ࡱ> $+&%#2>JLZ\LNjlPRt@>@NBD нЯ56CJOJQJ 5CJmH0JmH0J j0JU56CJOJQJmH6CJOJQJmH56>*CJOJQJmH56>*CJOJQJ6CJOJQJ55>*A(&P . A!"#$%  CURS 10 MANAGEMENT INTERNAbIONAL ORGANIZAREA INFORMAL 1. DEFINIREA ^I CARACTERISTICILE ORGANIZRII INFORMALE Organizarea informal (neoficial, neinstitucional sau psihoafectiv) reprezint un ansamblu de grupuri _i de relaciiCURS 10 MANAGEMENT INTERNAbIONAL ORGANIZAREA INFORMAL 1. DEFINIREA ^I CARACTERISTICILE ORGANIZRII INFORMALE Organizarea informal (neoficial, neinstitucional sau psihoafectiv) reprezint un ansamblu de grupuri _i de relacii sociale formate spontan ntre oamenii dintr-un mediu de munc. Caracteristicile organizrii informale sunt: Organizarea informal prive_te oamenii _i relaciile personale dintre ei, n timp ce organizarea formal (oficial) se refer la poziciile oficiale, n termenii autoritcii _i responsabilitcii. Acesata nseamn c organizarea formal este asociat postului decinut _i o persoan o are numai atunci cnd ocup acel post. Deci, puterea informal este personal, iar puterea formal este institucional. Puterea informal este dat de membrii grupului _i nu este acordat de manageri, ea fiind un subiect al sentimentelor oamernilor, avnd o ncrctur subiectiv; Datorit naturii subiective nu poate fi controlat de managerul firmei n maniera n care organizarea formal poate fi controlat; Organizrile informacionale sunt instabile _i tind s rmn mici, pentru a se pstra n limitele relaciilor personale. Drept urmare, n cadrul firmelor mari exist numeroase organizri informale. n mod obi_nuit, un manager decine o anumit putere informal n acela_i timp cu puterea formal. De regul, un manager nu are mai mult putere informal dect alte persoane din grupul informal _i, de asemenea, managerul _i liderul informal sunt dou persoane diferite n grupurile de munc. 2. LIDERII ORGANIZRII INFORMALE Liderii grupurilor informale sunt suscinuci de anumite valence subiective, cum ar fi: vrsta; vechimea n munc; experienca; prestigiul profesional; calitcile umane (buntatea, omenia, sensibilitatea, altruismul, sinceritatea, caracterul, exigenca, etc.). ntr-un grup doar cteva persoane pot fi lideri informali. Deci, exist un singur lider informal ce are mai mult auoritate dect ceilalci. Fiecare manager trebuie s afle care este liderul informal cheie _i s conlucreze cu acesta, astfel nct s ncurajeze un comportament constructiv care s duc la realizarea obiectivelor firmei. Managerul trebuie s fie con_tient atunci cnd grupul informal nu este alturi de el, eforturile _i autoritatea sa putnd fi subminate. Organizrile informale pot fi, de asemenea, o surs ce furnizeaz potencialii manageri formali. Nu trebuie uitat c, atunci cnd un lider informal a fost promovat ntr-un post de manager, el nu s-a dovedit a fi _i un bun manager formal. Exist, astfel, numeroase exemple de lideri informali de succes ce au devenit _efi aroganci _i autoritari odat ce au ajuns sus. Unii lideri informali au e_uat n funccii de conducere formal pentru c au fost dep_ici de competence mult mai mari pe care le presupuneau funcciile manageriale. 3. TIPURI DE GRUPURI N ORGANIZAREA INFORMAL Organizarea informal este un ansamblu de grupuri de oameni _i relaciile dintre ele. Aceste grupuri pot fi: orizontale; verticale; mixte. Grupurile orizontale cuprind persoane aflate pe aceea_i linie ierarhic n cadrul organizaciei. Acestea sunt cel mai frecvent ntlnite grupuri _i se formeaz mai repede dect alte grupuri, pentru c membrii grupului pot fi din acela_i compartiment _i nu au pozicii diferite n ierarhia firmei. Aceste persoane promoveaz comunicarea dintre ei de pe pozicii de egalitate _i comunic acelea_i probleme, interese, nelini_ti. Grupurile verticale sunt formate din angajacii situaci la diferite nivele ale organizrii formale. Cel mai adesea, ace_tia provin din acelea_i domenii de activitate. Relaciile din aceste grupuri pot fi rezultatul unor interese exterioare firmei sau se nasc ca urmare a numeroaselor _i frecventelor raporturi de serviciu (comunicarea _ef - subordonaci). Existenca acestor grupuri verticale are avantajul c ofer o mai bun imagine a _efului formal n ochii subordonatului, ca urmare a relaciilor din cadrul grupului informal. Poate apare, ns, riscul unei diminuri a autoritcii formale a _efului _i, de asemenea, riscul ca _eful s-_i piard obiectivitatea n relaciile cu subalternii, ducnd la favoritisme. Grupurile mixte reprezint combinacii de dou sau mai multe persoane din diferite domenii de munc _i diferite pozicii ierarhice. Se formeaz pe baza unor relacii comune n afara organizaciei (frecventeaz acela_i grup, aparcin aceleia_i etnii, locuiesc n acela_i bloc, etc.). 4. AVANTAJELE ^I DEZAVANTAJELE ORGANIZRII INFORMALE Grupurile informale pot produce avantaje pentru firm, dar pot genera _i o serie de probleme. Avantajele organizrii informale sunt: Organizarea informal contribuie la cre_terea eficacitcii activitcii firmei _i poate u_ura sarcinile de munc ale conducerii, ncurajnd cooperarea ntre angajaci. Astfel, atunci cnd managerii _tiu _i simt c organizarea informal este cu ei, se simt mai pucin constrn_i s-i controleze pe subordonaci. De asemenea, managerii sunt ncurajaci s descentralizeze conducerea _i, astfel, sarcinile de munc ale managerului sunt u_urate. Organizarea informal ofer satisfaccie _i stabilitate grupurilor de munc. Astfel, lucrtorii dintr-un grup informal au sentimentul securitcii, au satisfacia muncii n grupul respectiv _i consider c au ceva de c_tigat dac rmn n grup, fapt ce reduce fluctuacia de personal. Organizarea informal mbuntce_te comunicarea interpersonal, reprezintnd o supap de refulare pentru tensiunile, grijile, emociile _i stress-ul oamenilor. Astfel, oamenii aflaci ntr-o organizare informal _i pot descrca grijile, discutndu-le cu cineva apropiat, ntr-o form prieteneasc _i deschis. Organizarea informal determin managerii s planifice _i s accioneze mai atent dect ar face-o n absenca grupurilor informale. Asfel, managerii inteligenci _tiu c organizarea informal reprezint un control _i o contrapondere la folosirea fr limite a autoritcii lor oficiale. Ei _tiu c forca grupurilor informale, dac este potrivnic, poate _ubrezi planul sau proiectul acciunilor urmtoare. Dar managerii doresc ca planurile lor s aib succes, pentru c ei rspund n faca autoritcii proprietarilor n caz de e_ec. Dezavantajele organizrii informale sunt: Organizarea informal produce rezistenc la schimbri _i ncurajeaz atitudini negative fac de schimbare. Asrfel, grupul informal are tendinca de a deveni protectorul felului de viac anterior _i s se opun, cu vehemenc uneori, schimbrilor. Organizarea informal poate produce zvonuri indezirabile. Organizarea informal poate provoca conflicte nterpersonale _i intergrupale ce pot duna firmei. Astfel, atunci cnd salariacii cheltuiesc o mare parte din timpul _i energia lor pentru a se lupta unii cu alcii, energia _i randamentul lor se vor diminua _i ei vor oferi mai pucin firmei. Conflictele pot deveni att de puternice nct pot degenera n  lupte ntre anumite grupuri. Organizarea informal poate determina reducerea motivaciei _i a satisfacciei n munc. Astfel, atunci cnd exist confruntri interpersonale _i intergrupale cronice, acestea pot tracasa angajacii _i le pot slbi motivacia n munc. Rezultatul va fi o productivitate sczut, care slbe_te att pe proprietar, ct _i pe salariaci. Organizarea informal opereaz n afara controlului conducerii firmei. Astfel, multe din interesele grupurilor formale _i informale pot fi integrate, dar ntotdeauna vor exista anumite diference ntre ele. Dificultatea major este aceea c organizrile informale nu sunt subiect al controlului direct al conducerii firmei. Autoritatea de care depind grupurile informale se afl, mai de grab, n sistemul social, dect n sistemul managerial al firmei. n acest sens, tot ceea ce managerul poate face este s le recunoasc _i s ncerce s le influenceze ntr-un fel sau altul. 5.COMUNICAREA INFORMAL 5.1. COMUNICAREA INFORMAL  FORM NATURAL DE EXPRIMARE Comunicarea informal este un drept dobndit prin na_tere. ntotdeauna cnd oamenii se adun n grupuri discuciile se vor dezvolta ca expresie a motivaciei lor naturale de a comunica. Comunicarea informal este _i un exerciciu al libertrcii de exprimare. Folosind o metod sau alta de transmitere a mesajelor, comunicarea informal va exista ntotdeauna. Firmele de afaceri nu pot desfiinca comunicarea neoficial dintre oameni _i nici nu o pot determina. Pur _i simplu comunicarea exist. Ceea ce intereseaz, din pespectiva managementului, este corectitudinea mesajelor _i a ideilor vehiculate _i, prin aceasta, influenca exercitat asupra oamenilor, asupra atiudinii lor, asupra comportamentului lor, asupra acciunilor acestora, asupra productivitcii lor n munc. Cercetri speciale, efectuate cu privire la corectitudinea informaciilor vehiculate n comunicarea informal, au artat c peste din acestea, n condicii normale de munc, sunt adevrate. Totu_i, comunicarea informal poate crea tendinca de producere a unor confuzii mai mari dect o sugereaz ponderea relativ redus ( ) de informacii gre_ite pe care le poart. Comunicarea informal poate fi amplificat de anumite cauze, cum ar fi: inseuritatea _i sensibilizarea oamenilor, din diferite motive, cu privire la o anumit situacie; implicarea prietenilor _i cuno_tincelor n diverse evenimente _i situacii; noutatea informaciilor; natura muncii care permite conversacia; postul ocupat de persoana ce furnizeaz informaciile dorite de alcii; personalitatea interlocutorului, etc. 5.2. TRSTURI ^I MODELE ALE COMUNICRII INFORMALE Comunicarea informal ofer managerilor numeroase informacii ce reprezint feed-back-ul despre munca salariacilor. De asemenea, comunicarea informal ajut salariacii s nceleag dispoziciile _i deciziile conducerii, u_urnd realizarea n practic a acestor decizii. Cele mai importante caracteristici ale comunicrii informale sunt: Rapiditatea circulaciei informaciei. Astfel, fiind flexibile _i personale, discuciile informale rspndesc informaciile mai rapid dect sistemele informacionale ale managementului. Viteza acestor informacii face foarte dificil oprirea zvonurilor; Abilitatea extraordinar de a penetra cele mai severe sisteme de securitate pentru secretele firmei. Comunicarea informal are capacitatea de a trece peste liniile _i treptele iererhice _i de a procura informacii direct de la surs (n acest sens, _uetele sunt cele mai cunoscute modalitci de procurare a informaciilor neconfidenciale). Cum se difuzeaz informaciile neoficiale n cadrul comunicrii informale ? Exist 4 modele ale comunicrii informale: modelul liniar (tip _uvic)  fiecare persoan spune altei persoane, comunicacia mergnd de la om la om.     modelul _uet (margaret)  o persoan spune concomitent tuturor.    modelul probabilistic  o persoan spune ntmpltor altor persoane;     modelul ciorchine  presupune difuzarea informaciei prin alegerea destinatarului informaciei. Modelul ciorchine este tipul predominant de recea de comunicare informal. Acest lucru semnific faptul c numai o parte din oameni sunt difuzori activi de informacie n comunicarea informal.       5.3. ZVONURILE Zvonurile sunt o problem major a comunicrii informale. Zvonul reprezint o informacie neoficial ce se difuzeaz fr s existe posibilitci de verificare a corectitudinii ei. Zvonul reprezint partea neverificat _i, deseori, neadevrat a informaciei neoficiale. El poate fi _i corect, dar, n general, nu este _i, de aceea, este indezirabil. Cauza zvonului se afl n interesul persoanelor pentru o situacie ambigu. De asemenea, zvonul are tendinca de a se schimba n trecerea de la o persoan la alta. Subiectul se poate mencine, nu ns _i detaliile, ce pot fi reduse sau adugate, dup cum sunt sentimentele, interesele, concepciile, intenciile _i judeccile celor ce transmit zvonul. Pentru c zvonul este, n general, incorect _i poate aduce multe daune firmei, managerul trebuie s fie preocupat de cunoa_terea _i controlul zvonurilor. Cile de cunoa_tere _i control a zvonurilor sunt: concentrarea asupra zvonurilor serioase; tratarea zvonului ct mai repede posibil; nlturarea cauzelor n scopul prevenirii zvonurilor; confruntarea fac n fac cu persoanele ce difuzeaz zvonurile; asigurarea informaciilor de la surse demne de ncredere; ncurajarea cooperrii cu liderii informali _i sindicali; ascultarea tuturor zvonurilor n scopul ncelegerii semnificaciei, importancei _i consecincelor lor. 5. INFLUENbAREA ORGANIZRII INFORMALE managementul nu poate nfiinca o organizacie informal PAGE 1 PAGE 7 JvV  $   802`b:<prH^`tvV!!"f$$$%&&&''(( (T)r+t+v+ ,-&.01˹˹56CJOJQJmHmH 6CJOJQJ56CJOJQJ56>*CJOJQJ56>*CJOJQJmH6CJOJQJmH56CJOJQJmH 5CJmHCJLxzV   8:4d<V$ & F>$ & F= t$$JLxzV   8:4d<VprJbxH!"f$&&&'' (v+-0ľ ?   ?  ?  >  >  >   >   >   >   >   >   >   >  >  =   =   =  = 2prJbxH!"f$&&&'' ($$ & F> 8$ & F> 8$$ & F>$$ (v+-024444r669v<@@,AAACChDvEG$$$ & F@* L$ & F@ $ & F@* $$ & F? 8024444r669v<@@,AAACChDvEG$IJKKpLLL|MMM0N2NJPPRdUfUUUVV(W,W.W0W2W6W8W:W>W@WBWFWHW     B  A  A  >   >   >   >  >  >  @   @   @   @  @  ?  2144z4444\5r6667999:::v<=@A(J.J0JKKKlLnLLLLLxMzMM0N2NJPPPPQRRRSTbUdUfUUUUVTVVVV(W*W,W2W4W jUmH"j56>*CJOJQJUmH5>*556>*CJOJQJ56CJOJQJmH56CJOJQJmH6CJOJQJ56>*CJOJQJmH6CJOJQJmH>G$IJKKpLLL|MMM0N2NJPPRdUfUUUVV(W & FB$$$ & FA t$ & FA t$$ & F>$(W,W.W0W2W6W8W:W>W@WBWFWHWJWWWWWlXrXvX|XXXXZZZ$$$ & FB4W:W*CJOJQJmH55>*56CJOJQJmHmH6CJOJQJmH"j56>*CJOJQJUmHj6CJOJQJUmH6CJOJQJ56>*CJOJQJ jUmH@NBDҝ b BDZ\df>ƪDrګ&mH 56CJOJQJ56>*CJOJQJ56>*CJOJQJmH56CJOJQJmH 5CJmH0JmH0J j0JU6CJOJQJ6CJOJQJmHB(&P . A!"#$%  CURS 10 MANAGEMENT INTERNAbIONAL ORGANIZAREA INFORMAL 1. DEFINIREA ^I CARACTERISTICILE ORGANIZRII INFORMALE Organizarea informal (neoficial, neinstitucional sau psihoafectiv) reprezint un ansamblu de grupuri _i de relacii sociale formate spontan ntre oamenii dintr-un mediu de munc. Caracteristicile organizrii informale sunt: Organizarea informal prive_te oamenii _i relaciile personale dintre ei, n timp ce organizarea formal (oficial) se refer la poziciile oficiale, n termenii autoritcii _i responsabilitcii. Acesata nseamn c organizarea formal este asociat postului decinut _i o persoan o are numai atunci cnd ocup acel post. Deci, puterea informal este personal, iar puterea formal este institucional. Puterea informal este dat de membrii grupului _i nu este acordat de manageri, ea fiind un subiect al sentimentelor oamernilor, avnd o ncrctur subiectiv; Datorit naturii subiective nu poate fi controlat de managerul firmei n maniera n care organizarea formal poate fi controlat; Organizrile informacionale sunt instabile _i tind s rmn mici, pentru a se pstra n limitele relaciilor personale. Drept urmare, n cadrul firmelor mari exist numeroase organizri informale. n mod obi_nuit, un manager decine o anumit putere informal n acela_i timp cu puterea formal. De regul, un manager nu are mai mult putere informal dect alte persoane din grupul informal _i, de asemenea, managerul _i liderul informal sunt dou persoane diferite n grupurile de munc. 2. LIDERII ORGANIZRII INFORMALE Liderii grupurilor informale sunt suscinuci de anumite valence subiective, cum ar fi: vrsta; vechimea n munc; experienca; prestigiul profesional; calitcile umane (buntatea, omenia, sensibilitatea, altruismul, sinceritatea, caracterul, exigenca, etc.). ntr-un grup doar cteva persoane pot fi lideri informali. Deci, exist un singur lider informal ce are mai mult auoritate dect ceilalci. Fiecare manager trebuie s afle care este liderul informal cheie _i s conlucreze cu acesta, astfel nct s ncurajeze un comportament constructiv care s duc la realizarea obiectivelor firmei. Managerul trebuie s fie con_tient atunci cnd grupul informal nu este alturi de el, eforturile _i autoritatea sa putnd fi subminate. Organizrile informale pot fi, de asemenea, o surs ce furnizeaz potencialii manageri formali. Nu trebuie uitat c, atunci cnd un lider informal a fost promovat ntr-un post de manager, el nu s-a dovedit a fi _i un bun manager formal. Exist, astfel, numeroase exemple de lideri informali de succes ce au devenit _efi aroganci _i autoritari odat ce au ajuns sus. Unii lideri informali au e_uat n funccii de conducere formal pentru c au fost dep_ici de competence mult mai mari pe care le presupuneau funcciile manageriale. 3. TIPURI DE GRUPURI N ORGANIZAREA INFORMAL Organizarea informal este un ansamblu de grupuri de oameni _i relaciile dintre ele. Aceste grupuri pot fi: orizontale; verticale; mixte. Grupurile orizontale cuprind persoane aflate pe aceea_i linie ierarhic n cadrul organizaciei. Acestea sunt cel mai frecvent ntlnite grupuri _i se formeaz mai repede dect alte grupuri, pentru c membrii grupului pot fi din acela_i compartiment _i nu au pozicii diferite n ierarhia firmei. Aceste persoane promoveaz comunicarea dintre ei de pe pozicii de egalitate _i comunic acelea_i probleme, interese, nelini_ti. Grupurile verticale sunt formate din angajacii situaci la diferite nivele ale organizrii formale. Cel mai adesea, ace_tia provin din acelea_i domenii de activitate. Relaciile din aceste grupuri pot fi rezultatul unor interese exterioare firmei sau se nasc ca urmare a numeroaselor _i frecventelor raporturi de serviciu (comunicarea _ef - subordonaci). Existenca acestor grupuri verticale are avantajul c ofer o mai bun imagine a _efului formal n ochii subordonatului, ca urmare a relaciilor din cadrul grupului informal. Poate apare, ns, riscul unei diminuri a autoritcii formale a _efului _i, de asemenea, riscul ca _eful s-_i piard obiectivitatea n relaciile cu subalternii, ducnd la favoritisme. Grupurile mixte reprezint combinacii de dou sau mai multe persoane din diferite domenii de munc _i diferite pozicii ierarhice. Se formeaz pe baza unor relacii comune n afara organizaciei (frecventeaz acela_i grup, aparcin aceleia_i etnii, locuiesc n acela_i bloc, etc.). 4. AVANTAJELE ^I DEZAVANTAJELE ORGANIZRII INFORMALE Grupurile informale pot produce avantaje pentru firm, dar pot genera _i o serie de probleme. Avantajele organizrii informale sunt: Organizarea informal contribuie la cre_terea eficacitcii activitcii firmei _i poate u_ura sarcinile de munc ale conducerii, ncurajnd cooperarea ntre angajaci. Astfel, atunci cnd managerii _tiu _i simt c organizarea informal este cu ei, se simt mai pucin constrn_i s-i controleze pe subordonaci. De asemenea, managerii sunt ncurajaci s descentralizeze conducerea _i, astfel, sarcinile de munc ale managerului sunt u_urate. Organizarea informal ofer satisfaccie _i stabilitate grupurilor de munc. Astfel, lucrtorii dintr-un grup informal au sentimentul securitcii, au satisfacia muncii n grupul respectiv _i consider c au ceva de c_tigat dac rmn n grup, fapt ce reduce fluctuacia de personal. Organizarea informal mbuntce_te comunicarea interpersonal, reprezintnd o supap de refulare pentru tensiunile, grijile, emociile _i stress-ul oamenilor. Astfel, oamenii aflaci ntr-o organizare informal _i pot descrca grijile, discutndu-le cu cineva apropiat, ntr-o form prieteneasc _i deschis. Organizarea informal determin managerii s planifice _i s accioneze mai atent dect ar face-o n absenca grupurilor informale. Asfel, managerii inteligenci _tiu c organizarea informal reprezint un control _i o contrapondere la folosirea fr limite a autoritcii lor oficiale. Ei _tiu c forca grupurilor informale, dac este potrivnic, poate _ubrezi planul sau proiectul acciunilor urmtoare. Dar managerii doresc ca planurile lor s aib succes, pentru c ei rspund n faca autoritcii proprietarilor n caz de e_ec. Dezavantajele organizrii informale sunt: Organizarea informal produce rezistenc la schimbri _i ncurajeaz atitudini negative fac de schimbare. Asrfel, grupul informal are tendinca de a deveni protectorul felului de viac anterior _i s se opun, cu vehemenc uneori, schimbrilor. Organizarea informal poate produce zvonuri indezirabile. Organizarea informal poate provoca conflicte nterpersonale _i intergrupale ce pot duna firmei. Astfel, atunci cnd salariacii cheltuiesc o mare parte din timpul _i energia lor pentru a se lupta unii cu alcii, energia _i randamentul lor se vor diminua _i ei vor oferi mai pucin firmei. Conflictele pot deveni att de puternice nct pot degenera n  lupte ntre anumite grupuri. Organizarea informal poate determina reducerea motivaciei _i a satisfacciei n munc. Astfel, atunci cnd exist confruntri interpersonale _i intergrupale cronice, acestea pot tracasa angajacii _i le pot slbi motivacia n munc. Rezultatul va fi o productivitate sczut, care slbe_te att pe proprietar, ct _i pe salariaci. Organizarea informal opereaz n afara controlului conducerii firmei. Astfel, multe din interesele grupurilor formale _i informale pot fi integrate, dar ntotdeauna vor exista anumite diference ntre ele. Dificultatea major este aceea c organizrile informale nu sunt subiect al controlului direct al conducerii firmei. Autoritatea de care depind grupurile informale se afl, mai de grab, n sistemul social, dect n sistemul managerial al firmei. n acest sens, tot ceea ce managerul poate face este s le recunoasc _i s ncerce s le influenceze ntr-un fel sau altul. 5.COMUNICAREA INFORMAL 5.1. COMUNICAREA INFORMAL  FORM NATURAL DE EXPRIMARE Comunicarea informal este un drept dobndit prin na_tere. ntotdeauna cnd oamenii se adun n grupuri discuciile se vor dezvolta ca expresie a motivaciei lor naturale de a comunica. Comunicarea informal este _i un exerciciu al libertrcii de exprimare. Folosind o metod sau alta de transmitere a mesajelor, comunicarea informal va exista ntotdeauna. Firmele de afaceri nu pot desfiinca comunicarea neoficial dintre oameni _i nici nu o pot determina. Pur _i simplu comunicarea exist. Ceea ce intereseaz, din pespectiva managementului, este corectitudinea mesajelor _i a ideilor vehiculate _i, prin aceasta, influenca exercitat asupra oamenilor, asupra atiudinii lor, asupra comportamentului lor, asupra acciunilor acestora, asupra productivitcii lor n munc. Cercetri speciale, efectuate cu privire la corectitudinea informaciilor vehiculate n comunicarea informal, au artat c peste din acestea, n condicii normale de munc, sunt adevrate. Totu_i, comunicarea informal poate crea tendinca de producere a unor confuzii mai mari dect o sugereaz ponderea relativ redus ( ) de informacii gre_ite pe care le poart. Comunicarea informal poate fi amplificat de anumite cauze, cum ar fi: inseuritatea _i sensibilizarea oamenilor, din diferite motive, cu privire la o anumit situacie; implicarea prietenilor _i cuno_tincelor n diverse evenimente _i situacii; noutatea informaciilor; natura muncii care permite conversacia; postul ocupat de persoana ce furnizeaz informaciile dorite de alcii; personalitatea interlocutorului, etc. 5.2. TRSTURI ^I MODELE ALE COMUNICRII INFORMALE Comunicarea informal ofer managerilor numeroase informacii ce reprezint feed-back-ul despre munca salariacilor. De asemenea, comunicarea informal ajut salariacii s nceleag dispoziciile _i deciziile conducerii, u_urnd realizarea n practic a acestor decizii. Cele mai importante caracteristici ale comunicrii informale sunt: Rapiditatea circulaciei informaciei. Astfel, fiind flexibile _i personale, discuciile informale rspndesc informaciile mai rapid dect sistemele informacionale ale managementului. Viteza acestor informacii face foarte dificil oprirea zvonurilor; Abilitatea extraordinar de a penetra cele mai severe sisteme de securitate pentru secretele firmei. Comunicarea informal are capacitatea de a trece peste liniile _i treptele iererhice _i de a procura informacii direct de la surs (n acest sens, _uetele sunt cele mai cunoscute modalitci de procurare a informaciilor neconfidenciale). Cum se difuzeaz informaciile neoficiale n cadrul comunhyjylynypyrytyvyxyzy|y~yyyyyyyytvږ$$icrii informale ? Exist 4 modele ale comunicrii informale: modelul liniar (tip _uvic)  fiecare persoan spune altei persoane, comunicacia mergnd de la om la om.     modelul _uet (margaret)  o persoan spune concomitent tuturor.    modelul probabilistic  o persoan spune ntmpltor altor persoane;     modelul ciorchine  presupune difuzarea informaciei prin alegerea destinatarului informaciei. Modelul ciorchine este tipul predominant de recea de comunicare informal. Acest lucru semnific faptul c numai o parte din oameni sunt difuzori activi de informacie n comunicarea informal.       5.3. ZVONURILE Zvonurile sunt o problem major a comunicrii informale. Zvonul reprezint o informacie neoficial ce se difuzeaz fr s existe posibilitci de verificare a corectitudinii ei. Zvonul reprezint partea neverificat _i, deseori, neadevrat a informaciei neoficiale. El poate fi _i corect, dar, n general, nu este _i, de aceea, este indezirabil. Cauzazarea formal poate fi controlat; Organizrile informacionale sunt instabile _i tind s rmn mici, pentru a se pstra n limitele relaciilor personale. Drept urmare, n cadrul firmelor mari exist numeroase organizri informale. n mod obi_nuit, un manager decine o anumit putere informal n acela_i timp cu puterea formal. De regul, un manager nu are mai mult putere informal dect alte persoane din grupul informal _i, de asemenea, managerul _i liderul informal sunt dou persoane diferite n grupurile de munc. 2. LIDERII ORGANIZRII INFORMALE Liderii grupurilor informale sunt suscinuci de anumite valence subiective, cum ar fi: vrsta; vechimea n munc; experienca; prestigiul profesional; calitcile umane (buntatea, omenia, sensibilitatea, altruismul, sinceritatea, caracterul, exigenca, etc.). ntr-un grup doar cteva persoane pot fi lideri informali. Deci, exist un singur lider informal ce are mai mult auoritate dect ceilalci. Fiecare manager trebuie s afle care este liderul informal cheie _i s conlucreze cu acesta, astfel nct s ncurajeze un comportament constructiv care s duc la realizarea obiectivelor firmei. Managerul trebuie s fie con_tient atunci cnd grupul informal nu este alturi de el, eforturile _i autoritatea sa putnd fi subminate. Organizrile informale pot fi, de asemenea, o surs ce furnizeaz potencialii manageri formali. Nu trebuie uitat c, atunci cnd un lider informal a fost promovat ntr-un post de manager, el nu s-a dovedit a fi _i un bun manager formal. Exist, astfel, numeroase exemple de lideri informali de succes ce au devenit _efi aroganci _i autoritari odat ce au ajuns sus. Unii lideri informali au e_uat n funccii de conducere formal pentru c au fost dep_ici de competence mult mai mari pe care le presupuneau funcciile manageriale. 3. TIPURI DE GRUPURI N ORGANIZAREA INFORMAL Organizarea informal este un ansamblu de grupuri de oameni _i relaciile dintre ele. Aceste grupuri pot fi: orizontale; verticale; mixte. Grupurile orizontale cuprind persoane aflate pe aceea_i linie ierarhic n cadrul organizaciei. Acestea sunt cel mai frecvent ntlnite grupuri _i se formeaz mai repede dect alte grupuri, pentru c membrii grupului pot fi din acela_i compartiment _i nu au pozicii diferite n ierarhia firmei. Aceste persoane promoveaz comunicarea dintre ei de pe pozicii de egalitate _i comunic acelea_i probleme, interese, nelini_ti. Grupurile verticale sunt formate din angajacii situaci la diferite nivele ale organizrii formale. Cel mai adesea, ace_tia provin din acelea_i domenii de activitate. Relaciile din aceste grupuri pot fi rezultatul unor interese exterioare firmei sau se nasc ca urmare a numeroaselor _i frecventelor raporturi de serviciu (comunicarea _ef - subordonaci). Existenca acestor grupuri verticale are avantajul c ofer o mai bun imagine a _efului formal n ochii subordonatului, ca urmare a relaciilor din cadrul grupului informal. Poate apare, ns, riscul unei diminuri a autoritcii formale a _efului _i, de asemenea, riscul ca _eful s-_i piard obiectivitatea n relaciile cu subalternii, ducnd la favoritisme. Grupurile mixte reprezint combinacii de dou sau mai multe persoane din diferite domenii de munc _i diferite pozicii ierarhice. Se formeaz pe baza unor relacii comune n afara organizaciei (frecventeaz acela_i grup, aparcin aceleia_i etnii, locuiesc n acela_i bloc, etc.). 4. AVANTAJELE ^I DEZAVANTAJELE ORGANIZRII INFORMALE Grupurile informale pot produce avantaje pentru firm, dar pot genera _i o serie de probleme. Avantajele organizrii informale sunt: Organizarea informal contribuie la cre_terea eficacitcii activitcii firmei _i poate u_ura sarcinile de munc ale conducerii, ncurajnd cooperarea ntre angajaci. Astfel, atunci cnd managerii _tiu _i simt c organizarea informal este cu ei, se simt mai pucin constrn_i s-i controleze pe subordonaci. De asemenea, managerii sunt ncurajaci s descentralizeze conducerea _i, astfel, sarcinile de munc ale managerului sunt u_urate. Organizarea informal ofer satisfaccie _i stabilitate grupurilor de munc. Astfel, lucrtorii dintr-un grup informal au sentimentul securitcii, au satisfacia muncii n grupul respectiv _i consider c au ceva de c_tigat dac rmn n grup, fapt ce reduce fluctuacia de personal. Organizarea informal mbuntce_te comunicarea interpersonal, reprezintnd o supap de refulare pentru tensiunile, grijile, emociile _i stress-ul oamenilor. Astfel, oamenii aflaci ntr-o organizare informal _i pot descrca grijile, discutndu-le cu cineva apropiat, ntr-o form prieteneasc _i deschis. Organizarea informal determin managerii s planifice _i s accioneze mai atent dect ar face-o n absenca grupurilor informale. Asfel, managerii inteligenci _tiu c organizarea informal reprezint un control _i o contrapondere la folosirea fr limite a autoritcii lor oficiale. Ei _tiu c forca grupurilor informale, dac este potrivnic, poate _ubrezi planul sau proiectul acciunilor urmtoare. Dar managerii doresc ca planurile lor s aib succes, pentru c ei rspund n faca autoritcii proprietarilor n caz de e_ec. Dezavantajele organizrii informale sunt: Organizarea informal produce rezistenc la schimbri _i ncurajeaz atitudini negative fac de schimbare. Asrfel, grupul informal are tendinca de a deveni protectorul felului de viac anterior _i s se opun, cu vehemenc uneori, schimbrilor. Organizarea informal poate produce zvonuri indezirabile. Organizarea informal poate provoca conflicte nterpersonale _i intergrupale ce pot duna firmei. Astfel, atunci cnd sac"d$ddddefeeee&f6f8f:fFfHfJfLfNfRfTf`fbfdfffhffft@̎>@NBDҕ b BDZ\df>ƢDrmH 56CJOJQJ56>*CJOJQJ56>*CJOJQJmH 5CJmH0JmH0J j0JU56CJOJQJmH6CJOJQJ6CJOJQJmHB(&P . A!"#$%  CURS 10 MANAGEMENT INTERNAbIONAL ORGANIZAREA INFORMAL 1. DEFINIREA ^I CARACTERISTICILE ORGANIZRII INFORMALE Organizarea informal (neoficial, neinstitucional sau psihoafectiv) reprezint un ansamblu de grupuri _i de relacii sociale formate spontan ntre oamenii dintr-un mediu de munc. Caracteristicile organizrii informale sunt: Organizarea informal prive_te oamenii _i relaciile personale dintre ei, n timp ce organizarea formal (oficial) se refer la poziciile oficiale, n termenii autoritcii _i responsabilitcii. Acesata nseamn c organizarea formal este asociat postului decinut _i o persoan o are numai atunci cnd ocup acel post. Deci, puterea informal este personal, iar puterea formal este institucional. Puterea informal este dat de membrii grupului _i nu este acordat de manageri, ea fiind un subiect al sentimentelor oamernilor, avnd o ncrctur subiectiv; Datorit naturii subiective nu poate fi controlat de managerul firmei n maniera n care organizarea formal poate fi controlat; Organizrile informacionale sunt instabile _i tind s rmn mici, pentru a se pstra n limitele relaciilor personale. Drept urmare, n cadrul firmelor mari exist numeroase organizri informale. n mod obi_nuit, un manager decine o anumit putere informal n acela_i timp cu puterea formal. De regul, un manager nu are mai mult putere informal dect alte persoane din grupul informal _i, de asemenea, managerul _i liderul informal sunt dou persoane diferite n grupurile de munc. 2. LIDERII ORGANIZRII INFORMALE Liderii grupurilor informale sunt suscinuci de anumite valence subiective, cum ar fi: vrsta; vechimea n munc; experienca; prestigiul profesional; calitcile umane (buntatea, omenia, sensibilitatea, altruismul, sinceritatea, caracterul, exigenca, etc.). ntr-un grup doar cteva persoane pot fi lideri informali. Deci, exist un singur lider informal ce are mai mult auoritate dect ceilalci. Fiecare manager trebuie s afle care este liderul informal cheie _i s conlucreze cu acesta, astfel nct s ncurajeze un comportament constructiv care s duc la realizarea obiectivelor firmei. Managerul trebuie s fie con_tient atunci cnd grupul informal nu este alturi de el, eforturile _i autoritatea sa putnd fi subminate. Organizrile informale pot fi, de asemenea, o surs ce furnizeaz potencialii manageri formali. Nu trebuie uitat c, atunci cnd un lider informal a fost promovat ntr-un post de manager, el nu s-a dovedit a fi _i un bun manager formal. Exist, astfel, numeroase exemple de lideri informali de succes ce au devenit _efi aroganci _i autoritari odat ce au ajuns sus. Unii lideri informali au e_uat n funccii de conducere formal pentru c au fost dep_ici de competence mult mai mari pe care le presupuneau funcciile manageriale. 3. TIPURI DE GRUPURI N ORGANIZAREA INFORMAL Organizarea informal este un ansamblu de grupuri de oameni _i relaciile dintre ele. Aceste grupuri pot fi: orizontale; verticale; mixte. Grupurile orizontale cuprind persoane aflate pe aceea_i linie ierarhic n cadrul organizaciei. Acestea sunt cel mai frecvent ntlnite grupuri _i se formeaz mai repede dect alte grupuri, pentru c membrii grupului pot fi din acela_i compartiment _i nu au pozicii diferite n ierarhia firmei. Aceste persoane promoveaz comunicarea dintre ei de pe pozicii de egalitate _i comunic acelea_i probleme, interese, nelini_ti. Grupurile verticale sunt formate din angajacii situaci la diferite nivele ale organizrii formale. Cel mai adesea, ace_tia provin din acelea_i domenii de activitate. Relaciile din aceste grupuri pot fi rezultatul unor interese exterioare firmei sau se nasc ca urmare a numeroaselor _i frecventelor raporturi de serviciu (comunicarea _ef - subordonaci). Existenca acestor grupuri verticale are avantajul c ofer o mai bun imagine a _efului formal n ochii subordonatului, ca urmare a relaciilor din cadrul grupului informal. Poate apare, ns, riscul unei diminuri a autoritcii formale a _efului _i, de asemenea, riscul ca _eful s-_i piard obiectivitatea n relaciile cu subalternii, ducnd la favoritisme. Grupurile mixte reprezint combinacii de dou sau mai multe persoane din diferite domenii de munc _i diferite pozicii ierarhice. Se formeaz pe baza unor relacii comune n afara organizaciei (frecventeaz acela_i grup, aparcin aceleia_i etnii, locuiesc n acela_i bloc, etc.). 4. AVANTAJELE ^I DEZAVANTAJELE ORGANIZRII INFORMALE Grupurile informale pot produce avantaje pentru firm, dar pot genera _i o serie de probleme. Avantajele organizrii informale sunt: Organizarea informal contribuie la cre_terea eficacitcii activitcii firmei _i poate u_ura sarcinile de munc ale conducerii, ncurajnd cooperarea ntre angajaci. Astfel, atunci cnd managerii _tiu _i simt c organizarea informal este cu ei, se simt mai pucin constrn_i s-i controleze pe subordonaci. De asemenea, managerii sunt ncurajaci s descentralizeze conducerea _i, astfel, sarcinile de munc ale managerului sunt u_urate. Organizarea informal ofer satisfaccie _i stabilitate grupurilor de munc. Astfel, lucrtorii dintr-un grup informal au sentimentul securitcii, au satisfacia muncii n grupul respectiv _i consider c au ceva de c_tigat dac rmn n grup, fapt ce reduce fluctuacia de personal. Organizarea informal mbuntce_te comunicarea interpersonal, reprezintnd o supap de refulare pentru tensiunile, grijile, emociile _i stress-ul oamenilor. Astfel, oamenii aflaci ntr-o organizare informal _i pot descrca grijile, discutndu-le cu cineva apropiat, ntr-o form prieteneasc _i deschis. Organizarea informal determin managerii s planifice _i s accioneze mai atent dect ar face-o n absenca grupurilor informale. Asfel, managerii inteligenci _tiu c organizarea informal reprezint un control _i o contrapondere la folosirea fr limite a autoritcii lor oficiale. Ei _tiu c forca grupurilor informale, dac este potrivnic, poate _ubrezi planul sau proiectul acciunilor urmtoare. Dar managerii doresc ca planurile lor s aib succes, pentru c ei rspund n faca autoritcii proprietarilor n caz de e_ec. Dezavantajele organizrii informale sunt: Organizarea informal produce rezistenc la schimbri _i ncurajeaz atitudini negative fac de schimbare. Asrfel, grupul informal are tendinca de a deveni protectorul felului de viac anterior _i s se opun, cu vehemenc uneori, schimbrilor. Organizarea informal poate produce zvonuri indezirabile. Organizarea informal poate provoca conflicte nterpersonale _i intergrupale ce pot duna firmei. Astfel, atunci cnd salariacii cheltuiesc o mare parte din timpul _i energia lor pentru a se lupta unii cu alcii, energia _i randamentul lor se vor diminua _i ei vor oferi mai pucin firmei. Conflictele pot deveni att de puternice nct pot degenera n  lupte ntre anumite grupuri. Organizarea informal poate determina reducerea motivaciei _i a satisfacciei n munc. Astfel, atunci cnd exist confruntri interpersonale _i intergrupale cronice, acestea pot tracasa angajacii _i le pot slbi motivacia n munc. Rezultatul va fi o productivitate sczut, care slbe_te att pe proprietar, ct _i pe salariaci. Organizarea informal opereaz n afara controlului conducerii firmei. Astfel, multe din interesele grupurilor formale _i informale pot fi integrate, dar ntotdeauna vor exista anumite diference ntre ele. Dificultatea major este aceea c organizrile informale nu sunt subiect al controlului direct al conducerii firmei. Autoritatea de care depind grupurile informale se afl, mai de grab, n sistemul social, dect n sistemul managerial al firmei. n acest sens, tot ceea ce managerul poate face este s le recunoasc _i s ncerce s le influenceze ntr-un fel sau altul. 5.COMUNICAREA INFORMAL 5.1. COMUNICAREA INFORMAL  FORM NATURAL DE EXPRIMARE Comunicarea informal este un drept dobndit prin na_tere. ntotdeauna cnd oamenii se adun n grupuri discuciile se vor dezvolta ca expresie a motivaciei lor naturale de a comunica. Comunicarea informal este _i un exerciciu al libertrcii de exprimare. Folosind o metod sau alta de transmitere a mesajelor, comunicarea informal va exista ntotdeauna. Firmele de afaceri nu pot desfiinca comunicarea neoficial dintre oameni _i nici nu o pot determina. Pur _i simplu comunicarea exist. Ceea ce intereseaz, din pespectiva managementufffftvڎ@Fҕԕ bd F^$ & F>$ & F= t$$lui, este corectitudinea mesajelor _i a ideilor vehiculate _i, prin aceasta, influenca exercitat asupra oamenilor, asupra atiudinii lor, asupra comportamentului lor, asupra acciunilor acestora, asupra productivitcii lor n munc. Cercetri speciale, efectuate cu privire la corectitudinea informaciilor vehiculate n comunicarea informal, au artat c peste din acestea, n condicii normale de munc, sunt adevrate. Totu_i, comunicarea informal poate crea tendinca de producere a unor confuzii mai mari dect o sugereaz ponderea relativ redus ( ) de informacii gre_ite pe care le poart. Comunicarea informal poate fi amplificat de anumite cauze, cum ar fi: inseuritatea _i sensibilizarea oamenilor, din diferite motive, cu privire la o anumit situacie; implicarea prietenilor _i cuno_tincelor n diverse evenimente _i situacii; noutatea informaciilor; natura muncii care permite conversacia; postul ocupat de persoana ce furnizeaz informaciile dorite de alcii; personalitatea interlocutorului, etc. 5.2. TRSTURI ^I MODELE ALE COMUNICRII INFORMALE Comunicarea informal ofer managerilor numeroase informacii ce reprezint feed-back-ul despre munca salariacilor. De asemenea, comunicarea informal ajut salariacii s nceleag dispoziciile _i deciziile conducerii, u_urnd realizarea n practic a acestor decizii. Cele mai importante caracteristici ale comunicrii informale sunt: Rapiditatea circulaciei informaciei. Astfel, fiind flexibile _i personale, discuciile informale rspndesc informaciile mai rapid dect sistemele informacionale ale managementului. Viteza acestor informacii face foarte dificil oprirea zvonurilor; Abilitatea extraordinar de a penetra cele mai severe sisteme de securitate pentru secretele firmei. Comunicarea informal are capacitatea de a trece peste liniile _i treptele iererhice _i de a procura informacii direct de la surs (n acest sens, _uetele sunt cele mai cunoscute modalitci de procurare a informaciilor neconfidenciale). Cum se difuzeaz informaciile neoficiale n cadrul comunicrii informale ? Exist 4 modele ale comunicrii informale: modelul liniar (tip _uvic)  fiecare persoan spune altei persoane, comunicacia mergnd de la om la om.     modelul _uet (margaret)  o persoan spune concomitent tuturor.    modelul probabilistic  o persoan spune ntmpltor altor persoane;     modelul ciorchine  presupune difuzarea informaciei prin alegerea destinatarului informaciei. Modelul ciorchine este tipul predominant de recea de comunicare informal. Acest lucru semnific faptul c numai o parte din oameni sunt difuzori activi de informacie n comunicarea informal.       5.3. ZVONURILE Zvonurile sunt o problem major a comunicrii informale. Zvonul reprezint o informacie neoficial ce se difuzeaz fr s existe posibilitci de verificare a corectitudinii ei. Zvonul reprezint partea neverificat _i, deseori, neadevrat a informaciei neoficiale. El poate fi _i corect, dar, n general, nu este _i, de aceea, este indezirabil. Cauza zvonului se afl n interesul persoanelor pentru o situacie ambigu. De asemenea, zvonul are tendinca de a se schimba n trecerea de la o persoan la alta. Subiectul se poate mencine, nu ns _i detaliile, ce pot fi reduse sau adugate, dup cum sunt sentimentele, interesele, concepciile, intenciile _i judeccile celor ce transmit zvonul. Pentru c zvonul este, n general, incorect _i poate aduce multe daune firmei, managerul trebuie s fie preocupat de cunoa_terea _i controlul zvonurilor. Cile de cunoa_tere _i control a zvonurilor sunt: concentrarea asupra zvonurilor serioase; tratarea zvonului ct mai repede posibil; nlturarea cauzelor n scopul prevenirii zvonurilor; confruntarea fac n fac cu persoanele ce difuzeaz zvonurile; asigurarea informaciilor de la surse demne de ncredere; ncurajarea cooperrii cu liderii informali _i sindicali; ascultarea tuturor zvonurilor n scopul ncelegerii semnificaciei, importancei _i consecincelor lor. 5. INFLUENbAREA ORGANIZRII INFORMALE managementul nu poate nfiinca o organizacie informal _i nic nu o poate desfiinca, dara managementul poate _i trebuie s nvece s conviecuiasc cu aceasta, folosind diferite msuri de a o influenca, cum ar fi: managementul trebuie s acacepte _i s nceleag organizarea informal cui care trebuie s coexite _i s coopereze; managementul trebue s ia n consideracie efectele reacciilor organizrii informale la acciunile pe care le ntreprind _i s le conving de justecea lor; managementul trebuie s integreze ct mai rapid posibil intersele frupului informal cu cele ale organizrii formale; managementul s exercite activitci formale cu tact, ncelepciune, fr amenincri inutile la adrsea organizrii informale. PAGE 1 PAGE 7 f<>tr©&($$ & F> 8$ & F> 8$$$$ & F>ڣ&©&&024~6ԵP>@^ҿ ,&RXZ@Z\tB56CJOJQJmH56CJOJQJmH56>*CJOJQJ6CJOJQJ56>*CJOJQJmH6CJOJQJmHJ4Ե>\^ $&V:$$ & F@* L$ & F@ $ & F@* $$ & F? 8$NBZ\t&($$$ & FA t$ & FA t$$ & F>$$&(8~RTV\^dflnt 6 256CJOJQJmHmHj6CJOJQJUmH jUmH"j56>*CJOJQJUmH5>*556>*CJOJQJmH56>*CJOJQJ6CJOJQJ6CJOJQJmH<RVXZ\`bdhjlprt$$$ & FB & FB 24L^P$ & FC$$$ zvonului se afl n interesul persoanelor pentru o situacie ambigu. De asemenea, zvonul are tendinca de a se schimba n trecerea de la o persoan la alta. Subiectul se poate mencine, nu ns _i detaliile, ce pot fi reduse sau adugate, dup cum sunt sen&#$G&`#$$$ & FD$$  "$&(*,.02468:<>@ntimentele, interesele, concepciile, intenciile _i judeccile celor ce transmit zvonul. Pentru c zvonul este, n general, incorect _i poate aduce multe daune firmei, managerul trebuie s fie preocupat de cunoa_terea _i controlul zvonurilor. Cile de cunoa_tere _i control a zvonurilor sunt: concentrarea asupra zvonurilor serioase; tratarea zvonului ct mai repede posibil; nlturarea cauzelor n scopul prevenirii zvonurilor; confruntarea fac n fac cu persoanele ce difuzeaz zvonurile; asigurarea inform>JLZ\LNjlt@>!@!N!B"D"#& &b& '''¿º¿¿º¿մmH 56CJOJQJ 5CJmH0JmH0J j0JU56CJOJQJmH6CJOJQJmH56>*CJOJQJmH6CJOJQJ56>*CJOJQJB(&P . A!"#$%  CURS 10 MANAGEMENT INTERNAbIONAL ORGANIZAREA INFORMAL 1. DEFINIREA ^I CARACTERISTICILE ORGANIZRII INFORMALE Organizarea informal (neoficial, neinstitucional sau psihoafectiv) reprezint un ansamblu de grupuri _i de relacii sociale formate spontan ntre oamenii dintr-un mediu de munc. Caracteristicile organizrii informale sunt: Organizarea informal prive_te oamenii _i relaciile personale dintre ei, n timp ce organizarea formal (oficial) se refer la poziciile oficiale, n termenii autoritcii _i responsabilitcii. Acesata nseamn c organizarea formal este asociat postului decinut _i o persoan o are numai atunci cnd ocup acel post. Deci, puterea informal este personal, iar puterea formal este institucional. Puterea informal este dat de membrii grupului _i nu este acordat de manageri, ea fiind un subiect al sentimentelor oamernilor, avnd o ncrctur subiectiv; Datorit naturii subiective nu poate fi controlat de managerul firmei n maniera n care organizarea formal poate fi controlat; Organizrile informacionale sunt instabile _i tind s rmn mici, pentru a se pstra n limitele relaciilor personale. Drept urmare, n cadrul firmelor mari exist numeroase organizri informale. n mod obi_nuit, un manager decine o anumit putere informal n acela_i timp cu puterea formal. De regul, un manager nu are mai mult putere informal dect alte persoane din grupul informal _i, de asemenea, managerul _i liderul informal sunt dou persoane diferite n grupurile de munc. 2. LIDERII ORGANIZRII INFORMALE Liderii grupurilor informale sunt suscinuci de anumite valence subiective, cum ar fi: vrsta; vechimea n munc; experienca; prestigiul profesional; calitcile umane (buntatea, omenia, sensibilitatea, altruismul, sinceritatea, caracterul, exigenca, etc.). ntr-un grup doar cteva persoane pot fi lideri informali. Deci, exist un singur lider informal ce are mai mult auoritate dect ceilalci. Fiecare manager trebuie s afle care este liderul informal cheie _i s conlucreze cu acesta, astfel nct s ncurajeze un comportament constructiv care s duc la realizarea obiectivelor firmei. Managerul trebuie s fie con_tient atunci cnd grupul informal nu este alturi de el, eforturile _i autoritatea sa putnd fi subminate. Organizrile informale pot fi, de asemenea, o surs ce furnizeaz potencialii manageri formali. Nu trebuie uitat c, atunci cnd un lider informal a fost promovat ntr-un post de manager, el nu s-a dovedit a fi _i un bun manager formal. Exist, astfel, numeroase exemple de lideri informali de succes ce au devenit _efi aroganci _i autoritari odat ce au ajuns sus. Unii lideri informali au e_uat n funccii de conducere formal pentru c au fost dep_ici de competence mult mai mari pe care le presupuneau funcciile manageriale. 3. TIPURI DE GRUPURI N ORGANIZAREA INFORMAL Organizarea informal este un ansamblu de grupuri de oameni _i relaciile dintre ele. Aceste grupuri pot fi: orizontale; verticale; mixte. Grupurile orizontale cuprind persoane aflate pe aceea_i linie ierarhic n cadrul organizaciei. Acestea sunt cel mai frecvent ntlnite grupuri _i se formeaz mai repede dect alte grupuri, pentru c membrii grupului pot fi din acela_i compartiment _i nu au pozicii diferite n ierarhia firmei. Aceste persoane promoveaz comunicarea dintre ei de pe pozicii de egalitate _i comunic acelea_i probleme, interese, nelini_ti. Grupurile verticale sunt formate din angajacii situaci la diferite nivele ale organizrii formale. Cel mai adesea, ace_tia provin din acelea_i domenii de activitate. Relaciile din aceste grupuri pot fi rezultatul unor interese exterioare firmei sau se nasc ca urmare a numeroaselor _i frecventelor raporturi de serviciu (comunicarea _ef - subordonaci). Existenca acestor grupuri verticale are avantajul c ofer o mai bun imagine a _efului formal n ochii subordonatului, ca urmare a relaciilor din cadrul grupului informal. Poate apare, ns, riscul unei diminuri a autoritcii formale a _efului _i, de asemenea, riscul ca _eful s-_i piard obiectivitatea n relaciile cu subalternii, ducnd la favoritisme. Grupurile mixte reprezint combinacii de dou sau mai multe persoane din diferite domenii de munc _i diferite pozicii ierarhice. Se formeaz pe baza unor relacii comune n afara organizaciei (frecventeaz acela_i grup, aparcin aceleia_i etnii, locuiesc n acela_i bloc, etc.). 4. AVANTAJELE ^I DEZAVANTAJELE ORGANIZRII INFORMALE Grupurile informale pot produce avantaje pentru firm, dar pot genera _i o serie de probleme. Avantajele organizrii informale sunt: Organizarea informal contribuie la cre_terea eficacitcii activitcii firmei _i poate u_ura sarcinile de munc ale conducerii, ncurajnd cooperarea ntre angajaci. Astfel, atunci cnd managerii _tiu _i simt c organizarea informal este cu ei, se simt mai pucin constrn_i s-i controleze pe subordonaci. De asemenea, managerii sunt ncurajaci s descentralizeze conducerea _i, astfel, sarcinile de munc ale managerului sunt u_urate. Organizarea informal ofer satisfaccie _i stabilitate grupurilor de munc. Astfel, lucrtorii dintr-un grup informal au sentimentul securitcii, au satisfacia muncii n grupul respectiv _i consider c au ceva de c_tigat dac rmn n grup, fapt ce reduce fluctuacia de personal. Organizarea informal mbuntce_te comunicarea interpersonal, reprezintnd o supap de refulare pentru tensiunile, grijile, emociile _i stress-ul oamenilor. Astfel, oamenii aflaci ntr-o organizare informal _i pot descrca grijile, discutndu-le cu cineva apropiat, ntr-o form prieteneasc _i deschis. Organizarea informal determin managerii s planifice _i s accioneze mai atent dect ar face-o n absenca grupurilor informale. Asfel, managerii inteligenci _tiu c organizarea informal reprezint un control _i o contrapondere la folosirea fr limite a autoritcii lor oficiale. Ei _tiu c forca grupurilor informale, dac este potrivnic, poate _ubrezi planul sau proiectul acciunilor urmtoare. Dar managerii doresc ca planurile lor s aib succes, pentru c ei rspund n faca autoritcii proprietarilor n caz de e_ec. Dezavantajele organizrii informale sunt: Organizarea informal produce rezistenc la schimbri _i ncurajeaz atitudini negative fac de schimbare. Asrfel, grupul informal are tendinca de a deveni protectorul felului de viac anterior _i s se opun, cu vehemenc uneori, schimbrilor. Organizarea informal poate produce zvonuri indezirabile. Organizarea informal poate provoca conflicte nterpersonale _i intergrupale ce pot duna firmei. Astfel, atunci cnd salariacii cheltuiesc o mare parte din timpul _i energia lor pentru a se lupta unii cu alcii, energia _i randamentul lor se vor diminua _i ei vor oferi mai pucin firmei. Conflictele pot deveni att de puternice nct pot degenera n  lupte ntre anumite grupuri. Organizarea informal poate determina reducerea motivaciei _i a satisfacciei n munc. Astfel, atunci cnd exist confruntri interpersonale _i intergrupale cronice, acestea pot tracasa angajacii _i le pot slbi motivacia n munc. Rezultatul va fi o productivitate sczut, care slbe_te att pe proprietar, ct _i pe salariaci. Organizarea informal opereaz n afara controlului conducerii firmei. Astfel, multe din interesele grupurilor formale _i informale pot fi integrate, dar ntotdeauna vor exista anumite diference ntre ele. Dificultatea major este aceea c organizrile informale nu sunt subiect al controlului direct al conducerii firmei. Autoritatea de care depind grupurile informale se afl, mai de grab, n sistemul social, dect n sistemul managerial al firmei. n acest sens, tot ceea ce managerul poate face este s le recunoasc _i s ncerce s le influenceze ntr-un fel sau altul. 5.COMUNICAREA INFORMAL 5.1. COMUNICAREA INFORMAL  FORM NATURAL DE EXPRIMARE Comunicarea informal este un drept dobndit prin na_tere. ntotdeauna cnd oamenii se adun n grupuri discuciile se vor dezvolta ca expresie a motivaciei lor naturale de a comunica. Comunicarea informal este _i un exerciciu al libertrcii de exprimare. Folosind o metod sau alta lariacii cheltuiesc o mare parte din timpul _i energia lor pentru a se lupta unii cu alcii, energia _i randamentul lor se vor diminua _i ei vor oferi mai pucin firmei. Conflictele pot deveni att de puternice nct pot degenera n  lupte ntre anumite grupuri. Organizarea informal poate determina reducerea motivaciei _i a satisfacciei n munc. Astfel, atunci cnd exist confruntri interpersonale _i intergrupale cronice, acestea pot tracasa angajacii _i le pot slbi motivacia n munc. Rezultatul va fi ode transmitere a mesajelor, comunicarea informal va exista ntotdeauna. Firmele de afaceri nu pot desfiinca comunicarea neoficial dintre oameni _i nici nu o pot determina. Pur _i simplu comunicarea exist. Ceea ce intereseaz, din pespectiva managementului, este corectitudinea mesajelor _i a ideilor vehiculate _i, prin aceasta, influenca exercitat asupra oamenilor, asupra atiudinii lor, asupra comportamentului lor, asupra acciunilor acestora, asupra productivitcii lor n munc. Cercetri speciale, efectuate cu privire la corectitudinea informaciilor vehiculate n comunicarea informal, au artat c peste din acestea, n condicii normale de munc, sunt adevrate. Totu_i, comunicarea informal poate crea tendinca de producere a unor confuzii mai mari dect o sugereaz ponderea relativ redus ( ) de informacii gre_ite pe care le poart. Comunicarea informal poate fi amplificat de anumite cauze, cum ar fi: inseuritatea _i sensibilizarea oamenilor, din diferite motive, cu privire la o anumit situacie; implicarea prietenilor _i cuno_tincelor n diverse evenimente _i situacii; noutatea informaciilor; natura muncii care permite conversacia; postul ocupat de persoana ce furnizeaz informaciile dorite de alcii; personalitatea interlocutorului, etc. 5.2. TRSTURI ^I MODELE ALE COMUNICRII INFORMALE Comunicarea informal ofer managerilor numeroase informacii ce reprezint feed-back-ul despre munca salariacilor. De asemenea, comunicarea informal ajut salariacii s nceleag dispoziciile _i deciziile conducerii, u_urnd realizarea n practic a acestor decizii. Cele mai importante caracteristici ale comunicrii informale sunt: Rapiditatea circulaciei informaciei. Astfel, fiind flexibile _i personale, discuciile informale rspndesc informaciile mai rapid dect sistemele informacionale ale managementului. Viteza acestor informacii face foarte dificil oprirea zvonurilor; Abilitatea extraordinar de a penetra cele mai severe sisteme de securitate pentru secretele firmei. Comunicarea informal are capacitatea de a trece peste liniile _i treptele iererhice _i de a procura informacii direct de la surs (n acest sens, _uetele sunt cele mai cunoscute modalitci de procurare a informaciilor neconfidenciale). Cum se difuzeaz informaciile neoficiale n cadrul comunicrii informale ? Exist 4 modele ale comunicrii informale: modelul liniar (tip _uvic)  fiecare persoan spune altei persoane, comunicacia mergnd de la om la om.     modelul _uet (margaret)  o persoan spune concomitent tuturor.    modelul probabilistic  o persoan spune ntmpltor altor persoane;     modelul ciorchine  presupune difuzarea informaciei prin alegerea destinatarului informaciei. Modelul ciorchine este tipul predominant de recea de comunicare informal. Acest lucru semnific faptul c numai o parte din oameni sunt difuzori activi de informacie n comunicarea informal.       5.3. ZVONURILE Zvonurile sunt o problem major a comunicrii informale. Zvonul reprezint o informacie neoficial ce se difuzeaz fr s existe posibilitci de verificare a corectitudinii ei. Zvonul reprezint partea neverificat _i, deseori, neadevrat a informaciei neoficiale. El poate fi _i corect, dar, n general, nu este _i, de aceea, este indezirabil. Cauzatv@!F"##& &b&d&' 'F'^''f($ & F>$ & F= t$$ zvonului se afl n interesul persoanelor pentru o situacie ambigu. De asemenea, zvonul are tendinca de a se schimba n trecerea de la o persoan la alta. Subiectul se poate mencine, nu ns _i detaliile, ce pot fi reduse sau adugate, dup cum sunt sentimentele, interesele, concepciile, intenciile _i judeccile celor ce transmit zvonul. Pentru c zvonul este, n general, incorect _i poate aduce multe daune firmei, managerul trebuie s fie preocupat de cunoa_terea _i controlul zvonurilor. Cile de cunoa_tere _i control a zvonurilor sunt: concentrarea asupra zvonurilor serioase; tratarea zvonului ct mai repede posibil; nlturarea cauzelor n scopul prevenirii zvonurilor; confruntarea fac n fac cu persoanele ce difuzeaz zvonurile; asigurarea informaciilor de la surse demne de ncredere; ncurajarea cooperrii cu liderii informali _i sindicali; ascultarea tuturor zvonurilor n scopul ncelegerii semnificaciei, importancei _i consecincelor lor. 5. INFLUENbAREA ORGANIZRII INFORMALE Managementul nu poate nfiinca o organizare informal _i nici nu o poate desfiinca, dar managementul poate _i trebuie s nvece s conviecuiasc cu aceasta, folosind diferite msuri de a o influenca, cum ar fi: managemenmul trebuie s accepte _i s nceleag organizarea informal cu care trebuie s coexite _i s coopereze; managementul trebue s ia n consideracie efectele posibile ale reacciei organizrii informale la acciunile pe care le ntreprinde _i s le conving de justecea lor; managementul trebuie s integreze, ct mai rapid posibil, interesele grupului informal cu cele ale organizrii formale; managementul trebuie s exercite activitci formale cu tact, ncelepciune, fr amenincri inutile la adresa organizrii informale. Cea mai adecvat combinacie a celor dou forme de organizare (formal _i informal) pare a fi un sistem predominant formal, care s mencin unitatea n atingerea obiectivelor, mpreun cu un sistem informal suficient dezvoltat pentru a mencine coeziunea grupurilor de munc. Cu alte cuvinte, organizarea informal trebuie s fie suficient de puternic pentru a ajuta, dar insuficient de puternic pentru a domina. PAGE 1 PAGE 7 ''B'D'Z'\''''d(f(>0000D1r11111115&5779:::<<<&==&>0>2>4>~?AAA6BCPD>F@G^JJJJJKLMMMO P PPPPR,S&WWR`X`56CJOJQJmH56>*CJOJQJmH56CJOJQJ56>*CJOJQJ56CJOJQJmH6CJOJQJmH6CJOJQJFf()+,.<0>000t11111r2579:<&=(===$$ & F> 8$ & F> 8$$ & F>$$=4>AC>F\J^JJLM PR$W&WVWWW:YYZ[$$ & F@* L$ & F@ $ & F@* $$ & F? 8$[]N_`BabbbccccZd\dtffhkk&l(ll$$$ & FA t$ & FA t$$ & F>$X`Z`@abbbbbbcccccZd\dtffffBghhhijkkk$l&l(l8l~lllRmTmVm\m^mdmfmlmnmtmmmmmnnnn n6nnֽ֏j6CJOJQJUmH jUmH"j56>*CJOJQJUmH5>*556>*CJOJQJmH56CJOJQJmH56>*CJOJQJ56CJOJQJmH6CJOJQJ6CJOJQJmH8lRmVmXmZm\m`mbmdmhmjmlmpmrmtmmmnnnnnnnnnpp$$$ & FB & FBaciilor de la surse demne de ncredere; ncurajarea cooperrii cu liderii informali _i sindicali; ascultarea tuturor zvonurilor n scopul ncelegerii semnificaciei, importancei _i consecincelor lor. 5. INFLUENbAREA ORGANIZRII INFORMALE Managementul nu poate nfiinca o organizacie informal _i nic nu o poate desfiinca, dara managementul poate _i trebuie s nvece s conviecuiasc cu aceasta, folosind diferite msuri de a o influenca, cum ar fi: managementul trebuie s acacepte _i s nceleag organizarea informal cui care trebuie s coexite _i s coopereze; managementul trebue s ia n consideracie efectele reacciilor organizrii informale la acciunile pe care le ntreprind _i s le conving de justecea lor; managementul trebuie s integreze ct mai rapid posibil intersele frupului informal cu cele ale organizrii formale; managementul s exercite activitci formale cu tact, ncelepciune, fr amenincri inutile la adrsea organizrii informale. Cea mai adecvat combinaie a celor dou forme de organizare (formal _i informal) pare a fi un sistem predominant formal, care s mencin unitatea n atingerea obiectivelor mpreun cu un sistem informal suficient dezvoltat pentru a mencine coeziunea grupurilor de munc. Cu alte cuvinte, organizarea informal trebuie s fie suficient de puternic pentru a ajuta, dar insuficient de puternic pentru a domina. PAGE 1 PAGE 7  ږ@Fҝԝ bd F^f<>t$ & F>$$$ & F= tr±&(4Խ>\^$ & F? 8$$$ & F> 8$$ & F> 8$$ & F>±&&024~6ԽP>@^  ,&RXZ@Z\tB$56CJOJQJmH56>*CJOJQJmH56CJOJQJmH56>*CJOJQJ6CJOJQJmH6CJOJQJJ $&V:NB$ & F>$$$$ & F@* L$ & F@ $ & F@*  productivitate sczut, care slbe_te att pe proprietar, ct _i pe salariaci. Organizarea informal opereaz n afara controlului conducerii firmei. Astfel, multe din interesele grupurilor fele grupurilor fale pot fi integrate, dar ntotdeauna vor exista anumite diference ntre ele. Dificultatea major este aceea c organizrile informale nu sunt subiect al controlului direct al conducerii firmei. Autoritatea de care depind grupurile informale se afl, mai de grab, n sistemul social, dect n sistemul managerial al firmei. n acest sens, tot ceea ce managerul poate face este s le recunoasc _i s ncerce s le influenceze ntr-un fel sau altul. 5.COMUNICAREA INFORMAL 5.1. COMUNICAREA INFORMAL  FORM NATURAL DE EXPRIMARE Comunicarea informal este un drept dobndit prin na_tere. ntotdeauna cnd oamenii se adun n grupuri discuciile se vor dezvolta ca expresie a motivaciei lor naturale de a comunica. Comunicarea informal este _i un exerciciu al libertrcii de exprimare. Folosind o metod sau alta de transmitere a mesajelor, comunicarea informal va exista ntotdeauna. Firmele de afaceri nu pot desfiinca comunicarea neoficial dintre oameni _i nici nu o pot determina. Pur _i simplu comunicarea exist. Ceea ce intereseaz, din pespectiva managementului, este corectitudinea mesajelor _i a ideilor vehiculate _i, prin aceasta, influenca exercitat asupra oamenilor, asupra atiudinii lor, asupra comportamentului lor, asupra acciunilor acestora, asupra productivitcii lor n munc. Cercetri speciale, efectuate cu privire la corectitudinea informaciilor vehiculate n comunicarea informal, au artat c peste din acestea, n condicii normale de munc, sunt adevrate. Totu_i, comunicarea informal poate crea tendinca de producere a unor confuzii mai mari dect o sugereaz ponderea relativ redus ( ) de informacii gre_ite pe care le poart. Comunicarea informal poate fi amplificat de anumite cauze, cum ar fi: inseuritatea _i sensibilizarea oamenilor, din diferite motive, cu privire la o anumit situacie; implicarea prietenilor _i cuno_tincelor n diverse evenimente _i situacii; noutatea informaciilor; natura muncii care permite conversacia; postul ocupat de persoana ce furnizeaz informaciile dorite de alcii; personalitatea interlocutorului, etc. 5.2. TRSTURI ^I MODELE ALE COMUNICRII INFORMALE Comunicarea informal ofer managerilor numeroase informacii ce reprezint feed-back-ul despre munca salariacilor. De asemenea, comunicarea informal ajut salariacii s nceleag dispoziciile _i deciziile conducerii, u_urnd realizarea n practic a acestor decizii. Cele mai importante caracteristici ale comunicrii informale sunt: Rapiditatea circulaciei informaciei. Astfel, fiind flexibile _i personale, discuciile informale rspndesc informaciile mai rapid dect sistemele informacionale ale managementului. Viteza acestor informacii face foarte dificil oprirea zvonurilor; Abilitatea extraordinar de a penetra cele mai severe sisteme de securitate pentru secretele firmei. Comunicarea informal are capacitatea de a trece peste liniile _i treptele iererhice _i de a procura informacii direct de la surs (n acest sens, _uetele sunt cele mai cunoscute modalitci de procurare a informaciilor neconfidenciale). Cum se difuzeaz informaciile neoficiale n cadrul comunicrii informale ? Exist 4 modele ale comunicrii informale: modelul liniar (tip _uvic)  fiecare persoan spune altei persoane, comunicacia mergnd de la om la om.     modelul _uet (margaret)  o persoan spune concomitent tuturor.    modelul probabilistic  o persoan spune ntmpltor altor persoane;     modelul ciorchine  presupune difuzarea informaciei prin alegerea destinatarului informaciei. Modelul ciorchine este tipul predominant de recea de comunicare informal. Acest lucru semnific faptul c numai o parte din oameni sunt difuzori activi de informacie n comunicarea informal.       5.3. ZVONURILE Zvonurile sunt o problem major a comunicrii informale. Zvonul reprezint o informacie neoficial ce se difuzeaz fr s existe posibilitci de verificare a corectitudinii ei. Zvonul reprezint partea neverificat _i, deseori, neadevrat a informaciei neoficiale. El poate fi _i corect, dar, n general, nu este _i, de aceea, este indezirabil. Cauza@BDFHJLNPRtv@F bd$ & F= t$$ zvonului se afl n interesul persoanelor pentru o situacie ambigu. De asemenea, zvonul are tendinca de a se schimba n trecerea de la o persoan la alta. Subiectul se poate mencine, nu ns _i detaliile, ce pot fi reduse sau adugate, dup cum sunt sentimentele, interesele, concepciile, intenciile _i judeccile celor ce transmit zvonul. Pentru c zvonul este, n general, incorect _i poate aduce multe daune firmei, managerul trebuie s fie preocupat de cunoa_terea _i controlul zvonurilor. Cile de cunoa_tere _i control a zvonurilor sunt: concentrarea asupra zvonurilor serioase; tratarea zvonului ct mai repede posibil; nlturarea cauzelor n scopul prevenirii zvonurilor; confruntarea fac n fac cu persoanele ce difuzeaz zvonurile; asigurarea informaciilor de la surse demne de ncredere; ncurajarea cooperrii cu liderii informali _i sindicali; ascultarea tuturor zvonurilor n scopul ncelegerii semnificaciei, importancei _i consecincelor lor. 5. INFLUENbAREA ORGANIZRII INFORMALE managementul nu poate nfiinca o organizacie informal _i nic nu o poate desfiinca, dara managementul poate _i trebuie s nvece s conviecuiasc cu aceasta, folosind diferite msuri de a o influenca, cum ar fi: managementul trebuie s acacepte _i s nceleag organizarea informal cui care trebuie s coexite _i s coopereze; managementul trebue s ia n consideracie efectele reacciilor organizrii informale la acciunile pe care le ntreprind _i s le conving de justecea lor; managementul trebuie s integreze ct mai rapid posibil intersele frupului informal cu cele ale organizrii formale; managementul s exercite activitci formale cu tact, ncelepciune, fr amenincri inutile la adrsea organizrii informale. Cea mai adecvat combinaie a celor dou forme de organizare (formal _i informal) pare a fi un sistem predominant formal, care s mencin unitatea n atingerea obiectivelor mpreun cu un sistem informal suficient dezvoltat pentru a mencine coeziunea grupurilor de munc. Cu alte cuvinte, organizarea informal trebuie s fie suficient de puternic pentru a ajuta, dar insuficient de puternic pentru a domina. PAGE 1 PAGE 7 b BDZ\df>$$$$D%r%%%%%%%)&)++-...000&11&2022242~3555667P8>:@;^>>>>>?@AAAC D DDDDF,G56CJOJQJmH56>*CJOJQJmH56CJOJQJ56>*CJOJQJ6CJOJQJ6CJOJQJmHmH 56CJOJQJmHFd F^f "<$>$$$t%%%%%r&)+-$ & F> 8$ & F> 8$$$$ & F>-.0&1(1114257>:\>^>>@A DF$K$ & F@* L$ & F@ $ & F@* $$ & F? 8$$$ & F> 8$$K&KVKKK:MMNOQNSTBUVVVWWWWZX\XtZZ\$ & FA t$ & F>$$$,G&KKRTXTZT@UVVVVVVWWWWWZX\XtZZZZB[\\\]^___$`&`(`8`~```RaTaVa\a^adafalanataaaaabbbֽ֏j6CJOJQJUmH jUmH"j56>*CJOJQJUmH5>*556>*CJOJQJmH56CJOJQJmH56>*CJOJQJ6CJOJQJ56CJOJQJmH6CJOJQJmH8\__&`(``RaVaXaZa\a`abadahajalaparataaabbb$$ & FB & FB$$$ & FA tbb b6bbbbbbbbbbbbbbdddddddeeee e eee2eeefgk>lJlLlllllZm\mmmLnNnnnoooooqjrlrss56>*CJOJQJmH55>*56CJOJQJmHmHj6CJOJQJUmH6CJOJQJmH56>*CJOJQJ"j56>*CJOJQJUmH6CJOJQJ>bbbbbbbdddddee eeeee2e4eefghjk$$$ & FB$kLlll^mmPnnooooqnrstuxxxxxxxxxx$$ & FD$$ & FC$nnnnnnnnnnnnnpppppppqqqq q qqq2qqqrsw>xJxLxxxxxZy\yyyLzNzzz{{{{{}f~h~(ȼ6CJOJQJmH56>*CJOJQJmH55>*56CJOJQJmHmH56>*CJOJQJ"j56>*CJOJQJUmHj6CJOJQJUmH6CJOJQJ>xxxxyyyyy y yyyyyyyyyy y"y$y&y(y*y,y.y&#$G&`#$.y0y2y4y6y8y:yy@yByDyFyHyJyLyNyPyRyTyVyXyZy\y^y`ybydyfyhyppppqq qqqqq2q4qqrstvwLxxx^yyPzz{$ & FC$$${{{{}j~.02&#$G&`#$$$ & FD$$ [$@$NormalmH >@> Heading 1$@&56CJOJQJJ@J Heading 2$$@&56CJOJQJ$$@&56CJOJQJg 3$$@&56>*CJOJQJmH@`@ Heading 4 $$@&6OJQJmH<`< Heading 5$@&6OJQJmH@`@ Heading 6 $$@&6CJOJQJ<A@<Default Paragraph FontRC@RBody Text Indent $56CJOJQJmHZR@ZBody Text Indent 2 $56>*CJOJQJmHTS@TBody Text Indent 3 $6CJOJQJmH,@",Header  !&)@1& Page Number, @B,Footer  !@B@R@ Body Text$56CJOJQJmHDP@bD Body Text 2$56CJOJQJmH>Q`r> Body Text 3$6OJQJmH  !"#$%&'()*+,-./0123456789:;<=>?@A5        !!""##$$%%&&''(())**++,,--..//00112233445566778899::;;<<==>>??@@A  !"#$%&'()*+,-./0123456789:;<=>?@AD      !"#$%&'()*+,-./0123456789:;<=>?@5  %&<=tu+Xs{oe 8 9 $ k y3I~ D9s;}~4 !"D###8$P$x$$$$%%%&h&`'((((+)))))))))))))))))))6*9*;*>*@*A*B*a+b+e+f+h+k+m+p+r+s+t+u++++;,,2-C../:/d///0M000001"22133J5K5L5M5N5O5P5Q5R5S5`5k5l5n55= = = = > > > > > > > > > > > ? ? ? ? @ @ @ @ @ > > > > > > A A XXB +)+)+)@+)@+)@+)@+)+)+)+)+)+)+)B +)+)+)+)B +)+)+)+)+)+)+)B +)+)+)+)+)+)+)+)+)+)+)+)+)+)XXX;,;,;,;,C ;,C ;,C ;,C ;,C ;,C ;,C ;,;,;,;,;,D ;,D ;,D ;,D ;,;,@@@ 14Wc2 ,Gbsy4:=@| (G(WZfezfff@d-$K\bkx.yhyy578;<?BCDE{}~0HWdf69>AUnknownGABYGABIDan !!8@r( n   (2  (2  (2  (2  (2  (2  (2  (2  (2  (2  (2  (2   (2   (2   (2   (2  (2   (2  (2  (2   (2  (2  (2  (2  (2  (2  B S  ?)))))))))))6*7*9*;*<*>*b+c+f+h+i+k+m+n+p+5btb tb*tbHt2tbtR rtR!tAt=Rt R }t2t":t yr )tt h2 tr "tLRtbt")ttXtbGtr "6tR6tt %&12;=>@IJsu   $)+;<GHQRVXcdmnvw~!"*+-.9:ABFGOPXY`acfnuz{#$,08:<=BCEFMQ^_ikps~ )*./89@A57fhqsy{  %&*+/067?GMNWY]_efhiopu"#%&23>DFGKOYZfgmoxy   ! % * + - . 8 9 D E M N U W Y Z a b g h j l r s w x z {      # $ & * 1 2 6 7 ? @ B C M N S T V Z _ ` c e i j p q z ~  7 9 D E N O S T V W _ c j n t u w x # $ Y Z ~  -.DExy23<=BCH   !&(0134;IJLgh}78'(OPkluv!"{| CDFG$%JL`bgh  =>BDYZlm89TUqs  GHOPbc:; 78{~  (!*!6!8!!!!!!!!!U"W"""""""##'#(#/#0#2#;#A#D#O#P#Y#Z#_#c#n#r#y#z###########*$+$6$8$N$P$]$^$v$x$$$$$$$$$%%$%%%.%/%4%5%@%A%J%K%U%V%X%Y%c%n%p%q%w%x%}%~%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%&&& &&&&&#&%&)&*&-&.&8&9&G&L&W&X&a&b&f&h&&&^'`'((H(I(K(L(Q(R(V(X(_(`(d(e(i(j(m(n(w(x(((((((((((((((((((((()) )))) )))+)2)3)9)?)E)I)P)Q)Y)Z)_)`)e)f)n)p){)|)))))))))))))))))))))) *4*B*I*J*S*V*_*`*i*j*u*v*z*{*************************++++ + +++++#+$+(+)+1+2+8+<+F+G+I+J+U+V+_+u+x+z+++++++++++++++++++++++++++,,,, , ,,,%,(,6,7,9,<,B,C,M,N,T,U,a,b,d,f,m,o,z,},,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,- - -----'-(-/-6->-@-F-K-S-\-c-d-f-g-o-x---------------------------------........(.).../.1.;.A.D.J.K.M.N.T.U.Y.[.].g.o.p.r.s.x.y.~.............................../ / ///8/:/b/d/////////00K0M0j0k000000000000000001111111111#1$1-1/13141@1A1F1G1I1J1Q1R1T1U1[1\1^1_1l1p1w1y11111111111 2"22222/31333333333333 4 4 44-4/4047484@4A4C4D4M4N4Z4[4c4g4i4j4p4z4444444444444444444444444444445 5 555555 5+5/58595?5B5H5S5m5n55$&;=su*tvBFrsz{&?+ - x z $ & 7 O S # $ j k xy2\_HI}  CD89rs:;|~3 4 !!""C####7$8$O$P$w$x$$$$$%V%X%&&H&K&h&_'`'(((+)2)))B*I***u++++++{,|,,,,,--U.Y./9/:/c/d/////00L0M0000001!2"2220313334J5S5m5n55GABYC:\My Documents\manag10.docGABYC:\My Documents\manag10.docGABYC:\My Documents\manag10.docGABY0C:\WINDOWS\TEMP\AutoRecovery save of manag10.asdGABYC:\My Documents\manag10.docGABY0C:\WINDOWS\TEMP\AutoRecovery save of manag10.asdGABY0C:\WINDOWS\TEMP\AutoRecovery save of manag10.asdGABY0C:\WINDOWS\TEMP\AutoRecovery save of manag10.asdGABY0C:\WINDOWS\TEMP\AutoRecovery save of manag10.asdGABY0C:\WINDOWS\TEMP\AutoRecovery save of manag10.asdD! ?hۮ*jK.)Du DW Fhx; 5xFתay.OQ (  zf:w42b^7s~?XeB 1F! [!ӘJU" S$ YN%hv)tA.}!* Y4*ԃhiq1" *L3fZ-3 K3 E6z_$av7oc f8 A<Ә:<"2n)*=BYY)> $&(8~RTV\^dflnt 6  256CJOJQJmHmH6CJOJQJmHj6CJOJQJUmH6CJOJQJ jUmH"j56>*CJOJQJUmH5>*556>*CJOJQJ56>*CJOJQJmH<.hh) 88OJQJo(@ @ >*OJQJo(-hh)88o(- hhOJQJo(-@ @ 5>*OJQJo(-hh)88o(.GGo(.o(. GG5>*o(. 88OJQJo(88o(.>o(.88o(.  o(. VzV5>*o(.hh)88>*OJQJo(hh.88o(.88o(. o() >5>*o(.88o(.>o(.88o(.88o(.hh.88o(.88o(.hh.88o(.GGo(.88o(.VzVo(.5o()  o(.hh)88o(.88o(.DSQ)*=av71F!xJU".}!*BRybuA<QS$jtNY)>!cqeZ-3f`:Y f8K3([!bj?dUNE6Y4*cliq18KEaxW p2J!-x^NQduF ssbt42AWN|k?EjK.V\nXGD`$av)?h|5Nsx; S|v8I*L3oChj6P:<YN%(EFVu  Y*?*@*A*B*C*F*R*S*_*~***R+S+`+b+c+d+e+f+g+h+i+j+k+l+m+n+o+p+q+s+t+u+x+z+++++++++++++++++++,0,9,:,;,<,=,C,p,v,,,,,,,,,,,,,,-0-1-2-3-4-6-c----------------.$.A.B.D.E.K.S.V.W.X.x............... ///8/9/:/b/c/d///////////00K0M0j0z00000000000001 111?1L1y111112!2"2O2\22222230313^33333333333,4N4{44444445I5J5K5L5M5N5R5S5`5h5i5j5l5m5n5555****"*2*J*N*R*VpXrXXXXtZZZZ2[B[D[F[R[T[V[8\P\\\\] ^^^^^^^^^__8`~`` aPaRaTaXaZa\a^a`adafalanaparataaaaaaaabbbbb b bbbbbbbbbbbbbbbbbbbbb&cjccddddddddddddeeeee e eeeeee0e2e4e6e8eVeZeze|e~eeeeeeeee0ffffffff ggTgVgZggggggggggh\hhhhhhhhi@iRiritiiiiiijj"j$j^jrjjjjjjjjjjkDkFkHktkkkkkkkkkk(l>lJlLlllllll:m@BDFHJLNPRTVXZ\^`bdfhjllnprtvxz|~$ (&P . A!"#$%     !"#$%&'()*+-./0123456789:;<=>?@ABCEFGHIJKLMNOPQRSTUVWXYZ[\]^_`abcdefghijklmnopqruvwxyz{|}~ [$@$NormalmH >@> Heading 1$@&56CJOJQJJ@J Heading 2$$@&56CJOJQJmHN`N Heading 3$$@&56>*CJOJQJmH@`@ Heading 4 $$@&6OJQJmH<`< Heading 5$@&6OJQJmH@`@ Heading 6 $$@&6CJOJQJ<A@<Default Paragraph FontRC@RBody Text Indent $56CJOJQJmHZR@ZBody Text Indent 2 $56>*CJOJQJmHTS@TBody Text Indent 3 $6CJOJQJmH,@",Header  !&)@1& Page Number, @B,Footer  !@B@R@ Body Text$56CJOJQJmHDP@bD Body Text 2$56CJOJQJmH>Q`r> Body Text 3$6OJQJmH  !"#$%&'()*+,-./0123456789:;<=>?@A5        !!""##$$%%&&''(())**++,,--..//00112233445566778899::;;<<==>>??@@A  !"#$%&'()*+,-./01234dhjlprt $$$ & FB24L^Pn$ & FD$ & FC$$$>JLZ\LNjl¿º¿¿º¿0JmH0J j0JU56CJOJQJmH6CJOJQJmH56>*CJOJQJmH6CJOJQJ56>*CJOJQJ/  &#$G&`#$$$ & FD "$&(*,.02468:<>@BDFHJLNNPRTVXZ\^`bdfhjlnprtvxz|~$(&P . A!"#$%  \MZӍME49;9U;Uu؋UuuA0ˋ)y -IlA`D;0.z A0SVWx4@03ۉeSp\}]W@0E졄4@0f9SA0c(NP ʉHV$;t jjx A0F0 A0F4 9$^@0c(v(W0A0N,jpZ#ʃ ΉHA0@ujZ='9]t SuW@0M_^d [U,jMZuaMt Mu[m;0xSYVWe [$@$NormalmH >@> Heading 1$@&56CJOJQJJ@J Heading 2$$@&56CJOJQJmHN`N Heading 3$$@&56>*CJOJQJmH@`@ Heading 4 $$@&6OJQJmH<`< Heading 5$@&6OJQJmH@`@ Heading 6 $$@&6CJOJQJ<A@<Default Paragraph FontRC@RBody Text Indent $56CJOJQJmHZR@ZBody Text Indent 2 $56>*CJOJQJmHTS@TBody Text Indent 3 $6CJOJQJmH,@",Header  !&)@1& Page Number, @B,Footer  !@B@R@ Body Text$56CJOJQJmHDP@bD Body Text 2$56CJOJQJmH>Q`r> Body Text 3$6OJQJmH  !"#$%&'()*+,-./0123456789:;<=>?@A5        !!""##$$%%&&''(())**++,,--..//00112233445566778899::;;<<==>>??@@A  !"#$%&'()*+,-./0123456789:;<=>?@AD      !"#$%&'()*+,-./0123456789:;<=>?@5  %&<=tu+Xs{oe 8 9 $ k y3I~ D9s;}~4 !"D###8$P$x$$$$%%%&h&`'((((+)))))))))))))))))))6*9*;*>*@*A*B*a+b+e+f+h+k+m+p+r+s+t+u++++;,,2-C../:/d///0M000001"22133J5K5L5M5N5O5P5Q5R5S5`5k5l5n55= = = = > > > > > > > > > > > ? ? ? ? @ @ @ @ @ > > > > > > A A XXB +)+)+)@+)@+)@+)@+)+)+)+)+)+)+)B +)+)+)+)B +)+)+)+)+)+)+)B +)+)+)+)+)+)+)+)+)+)+)+)+)+)XXX;,;,;,;,C ;,C ;,C ;,C ;,C ;,C ;,C ;,;,;,;,D ;,D ;,D ;,D ;,;,@@@ 14Wc2 ,Gbs$4:=@| (G(WZfezfff@d-$K\bkx.yhyږdN578;<?BCDE{}~    0HWdf69>AUnknownGABYGABIDan !!8@r( n   (2  (2  (2  (2  (2  (2  (2  (2  (2  (2  (2  (2   (2   (2   (2   (2  (2   (2  (2  (2   (2  (2  (2  (2  (2  (2  B S  ?)))))))))))6*7*9*;*<*>*b+c+f+h+i+k+m+n+p+5btb tb*tbHt2tbtR rtR!tAt=Rt R }t2t":t yr )tt h2 tr "tLRtbt")ttXtbGtr "6tR6tt %&12;=>@IJsu   $)+;<GHQRVXcdmnvw~!"*+-.9:ABFGOPXY`acfnuz{#$,08:<=BCEFMQ^_ikps~ )*./89@A57fhqsy{  %&*+/067?GMNWY]_efhiopu"#%&23>DFGKOYZfgmoxy   ! % * + - . 8 9 D E M N U W Y Z a b g h j l r s w x z {      # $ & * 1 2 6 7 ? @ B C M N S T V Z _ ` c e i j p q z ~  7 9 D E N O S T V W _ c j n t u w x # $ Y Z ~  -.DExy23<=BCH   !&(0134;IJLgh}78'(OPkluv!"{| CDFG$%JL`bgh  =>BDYZlm89TUqs  GHOPbc:; 78{~  (!*!6!8!!!!!!!!!U"W"""""""##'#(#/#0#2#;#A#D#O#P#Y#Z#_#c#n#r#y#z###########*$+$6$8$N$P$]$^$v$x$$$$$$$$$%%$%%%.%/%4%5%@%A%J%K%U%V%X%Y%c%n%p%q%w%x%}%~%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%&&& &&&&&#&%&)&*&-&.&8&9&G&L&W&X&a&b&f&h&&&^'`'((H(I(K(L(Q(R(V(X(_(`(d(e(i(j(m(n(w(x(((((((((((((((((((((()) )))) )))+)2)3)9)?)E)I)P)Q)Y)Z)_)`)e)f)n)p){)|)))))))))))))))))))))) *4*B*I*J*S*V*_*`*i*j*u*v*z*{*************************++++ + +++++#+$+(+)+1+2+8+<+F+G+I+J+U+V+_+u+x+z+++++++++++++++++++++++++++,,,, , ,,,%,(,6,7,9,<,B,C,M,N,T,U,a,b,d,f,m,o,z,},,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,- - -----'-(-/-6->-@-F-K-S-\-c-d-f-g-o-x---------------------------------........(.).../.1.;.A.D.J.K.M.N.T.U.Y.[.].g.o.p.r.s.x.y.~.............................../ / ///8/:/b/d/////////00K0M0j0k00000000000000000001111111111#1$1-1/13141@1A1F1G1I1J1Q1R1T1U1[1\1^1_1l1p1w1y11111111111 2"22222/31333333333333 4 4 44-4/4047484@4A4C4D4M4N4Z4[4c4g4i4j4p4z4444444444444444444444444444445 5 555555 5+5/58595?5B5H5S5m5n55$&;=su*tvBFrsz{&?+ - x z $ & 7 O S # $ j k xy2\_HI}  CD89rs:;|~3 4 !!""C####7$8$O$P$w$x$$$$$%V%X%&&H&K&h&_'`'(((+)2)))B*I***u++++++{,|,,,,,--U.Y./9/:/c/d/////00L0M0000011!2"222031333455S5m5n55GABYC:\My Documents\manag10.docGABYC:\My Documents\manag10.docGABYC:\My Documents\manag10.docGABY0C:\WINDOWS\TEMP\AutoRecovery save of manag10.asdGABYC:\My Documents\manag10.docGABY0C:\WINDOWS\TEMP\AutoRecovery save of manag10.as56789:;<=>?@AD      !"#$%&'()*+,-./0123456789:;<=>?@5  %&<=tu+Xs{oe 8 9 $ k y3I~ D9s;}~4 !"D###8$P$x$$$$%%%&h&`'((((+)))))))))))))))))))6*9*;*>*@*A*B*a+b+e+f+h+k+m+p+r+s+t+u++++;,,2-C../:/d///dGABY0C:\WINDOWS\TEMP\AutoRecovery save of manag10.asdGABY0C:\WINDOWS\TEMP\AutoRecovery save of manag10.asdGABY0C:\WINDOWS\TEMP\AutoRecovery save of manag10.asdGABY0C:\WINDOWS\TEMP\AutoRecovery save of manag10.asdD! ?hۮ*jK.)Du DW Fhx; 5xFתay.OQ (  zf:w42b^7s~?XeB 1F! [!ӘJU" S$ YN%hv)tA.}!* Y4*ԃhiq1" *L3fZ-3 K3 E6z_$av7oc f8 A<Ә:<"2n)*=BYY)> *OJQJo(-hh)88o(- hhOJQJo(-@ @ 5>*OJQJo(-hh)88o(.GGo(.o(. GG5>*o(. 88OJQJo(88o(.>o(.88o(.  o(. VzV5>*o(.hh)88>*OJQJo(hh.88o(.88o(. o() >5>*o(.88o(.>o(.88o(.88o(.hh.88o(.88o(.hh.88o(.GGo(.88o(.VzVo(.5o()  o(.hh)88o(.88o(.DSQ)*=av71F!xJU".}!*BRybuA<QS$jtNY)>!cqeZ-3f`:Y f8K3([!bj?dUNE6Y4*cliq18KEaxW p2J!-x^NQduF ssbt42AWN|k?EjK.V\nXGD`$av)?h|5Nsx; S|v8I*L3oChj6P:<YN%(EFVu  Y*?*@*A*B*C*F*R*S*_*~***R+S+`+b+c+d+e+f+g+h+i+j+k+l+m+n+o+p+q+s+t+u+x+z+++++++++++++++++++,0,9,:,;,<,=,C,p,v,,,,,,,,,,,,,,-0-1-2-3-4-6-c----------------.$.A.B.D.E.K.S.V.W.X.x............... ///8/9/:/b/c/d///////////00K0M0j0z0000000000000001 111?1L1y111112!2"2O2\22222230313^33333333333,4N4{44444445I5J5K5L5M5N5R5S5`5h5i5j5l5m5n5555*********prt2BDFRTV8P 8~ PRTXZ\^`dflnprt  &j  02468VZz|~0 TVZ\<>@Rrt"$^rDFHt(>JL:<NZ^&4Px8<LNv4ln<V@x&( zbGTimes New Roman5Symbol3& ArialK,Bookman Old Style"1hvL!LL[+]!0d50CURS 5DenisaGABYQP,?0$ ,?0,?0j3Y 󫍕 ?0?0MT QMP ,?0A|,?0j3Y 󫍕 ?0j 3G 4fbjbjَ *S5B]vvv  8t4 |(>>> ' ' 'AmCmCmCmCmCmCm$}Jgm '# ' ' 'gmNvv>>2NNN 'r"v> >Am vvvv 'AmNNQr_gT.  Am>$kqq {IlRoot Entry FI'[qkqq@1TableD~WordDocument*SummaryInformation( DocumentSummaryInformation8CompObjj0Table\A,s !"#$%&'()*+-./0123456789:;<=>GAqEFGHIJKLMNOPQRSTUVWXYZ[\]^_`abcdefghijklmnopqrutvwxyz{|}~  FMicrosoft Word Document MSWordDocWord.Document.89q ՜.+,D՜.+,4 hp|   5]5  CURS 5 Title 6> _PID_GUIDAN{0BC10DA7-B47D-11D4-8B19-B715D3D04B68} Oh+'0h   $ 0 <HPX`CURS 5URSDenisaeniNormalGABYl91YMicrosoft Word 8.0@@pq@Lg[q@Ưqq+@  !"#$%&'()*+,-./0123456789:;<=>?EBCDFv@IJKLMNOPQRSTUVWXYZ[\]^_`abcdefghijklmnoprHstuwxyz{|}~0M000001 22>33a5b5c5d5e5f5g5h5i5j5w55555= = = = > > > > > > > > > > > ? ? ? ? @ @ @ @ @ > > > > > > A A XXB +)+)+)@+)@+)@+)@+)+)+)+)+)+)+)B +)+)+)+)B +)+)+)+)+)+)+)B +)+)+)+)+)+)+)+)+)+)+)+)+)+)XXX;,;,;,;,C ;,C ;,C ;,C ;,C ;,C ;,C ;,;,;,;,;,D ;,D ;,D ;,D ;,;,@@@ 14Wc2 ,Gbs$'X`n4:=@|CGIL (G(WZfezfff@d-$K\bkx.yhyږdNf(=[lp{2l578;<?BCDE{}~    DEFHJKMNO0HWdf69>AUnknownGABYGABIDan !!8@r( n   (2  (2  (2  (2  (2  (2  (2  (2  (2  (2  (2  (2   (2   (2   (2   (2  (2   (2  (2  (2   (2  (2  (2  (2  (2  (2  B S  ?)))))))))))6*7*9*;*<*>*b+c+f+h+i+k+m+n+p+5btb tb*tbHt2tbtR rtR!tAt=Rt R }t2t":t yr )tt h2 tr "tLRtbt")ttXtbGtr "6tR6tt %&12;=>@IJsu   $)+;<GHQRVXcdmnvw~!"*+-.9:ABFGOPXY`acfnuz{#$,08:<=BCEFMQ^_ikps~ )*./89@A57fhqsy{  %&*+/067?GMNWY]_efhiopu"#%&23>DFGKOYZfgmoxy   ! % * + - . 8 9 D E M N U W Y Z a b g h j l r s w x z {      # $ & * 1 2 6 7 ? @ B C M N S T V Z _ ` c e i j p q z ~  7 9 D E N O S T V W _ c j n t u w x # $ Y Z ~  -.DExy23<=BCH   !&(0134;IJLgh}78'(OPkluv!"{| CDFG$%JL`bgh  =>BDYZlm89TUqs  GHOPbc:; 78{~  (!*!6!8!!!!!!!!!U"W"""""""##'#(#/#0#2#;#A#D#O#P#Y#Z#_#c#n#r#y#z###########*$+$6$8$N$P$]$^$v$x$$$$$$$$$%%$%%%.%/%4%5%@%A%J%K%U%V%X%Y%c%n%p%q%w%x%}%~%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%&&& &&&&&#&%&)&*&-&.&8&9&G&L&W&X&a&b&f&h&&&^'`'((H(I(K(L(Q(R(V(X(_(`(d(e(i(j(m(n(w(x(((((((((((((((((((((()) )))) )))+)2)3)9)?)E)I)P)Q)Y)Z)_)`)e)f)n)p){)|)))))))))))))))))))))) *4*B*I*J*S*V*_*`*i*j*u*v*z*{*************************++++ + +++++#+$+(+)+1+2+8+<+F+G+I+J+U+V+_+u+x+z+++++++++++++++++++++++++++,,,, , ,,,%,(,6,7,9,<,B,C,M,N,T,U,a,b,d,f,m,o,z,},,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,- - -----'-(-/-6->-@-F-K-S-\-c-d-f-g-o-x---------------------------------........(.).../.1.;.A.D.J.K.M.N.T.U.Y.[.].g.o.p.r.s.x.y.~.............................../ / ///8/:/b/d/////////00K0M0j0k000000000000000001111111111#1$1-1/12131?1@1E1F1H1I1P1Q1S1T1Z1[1]1^1k1o1v1x111111111111111222 2h2i22222222223<3>333333444 4 44 4"4#4)4C4E4F4M4N4V4W4Y4Z4c4d4p4r4z4~4444444444444444444444444445555 5 555"5#5)5,515356575B5F5O5P5V5Y5_5j5555$&;=su*tvBFrsz{&?+ - x z $ & 7 O S # $ j k xy2\_HI}  CD89rs:;|~3 4 !!""C####7$8$O$P$w$x$$$$$%V%X%&&H&K&h&_'`'(((+)2)))B*I***u++++++{,|,,,,,--U.Y./9/:/c/d/////00L0M000012 222=3>3334*5+5j5555GABYC:\My Documents\manag10.docGABYC:\My Documents\manag10.docGABYC:\My Documents\manag10.docGABY0C:\WINDOWS\TEMP\AutoRecovery save of manag10.asdGABYC:\My Documents\manag10.docGABY0C:\WINDOWS\TEMP\AutoRecovery save of manag10.asdGABY0C:\WINDOWS\TEMP\AutoRecovery save of manag10.asdGABY0C:\WINDOWS\TEMP\AutoRecovery save of manag10.asdGABY0C:\WINDOWS\TEMP\AutoRecovery save of manag10.asdGABY0C:\WINDOWS\TEMP\AutoRecovery save of manag10.asdD! ?hۮ*jK.)Du DW Fhx; 5xFתay.OQ (  zf:w42b^7s~?XeB 1F! [!ӘJU" S$ YN%hv)tA.}!* Y4*ԃhiq1" *L3fZ-3 K3 E6z_$av7oc f8 A<Ә:<"2n)*=BYY)>  _PID_GUIDAN{0BC10DA7-B47D-11D4-8B19-B715D3D04B68}02   88o(.hh.88o(.88o(.88o(.hh.hh) 88OJQJo(@ @ >*OJQJo(-hh)88o(- hhOJQJo(-@ @ 5>*OJQJo(-hh)88o(.GGo(.o(. GG5>*o(. 88OJQJo(88o(.>o(.88o(.  o(. VzV5>*o(.hh)88>*OJQJo(hh.88o(.88o(. o() >5>*o(.88o(.>o(.88o(.88o(.hh.88o(.88o(.hh.88o(.GGo(.88o(.VzVo(.5o()  o(.hh)88o(.88o(.DSQ)*=av71F!xJU".}!*BRybuA<QS$jtNY)>!cqeZ-3f`:Y f8K3([!bj?dUNE6Y4*cliq18KEaxW p2J!-x^NQduF ssbt42AWN|k?EjK.V\nXGD`$av)?h|5Nsx; S|v8I*L3oChj6P:<YN%(EFVu  Y*?*@*A*B*C*F*R*S*_*~***R+S+`+b+c+d+e+f+g+h+i+j+k+l+m+n+o+p+q+s+t+u+x+z+++++++++++++++++++,0,9,:,;,<,=,C,p,v,,,,,,,,,,,,,,-0-1-2-3-4-6-c----------------.$.A.B.D.E.K.S.V.W.X.x............... ///8/9/:/b/c/d///////////00K0M0j0z000000000000000011111121>1K1x1111111112222 2M2S2`2h22222222222233 3#3=3>3K3S3s3333333333333444B4d4p4q4444444535`5a5b5c5d5e5i5j5w5555555555*****.*>*V*Z*^*bpdrddddtffff2gBgDgFgRgTgVg8hPhhhhi jjjjjjjjjkk8l~ll mPmRmTmXmZm\m^m`mdmfmlmnmpmrmtmmmmmmmmnnnnn n nnnnnnnnnnnnnnnnnnnnn&ojooppppppppppppqqqqq q qqqqqq0q2q4q6q8qVqZqzq|q~qqqqqqqqq0rrrrrrrr ssTsVsZsssssssssst\ttttttttu@uRurutuuuuuuvv"v$v^vrvvvvvvvvvvwDwFwHwtwwwwwwwwww(x>xJxLxxxxxxx:yGBAqCtDocumentSummaryInformation8CompObjj0Table\  FMicrosoft Word Document MSWordDocWord.Document.89q ՜.+,D՜.+,4 hp|   5]6  CURS 5 Title 6> _PID_GUIDAN{0BC10DA7-B47D-11D4-8B19-B715D3D04B68} Oh+'0h   $ 0 <HPX`CURS 5URSDenisaeniNormalGABYl92YMicrosoft Word 8.0@zH6@pq@Lg[q@^rq ,A,