,p,q,,,,, - -,---^-a-|-}-----:.;.33Q4R4z4{44444 5 5:7;7J8K8999999::M:N::::::::;;;5>6>L>M>@@@@@@@@@@ A A"A#A6A7AKALAaAcABB B BBBBB+B,BQBRBBBBBBBBBC C0C1COCPCsCtCCCCCCC:D;D:H;H+I,I:K;K:M;MNNP P+R-RbRcRyRzRRRRRRRRRRRWSXSSS^TaTpTqTzT{TTTTTTTTTTTTT:U;USWVWiWjWmWnWWWWWWWXX:Z;ZZZZZ[[[ [:[;[J[L[Y[Z[[[[[:];]W`X`z`{```/a0axayaaaaa bb:b;b:d;dddddddkhlhii:j;jGnHnqq:r;rrr:s;sssssuuWuXuovpvqwrwxxKzLzYzZzz{/{0{{{$|%|F|G|L}M}}}}}~~~~~~~~~34[\fgvẁ΀NOXYstȁɁׁ؁"$ST‚Â!" ceЅ҅GHӇՇdeWYWYsu  14;<CJWXGKv{WXWXWXVWhiӚԚWX56Ԟ՞vxWXZ[ҧԧ#$ij  WX[\ک۩  GH|}%':;hiIJ!#12[\ef)*lm).vwWX89WXWXyz46-/$%CDLM()45WXklnp"#TU~!#deIJMNrs"#WXWY"#45QRwy )*KLRS[\WX:;WX WYST+,WX  67@AWXGH BC!'+25<@ILTUZ\dejmstz#%57ACOQTTDVDOD:\My Documents\NET\REFERATE\REFERATE.RO\marketing\MAR3\Managementul firmei.doc8n>X.4`wb " Zn $\|$ ]b,|0*o$\mg%*OA@0mKoPBP#<ͤ}T^w!vv-!,ĸu#pRS $0VV %B~ * F ,> d-PR3-򷶢l~.^qr6/</$vV/\G)1 =2ƴFO59 bU2l~.U2<tT| mKo" @eYu#o&=]A@ td<]qa`p]F ,EV,|0k!?x#|$ $Zg88š'dŢ;<\ "2;AGMNOPRVY\]`} 2ACGKOPQRbdhlpqrs !,89>ep{| #+348JUabe <GRSXw)*/V`jkorx  #4<DEHeoyz}"#`ejo{|qr$xW>?@*6;@EFGHZ_dijl 0=AEJKLM_cglm-278:KT^_d&'*AHOPSfoyz}!"%FOXY\|#$(PX`adwjt #*+-JRZ[]%&'&D&I&N&O&U&V&X&{&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&''"'#'&'>'G'P'Q'S'k't'}'~''''''''''''''((((( (!(#(D(M(U(V(Z(o(w(((((((((((((((((((((((() ))))=)G)Q)R)X)Y)[){))))))))))))))) *****(*0*8*9*:*O*W*`*a*b*o*w**************<,E,O,a,f,k,p,q,s,,,,,,,,,,,,,,,,,,- - - - --"-'-,---/-L-O-T-Y-^-_-`-a-m-r-w-|-}---------------x33333333334A4F4K4Q4R4T4z444444444444444455 5 5-999999999: :::::}:::::::::::3@@@@@@@@@@@@@@@@AA A AAAA"A#A*A.A2A6A7AAADAGAKALARAWA\AaAbAcAABBB BBBBB!B&B+B,B@BBBGBLBQBRBBBBBBBBBBBBBBBCC C CCC(C0C1C7C=CCCICOCPC]CbCgCmCsCtC~CCCCCCCCCCCCCCCCCC QRR+RFRbRcReRoRtRyRzR|RRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRTNTXT^T`TdTjTpTtTzT{T~TTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTV/WAWSWTWUWXW]WcWiWmWnWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWZZZZZZZZZZ[[[[[ ["[J[L[P[T[Y[Z[\[[[[[[[`/a9aQa[aeaxaya|aaaaaaaaaaaaaab b b b}m~~~~[\5NOׁ؁"#$ST[qtwz‚Âł"$).lԃփۃ  FHMR}ńʄ:degЅх҅ԅ$LhȆʆφԆGHJӇԇՇׇ  e  HWXY\Ɖ249>Ystux 1234;<>CEGIJOڧ$Uijm}  OTV[\_v{}Ωөթک۩ީ  ;@BGHKpuw|}   %&r2Kefh̷շط$)*,S\_glmo )*+,-$%CDPRLMnp()RT45[]eg"#CHLPTUnrvz~!"#6HZdeIJMRWMNcirs"#,5R]xy{ ")*,LSU[\^ Y`ySTW~& +,/d &@ACmvy.7:BGHJ|  26:>BCsw{T33333333333333333333333333333333333@zTrt'():*:,:-:3:4:<:>:?:A:B:C:J:P:R:U:V:W:`:a:d:f:n:rWsWuWvWyWzW{W|W~WWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWS000 00|@000@0000@0<0>0@0F0H0J0d0f0@0j0n0p0|0~000000000000000000@00000 0 0@00000000&0(0*0\0d0f0n0r0v0z000000000x@00000000000000000UnknownGz Times New Roman5Symbol3& z Arial;Wingdings?5 z Courier New"1hܲjwuJ(MY0d  3QHPCUPRINScealaDVDOh+'0h   $ 0 <HPX`CUPRINSUPRcealaSeal Normal.dotDVD3DMicrosoft Word 9.0@F#@=&@l@MJ(՜.+,D՜.+,8 hp  ancan  CUPRINS Title 8@ _PID_HLINKSAX44Rotation of org  !"#$%&'()*+,-./0123456789:;<=>?@ABCDEFGHIJKLMNOPQRSTUVWXYZ[\]^_`abcdefghijklmnopqrstuvwxyz{|}~      !"#$%&'()*+,-./0123456789:;<=>?@ABCDEFGHIJKLMNOPQRSTUVWXYZ[\]^_`abcdefghijklmnopqrstuvwxyz{|}~      !"#$%&'()*+,-./0123456789:;<=>?@ABCDEFGHIJKLMNOPQRSTUVWXYZ[\]^_`abcdefghijklmnopqrstuvwxyz{|}~      !"#$%&'()*+,-./0123456789:;<=>?@ABCDEFGHIJKLMNOPQRSTUVWXYZ[\]^_`abcdefghijklmnopqrstuvwxyz{|}~      !"#$%&'()*+,-./0123456789:;<=>?@ABCDEFGHIJKLMNOPQRSTUVWXYZ[\]^_`abcdefghijklmnopqrstuvwxyz{|}~Root Entry F>IMData C1TableWordDocumentSummaryInformation(DocumentSummaryInformation8CompObjjObjectPool>IM>IM  FMicrosoft Word Document MSWordDocWord.Document.89q