ࡱ> 5@ bjbj22(XXS,4W4W4W8lWXD,PYfY"YYY   $&&&&&&$REJQ ud   JYY bYY$ $F9ګ| ~YDY i[A4W`V0  H,,&        JJ,,FMd ,,M LEADERSHIP. STILURI DE CONDUCERE Leadershipul apare ori de cate ori un grup de oameni isi unesc si armonizeaza eforturile in vederea realizarii unui obiectiv comun. Intrucat in orice ntreprindere exista o organizare formala si o organizare informala, care deseori difera sensibil, leaderii informali pot sa nu se identifice cu managerii, adica persoanele cu functii de conducere in ierarhia intreprinderii. In aceste conditii este evident faptul ca un bun manager va fi intotdeauna si un bun leader, dar un bun leader nu este intotdeauna un manager. In aceasta privinta, K. Davis precizeaza sugestiv: Leadershipul este o parte a managementului, este abilitatea de a convinge pe altii sa caute in mod entuziast atingerea unor obiective definite. Este factorul uman care asigura coerenta unui grup si il motiveaza pentru atingerea unor scopuri. Activitati de management ca: planificarea, organizarea si luarea deciziilor sunt coconi inactivi pana ce leaderul declanseaza puterea motivatiei in oameni si ii ghideaza spre anumite scopuri. Leadershipul poate fi definit ca abilitatea unei persoane de a exercita un tip de influenta prin intermediul comunicarii asupra altor persoane, orientandu-le spre indeplinirea anumitor obiective. Exercitarea influentei asupra altor persoane reprezinta esenta leadershipului. Leadershipul formal, care se refera la managerii dintr-o organizatie, reprezinta dreptul formal sau legitim al acestora de a influenta alte persoane in virtutea pozitiei lor ierarhice in cadrul organizatiei. Leadershipul informal nu reprezinta un drept oficial de a-i influenta pe altii, ci rezida in calitatile intrinseci ale unei persoane de a exercita o influenta in cadrul unui grup informal. Influenta asupra altora se poate exercita pe o gama larga de cai, care se extind de la cea amiabila la cea coercitiva. Astfel, D.Kipnis, S.Schmidt, C.S.Smith si I.Wilkinson considera ca pot fi identificate urmatoarele tipuri de strategii de influentare a oamenilor: ( Ratiunea- folosirea situatiilor, evenimentelor, proceselor si a datelor si informatiilor ce le reflecta pentru dezvoltarea argumentelor logice. ( Prietenia- cautarea sprijinului, folosirea magulirii, crearea bunavointei. ( Coalizarea- mobilizarea altora in cadrul organizatiei. ( Caderea la invoiala- negocierea pe baza folosirii recompenselor. ( Agresivitatea- folosirea abordarii directe si in forta. ( Autoritatea superioara- castigarea sprijinului autoritatilor superioare ale ierarhiei pentru sporirea greutatii cererilor. ( Sanctionarea. Studiul efectuat de autorii citati asupra unui numar reprezentativ de manageri a evidentiat faptul ca cele mai uilizate strategii sunt cele bazate pe ratiune si agresivitate, iar cel mai putin folosite se refera la utilizarea autoritatii superioare si la sanctionare. Totodata, studiul a relevat preocuparea constanta a managerilor de a exercita o influenta cat mai puternica asupra subordonatilor lor, constiinta faptului ca ei nu se pot limitata la strategia traditionala de exercitare a puterii in cadrul organizatiei exclusiv pe baza pozitiei ierarhice detinute. Ca unul dintre subiectele cele mai studiate in management, leadershipul constituie astazi terenul afirmarii a numeroase idei, o buna parte dintre acestea contradictorii si controversate, stare de fapt determinata de unghiurile variate de abordare a problematicii sale, care au condus la conturarea a trei directii majore de cercetare. a)Abordarea prin prisma trasaturilor leaderului Inceputul studiilor consacrate leadershipului s-au facut pe coordonatele acestei abordari, axata pe ideea ca diferentele intre performantele subordonatilir se datorasc trasaturilor leaderului. Studiile efectuate in cadrul acestei abordari se bazau pe metodologia compararii unor esantioane reprezentative de leaderi si de nonleaderi, in scopul evidentierii trasaturilor fizice si de personalitate care ii diferentiaza sensibil pe primii de secunzi. Principalele trasaturi luate in considerare au fost urmatoarele: -caracteristici fizice- varsta, inaltime, greutate, infatisare; -caracteristici de baza- clasa sociala, educatie, experienta, mobilitate profesionala; -personalitate- spirit introvertit/extravertit, independenta, incredere in sine, caracter hotarat, tendinta de autoritarism, spirit amiabil/agresiv, inclinatii de domonare/subordonare; -inteligenta- cunostinte, judecati, mobilitate intelectuala; -caracteristici sociale- prestigiu, tact, diplomatie, spirit de cooperare, charisma, popularitate, abilitate manageriala; -spiritul muncii- responsabilitate, initiativa, spirit finalizator, tenacitate. In cadrul altor investigatii de referinta, E. Ghiselli a studiat opt trasaturi de personalitate (inteligenta, initiativa, abilitatea de supraveghere, siguranta de sine, afinitatea pentru lucratori, spiritul decis, masculinitatea-feminitatea, maturitatea) si cinci trasaturi de motivatie (nevoia de securitate a locului de munca, nevoia de recompensa baneasca, nevoia de putere asupra altora, nevoia de autoactualizare, nevoia de implinire ocupationala). In baza cercetarilor efectuate, autorul citat a ierarhizat trasaturile mentionate in urmatoarele grupe: -caracteristici foarte importante, in ordine: abilitatea de supraveghere, nevoia de implinire ocupationala, inteligenta, autoactualizarea, siguranta de sine, spiritul decis; -caracteristici de importanta moderata, in ordine: lipsa nevoii de securitate, afinitate pentru lucratori, initiativa, lipsa nevoii de recompense banesti, maturitatea; -carateristici lipsite de importanta: masculinitatea- feminitatea. Pe coordonatele aceleiasi abordari a trasaturilor leadershipului, R. Stotgill a evidentiat, tot ca urmare a unor cercetari efectuate in intreprinderi industriale, trasaturile ce caracterizeaza leaderii de succes si anume: -puternica orientare spre asumarea de responsabilitati si angajarea plenara in indeplinirea sarcinilor; -tenacitate in urmarirea sopurilor stabilite; -spirit indraznet si originalitate in rezolvarea problemelor; -dorinta de manifestare a initiativei in diverse cadre sociale; -autoincredere si puternica personalitate; -disponibilitate pentru acceptarea consecintelor actiunilor si deciziilor altor persoane; -promptitudine in absorbirea stresului si disponibilitate pentru tolerarea frustrarilor si amanarilor; -abilitate de influentare a comportamentului altora si capacitate de structurare a relatiilor interpersonale, asfel incat sa faciliteze atingerea scopurilor la indemana. Abordarea prin prisma trasaturilor leaderului are meritul de a permite deducerea logica a ideii ca intreprinzatorii de succes au sanse reale, prin prisma anumitor trasaturi de personalitate si caracteristici fizice, sa fie, dupa demararea intreprinderii pe care a initiat-o, leaderi de succes, capabili sa practice un leadership eficace si sa mobilizeze puternic subordonatii pentru obtinerea unei performante superioare. b) Abordarea prin prisma comportamentului leaderului Daca abordarea precedenta era concentrata asupra raspunsurilor la intrebarea: Cum trebuie sa fie leaderul eficace? Aceasta a doua abordare se confrunta cu intrebarea: Ce face leaderul eficace? cu alte cuvinte, cum isi exercita influenta asupra celorlalte persoane. Comportamentul leaderilor eficace se inscriu in perechile antonimice autocratic-democratic, directiv-permisiv si orientat spre sarcini-orientat spre persoane. Desi exprimate diferit, cele trei perechi semnifica, in esenta dominanta comportamentala a leaderului: comportament axat pe relizarea sarcinilor, productiei. Intelegerea acestor doua tipuri de comportament, net diferite ca esenta este facilitata de cunoasterea prealabila a celor doua categorii de presupuneri pe care leaderii le fac cu privire la subordonatii lor, potrivit conceptiei lui D. McGregor cunoscuta sub denumirea de Teoria X-Teoria Y5. Setul de presupuneri subsumat Teoriei X sau viziunii traditionale a leadershipului este urmatorul: oamenii au aversiune pentru munca si, o evita cat pot;drept urmare, oamenii trebuie controlati si amenintati cu sanctiuni pentru a fi determinati sa contribuie la realizarea scopurilor organizatiei;oamenii doresc sa fie controlati si directionati in eforturile lor, intrucat aceasta le permite sa evite in mod eficace responsabilitatile. In viziunea autorului ei, care exprima ideea ca oamenii sunt lenesi si trebuie constransi sa munceasca, a stat in trecut la baza practicii manageriale, determinand practicarea unui leadership autoritarist, paternalist si mecanicist, bazat pe control si coercitie. In opozitie cu Teoria X , Teoria Y se bazeaza pe urmatoarele presupuneri: oamenii considera munca drept o parte intrinseca, fireasca a vietii; oamenii nu au nevoie, in procesul muncii de amenintari, sanctiuni si control; ei actioneaza foarte bine cand sunt rasplatiti pentru performantele realizate; ei cauta sa-si asume responsabilitati sporite cand sunt incurajati in aceasta directie; cei mai multi oameni au un apreciabil potential creativ care, in conditiile economiei moderne, este doar partial valorificat. Implicatiile teoriilor lui D. McGregor asupra leadrshipului practicat intr-o organizatie economica sunt evidentiate in tabelul urmator, care releva modul presupus in care vor actiona subordonatii unui leader in functie de supozitiile acestuia din urma cu privire la atitudinea lor fata de munca Daca subordonatii corespund presupunerilor Teoriei X Daca subordonatii corespund presupunerilor Teoriei YDaca leaderul considera ca subordonatii corespund presupunerilor Teoriei XSubordonatii actioneaza potrivit dispozitiilor, sunt dependenti de leader si manifesta creativitate scazutaSubordonatii sun frustrati deoarece leadershipul practicat, bazat pe control si coercitie, nu le permite etalarea posibilitatilor lor reale de munca si creatie.Daca leaderul considera ca subordonatii corespund presupunerilor Teoriei YSubordonatii realizeaza performante modeste intrucat nu au maturitatea necesara Subordonatii realizeaza performante ridicate intrucat nevoile lor isi gasesc deplina satisfacere in mediul ganizational Delimitarile nete facute prin cele patru cadrane ale tabelului nu se regasesc ca atare in realitate. Se poate frecvent intampla ca leaderii sa-si formeze o impresie despre subordonatii sai care san u corespunda caracteristicilor reale ale acestora si, de asemenea, ca subordonatii san nu prezinte toate caracteristicile descrise in table. Tinand seama de aceste realitati, leaderii trebuie intotdeauna sa se adapteze in mod selective situatiilor concrete cu care se confrunta, pe baza analizei atente a subalternilor, a evaluarii situatiei generale si a abilitatii lor de a alege cel mai potrivit leadership. Primul comportament, cel axat pe realizarea sarcinilor, este specific leaderilor preocupati de indeplinirea la termen si la nivel calitativ corespunzator a sarcinilor, cu desfasurarea potrivit planurilor si programelor activitatilor, cu definirea precisa a performantelor cantitative si calitative pe care trebuie sa le realizeze fiecare subordonat. Subordonatii sunt renumerati intr-un mod stimulativ pentru fiecare unitate de rezultat acceptabila din punct de vedere calitativ. Leaderul trebuie sa aibe competenta necesara pentru a planifica si organiza munca subordonatilor sai astfel incat sa le maximizeze performantele. Cel de-al doilea comportament mentionat, cel orientat spre persoane, urmareste crearea unei echipe de lucru eficace prin sprijinirea subordonatilor in eforturile lor, folosirea larga a cailor si mijloacelor de armonizare a nevoilor lor cu cerintele organizatiei. O data in plus, absolutizarea unui tip sau altuia de comportament s-a dovedit a nu corespunde metodelor de leadership existente in realitate, in cadrul carora se imbina, in proportii diferite, preocuparile leaderilor pentru realizarea sarcinilor cu cele consacrate persoanelor. Pentru a evidentia existenta mai multor modele de leadership, s-a propus o grila manageriala, rapid preluata in publicatiile de specialitate. Grila manageriala a lui R. Blake si J. Mouton. 1.9.9.9.5.5.1.1.9.1. Inalta 9 8 7 preocuparea 6 pentru 5 persoane 4 3 2 Joasa 1 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Joasa Preocuparea pentru productie Inalta Dintre cele 81 de combinatii posibile de inbinare a celor doua preocupari majore evidentiate de grila, cinci intereseaza in mod deosebit prin pozitiile ocupate. Semnificatiile acestor pozitii sunt urmatoarele: leaderul din pozitia 1.1 se implica la un nivel minim in munca sa , se limiteaza la transmiterea mesajelor intre superiori si subordonati , urmareste sa stea in afara conflictelor generate de necesitatea armonizarii cerintelor de crestere a productiei cu cele de inbunatatire a relatiilor de munca; leaderul din pozitia 1.9 este preocupat aproape exclusiv de oameni, considerand ca sarcina sa majora consta in stabilirea relatiilor armonioase de munca, in asigurarea unui climat de munca placut , indiferent de rezultatele obtinute; leaderul din pozitia 9.1 este foarte autoritar si preocupat de desfasurarea unor activitati cat mai eficiente, pe baza stabilirii conditiilor de munca astfel incat elementelor umane sa interfereze cat mai putin; leaderul din pozitia 9.9 se bazeaza pe o puternica interdependenta a oamenilor in echipa pe care o conduce prin evidentierea unei mize comune, este cu adevarat un conducator de echipa, capabil sa obtina performante ridicate si sa ofere subordonatilor, in acelasi timp, mari satisfactii in munca; leaderul din pozitia 5.5 este convins de faptul ca performantele corespunzatoare se pot obtine prin echilibrarea cerintelor de indeplinire a muncii cu cele de mentinere a moralei oamenilor la un nivel satisfacator; el fixeaza obiective realiste, nu foarte inalte, si are preocupari echilibrate intre latura umana si latura productiei. c) Abordarea situationala, contingentiala Intensificarea cercetarilor in domeniul trasaturilor si modalitatilor de actiune ale leaderului eficace au impus progresiv ideea ca practica in conditiile actuale a leadershipului este deosebit de complexa, neputand fi inscrisa pe coordonatele simplificatoare ale abordarilor prin prisma caracteristicilor leaderului sau a comportamentului acestuia. S-a conturat astfel un al treilea mod de abordare care este mult mai complex decat primele doua, intrucat urmareste evidentierea influentei factorilor situationali asupra caracteristicilor leaderului si asupra comportamentului acestuia, precum si relevarea modului in care combinarea acestor trei elemente majore determina realizarea unor performante individuale, la nivel de grup si de organizatie. Aceasta abordare, preluand ideile esentiale ale abordarilor precedente, incearca deci sa demonstreze cum caracteristicile leaderului si comportamentul acestuia sunt potentate de factorii situationali, din aceasta imbinare rezultand un anumit nivel de performante care reflecta fidel calitatea imbinarii. In plus, abordarea situationala evidentiaza faptul ca leadershipul este flexibil, modificandu-se in functie de stadiul maturizarii subordonatilor. In aceasta directie, P.Hersey si K.Blanchard au dezvoltat teoria ciclului de viata al leadershipului, potrivit caruia acesta din urma trece prin patru stadii de evolutie corespunzatoare celor patru stadii de maturizare progresiva, asa cum evidentiaza figura urmatoare:  Inalt Comportament axat pe relatii Jos Inalt Comportament axat pe sarcini Jos  M1 M2 M3 M4  Jos Moderat Inalt Reprezentarea ciclului de viata a leadershipului In stadiul 1, subordonatul nu doreste si nici nu este capabil sa indeplineasca munca. Tipul de leadership este, in consecinta directiv, caracterizat printr-un comportament axat precumpanitor pe sarcini si unul redus pe relatii, ceea ce permite subordonatului sa invete sa efectueze munca. In stadiul 2, subordonatul doreste sa indeplineasca munca, dar este inca incapabil sa o efectueze. Leadershipul evolueaza si se bazeaza pe negociere, adica pe imbinarea cerintelor relationale cu cele de realizare a sarcinilor printr-un inalt comportament axat pe relatii si unul inalt axat pe sarcini. In stadiul 3, subordonatul s-a maturizat intr-atat incat isi asuma responsabilitati sporite si in initiativa efectuarii muncii. Leadershipul devine de participare, cu un inalt comportament axat pe relatii ( leaderul ofera un suport emotional consistent subordonatilor sai) si unul in diminuare axat pe sarcini. In stadiul 4 subordonatul a devenit experimentat in efectarea muncii, a capatat incredere in sine, este puternic automotivat, deci capabil si dornic sa indeplineasca munca. Leadershipul se practica, in consecinta, prin delegare, comportamentul leaderului fiind axat in masura redusa si pe relatii si pe realizarea sarcinilor. Subordonatul maturizat deplin, cu un inalt nivel de cunostiinte si experienta puternic motivate, actioneaza in conditiile implicarii reduse a leaderului in munca sa. Teoria ciclului de viata al leadershipului subliniaza ideea ca acesta este un proces dinamic, care pentru a fi eficace si a asigura realizarea unor performante ridicate de catre subordonati,trebuie sa fie flexibil si sa se bazeze pe interactiunea dintre leader si subordonati:leaderul isi influenteaza,la inceputul ciclului, in masura semnificativa, subordonatii, si acestia, in ritmul cresterii nivelului lor de maturitate, ajung sa influenteze progresiv comportamentul leaderului. O contributie substantiala la abordarea situationala a leadershipului a avut-o F.Fiedler,ale carui preocupari s-au concentrat asupra stilului de conducere care prezinta cea mai mare probabilitate de a permite alegerea obiectivelor fixate.Prin cercetarile sale incepute in anii 50, el a aratat ca modul de practicare a leadershipului este influentat puternic de contextul situational si ca eficacitatea activitatii unui grup este conditionata de personalitatea leaderului acestuia si de masura in care contextul respectiv ii ofera leaderului suficienta putere pentru a-l controla. Pentru cei doi termeni ai relatiei leader-situatie, Fiedler propune urmatoarele masuri: Personalitatea leaderului,exprimata prin nota celui mai putin preferat colucrator, care evidentiaza pe baz de chestionar reactia leaderului fata de subordonatii cu care nu doreste sa lucreze.Leaderul care poate aprecia favorabil subordonatii, dandu-le o nota ridicata, practica un leadership orientat spre persoane,cu alte cuvinte bazat pe stranse relatii impersonale cu subordonatii si fara a acorda multa atentie efectelor nefavorabile pe care cei mai putin preferati subordonati le pot avea asupra performantelor grupului. Dimpotriva, leaderul care isi noteaza sever subordonatii cel mai putin preferati este orientat spre realizarea sarcinilor pe care urmareste sa le indeplineasca cat mai bine chiar cu riscul unor relatii incordate cu unii subordonati; Situatia, clasificata prin prisma a trei factori:relatiile leader-subordonat; puterea pozitiei leaderului,adica masura in care acesta poate cere subordonatilor sa-i accepte dispozitiile(care depind de recompensele si sanctiuniile pe care le poate da,respectiv de pozitia pe care o ocupa in ierarhia organizatiei);structura sarcinii,adica gradul in care aceasta poate fi prevazut sau programat.Din combinarea acestor elemente si a diferitelor dimensiuni pe care le pot avea in situatii specifice,autorul citat determina relatiile dintre variabilele situationale si modalitatile corespunzatoare de practicare a leadershipului,prezentate in tabelul urmator: Situatiile de leadership in conceptia lui F.Fiedler Situatia Factorii situatiei Leadershipul corelat cu performantele subordonatilor Relatiile leader-subordonatPuterea pozitiei leaderuluiStructura sarcinii1. BunePuternicaStructurataDirectiv2. BuneSlabaStructurataDirectiv3. BunePuternicaNestructurataDirectiv4. BuneSlabaNestructurataPermisiv5.Moderat slabePuternicaStructurataPermisiv6.Moderat slabeSlaba Structurata?!7.Moderat slabePuternicaNestructurataNici o relatie gasita8.Moderat SlabeSlabaNestructurataDirectiv Sursa:F.Fiedler,A Theory of Leadership Effectiveness,Mc Graw-Hill Book Company,New York,1967,p.34. Tabelul evidentiaza faptul ca in anumite situatii un anumit tip de leadership se dovedeste cel mai eficace,permitand obtinerea celor mai bune performante ale echipei.De exemplu,pentru situatiile 1 si 3 leadershipul directiv este indicat prin prisma indeosebi a primelor doua variabile situationale,desi cea de-a treia-structura sarcinii-variaza. - Abordarea combinata Intrucat fiecare dintre abordarile precedente trateaza dintr-un singur unghi problemele diversificate si complexe ale leadershipului,s-a propus in ultima perioada,o abordare integratoare,care sa imbine contributiile celor precedente si sa trateze concomitent leadershipul din multe unghiuri.In aceasta abordare cuprinzatoare,se considera ca formatia de baza si experienta leaderului,abilitatea de a comunica a acestuia si perceptiile sale cu privire la subordonati,la situatiile cu care se confrunta si la propria persoana determina capacitatea sa de a diagnostica in mod corect situatiile si de a adopta,in consecinta,comportamentul cel mai indicat.Aceasta capacitate,la randul ei,conditioneaza abilitatea leaderului de a-si influenta subordonatii si,implicit,performantele individuale si ale grupului.Masura in care toate variabilele enumerate interactioneaza si se influenteaza nu poate fi evaluata riguros,lasand deschisa in continuare perspectiva efectuarii unor noi cercetari care sa fundamenteze aceasta abordare si sa ii asigure modalitatile de cantarire cat mai riguroasa a importantei si a influentei variabilelor respective. Exercitarea leadershipului poate imbraca, in functie de personalitatea leaderului, de comportamentul sau predominant in raporturile cu subordonatii si de situatiile specifice in care actioneaza,forme diferite numite stiluri de conducere. Stilul de conducere reprezinta un anumit mod de exercitare a leadershipului,caracterizat prin trasaturi specifice ale relatiilor leader-subordonati.Stilul de conducere desemneaza,in sens larg,felul in care se lucreaza cu oamenii,iar in sens restrans,ansamblul de atitudini si metode de lucru folosite de leader in exercitarea functiilor sale manageriale. Cea mai larg cunoscuta impartire a stilurilor de conducere apartine lui K.Lewin si cuprinde: a) Stilul autocratic, in care conducatorul ia singur majoritatea covarsitoare a deciziilor,determina in amanunt activitatea subordonatilor,le fixeaza sarcinile de munca si metodele de lucru.Stilul este eficace,dar genereaza tensiuni,frustrari,nemultumiri,apatie si chiar rezistenta din partea subordonatilor. Este indicat in situatiile de criza,incordate, in care timpul,calitatea si fondurile banesti angajate sunt factorii determinanti; b) Stilul democratic,in care conducatorul isi implica larg subordonatii individual sau in grup,in fixarea obiectivelor de atins,stabilirea strategiilor de urmat,evaluarea performantelor realizate.Stilul este eficace,asigura stabilirea unor relatii de buna colaborare leader-subordonati si a unui climat socioafectiv placut,precum si independenta de actiune a membrilor grupului; c) Stilullaissez-faire, in care conducatorul lasa subordonatilor sai intreaga libertate de decizie si de actiune,le furnizeaza unele informatii suplimentare si nu se intereseaza de desfasurarea activitatii acestora.Stilul conduce la inregistrarea unei eficiente regresive a activitatii grupului(din cauza faptului ca se lucreaza la intamplare,fara angajarea profunda in munca a subordonatilor)si favorizeaza,la inceput,instalarea unei atmosfere destinse de lucru. Experienta a demonstrat insa ca,de regula,un leader nu practica in exclusivitate un singur stil de conducere si ca nici un stil nu este potrivit pentru toate situatiile cu care se confrunta un conducator.In consecinta,cea mai realista abordare a stilului de conducere consta in considerarea acestuia ca fiind dependent de situatia in care se exercita,de personalitatea conducatorului si de capacitatea subordonatilor sai,ceea ce va determina acelasi leader sa utilizeze diferite stiluri de conducere.Aceast abordare,datorita lui R.Tannenbaum si W.Schmidt,este cunoscuta sub numele de cea a stilului continuu de conducere,in sensul ca sustine existenta intre cele doua extreme-autocratic si democratic-a unei varietati de stiluri in functie de libertatea acordata subordonatilor,potrivit schemei urmatoare:      Schema stilului continuu de conducere permite conducatorilor IMM sa-si analizeze stilul de conducere adoptat in diferite situatii si sa evalueze eficacitatea acestuia in raport cu situatiile respective si cu cea inregistrata de alti leaderi de referinta. Motivarea angajatilor Rezultatele activitatii de ansamblu a oricarei organizatii depind de rezultatele muncii fiecarui membru al acesteia, care, la randul lor,sunt in functie de mai multi factori,potrivit relatiei: Pi=f(C.M,I), in care:Pi reprezinta performantele unui membru al organizatiei:C-capacitatea sa profesionala;M-motivatia sa; I-imaginea pe care o are despre propriul rol in cadrul organizatiei. Motivatia reprezinta,deci,un factor conditionant al performantelor fiecarui component al organizatiei, resortul care il impinge sa actioneze intr-un anumit mod,o stare interna a acestuia,care ii anima si ii determina comportamentul,iar motivarea constituie procesul prin care managerii isi determina subordonatii sa realizeze performante cat mai bune,dandu-le temeiuri sa actioneze in acest sens (cuvantul s-a format din latinescul movere=a misca). Motivatia este un concept cuprinzator,care acopera multiple sensuri:preferinta pentru o activitate in raport cu altele;entuziasmul si vigoarea raspunsului unei persoane;persistenta modelelor organizate de actiune orientata spre atingerea anumitor obiective.Managerul constata un anumit comportament al subordonatilor sai sau schimbari ale acestui comportament.Orice comportament este,intr-un anumit fel,motivat.Cand managerul le ofera subordonatilor temeiuri sa realizeze performante mai bune,ele determina o motivtie pozitiva;cand,dimpotriva,ii demobilizeaza,demoralizeaza,frusteaza,subordonatii vor reactiona negativ,vor obtine performante slabe,ceea ce semnifica crearea de catre manager a unei motivatii negative. Teoriile motivatiei se bazeaza pe ideea satisfacerii nevoilor oamenilor, managerii folosind stimulente adecvate pentru a motiva oameni diversi,la momente diferite si in situatii diferite ale activitatii lor.In termenii teoriei motivatiei,nevoia reprezinta o cerinta sau o dorinta fiziologica,psihologica sau sociala care poate fi satisfacuta prin realizarea unui obiectiv dorit.Cunoasterea de catre manager a nevoilor subalternilor lui si folosirea de catre acesta a celor mai potrivite cai si mijloace de a-i motiva sunt conditiile indispensabile ale practicarii unui management eficace,capabil sa genereze performante ridicate. O nevoie nesatisfacuta genereaza o stare interioara de tensiune (fizica, psihologica sau sociala) a individului,care il determina sa adopte un anumit comportament,sa actioneze in vederea satisfacerii nevoii si reducerii pana la disparitie a tensiunii.Actiunea vizeaza un anumit obiectiv, atingerea acestuia semnificand satisfacerea nevoii si reducerii pana la disparitie a tensiunii.  Stimulente Nevoi Dorinte Tensiuni Comportament Eficienta si productivitate  Actiune Satisfacere   SHAPE \* MERGEFORMAT  Mecanismul motivatiei Cele 5 categorii de nevoi ierarhizate se caracterizeaza prin urmatoarele: Nevoile fiziologice- de hrana, apa, adapost, imbracaminte, sex. Aceasta categorie de nevoi este dominata cand toate categoriile mentionate sunt nesatisfacute. Implicarea managementului in satisfacerea acestei categorii de nevoi, consta in retribuirea angajatilor la un nivel care sa le permita sa supravietuiasca si sa traiasca decent, si in asigurarea conditiilor de lucru corespunzatoare mentinerii unui mediu sanatos; Nevoile de securitate-de siguranta a locului de munca, de protectie contra vatamarilor fizice, crizelor sau dezastrelor economice, altor pericole potentiale. Pe plan managerial aceasta categorie de nevoi pune probleme de asigurare sociala a locului de munca, asigurare a conditiilor de lucru corespunzatoare,alocarea unei parti din beneficiile marginale pentru acoperirea acestor nevoi; Nevoile sociale de integrare in grup, acceptare de catre acesta, afectiune, prietenie, simtul apartenentei la o comunitate. Contributia managerilor la satisfacerea acestei categorii de nevoi vizeaza asigurarea unui climat oragizational stabil si linistit, fara tensiuni, stimularea actiunilor conjugate ale angajatilor, a spiritului de cooperare, facilitatea integrarii angajatilor in colectivul de lucru; Nevoile de stima: acestea cuprind atat constiinta valorii si importantei proprii in raporturile cu celelalte persoane. Pe plan managerial, aceasta categorie de nevoi impune acordarea libertatii subordonatilor de a lucra autonom, de a-si alege metodele si ritmul convenabil de lucru, recunoasterea obiectiva a meritelor lor si a performantelor pe care le realizeaza, diferentierea stimulentelor materiale si morale in functie de aceste performante; Nevoile de autoactualizare: constituie treapta suprema a nevoilor umane, satisfacerea acestor nevoi semnificand crearea conditiilor necesare fiecarui individ de a-si valorifica integral potentialul, de a-si manifesta plenar talentul si capabilitatile. Potrivit conceptului lui Maslow, oamenii ce se autoactualizeaza sunt axati pe rezolvarea anumitor probleme, au dorinta intensa de a servi organizatia si intreaga comunitate careia ii apartin, percep in mod eficient realitatea si accepta pe ceilalti asa cum sunt; ei sunt oameni deosebit de valorosi, sunt eficaci in ceea ce intreprind si, in consecinta, managerii trebuie sa actioneze in directiilestimularii perfectionarii angajatilor, a incurajarii creativitatii acestora a acordarii unei anumite liberatati libertati de luare a deciziilor care implica riscuri. Din expunerea acestei teorii nu trebuie trasa concluzia ca cele cinci categorii de nevoie sunt net departajate, ca un anumit nivel de nevoi trebuie sa fie integral satisfacut pentru a incepe sa se manifeste nevoile de ordin superior. De astfel chiar Maslow subliniaza ca majoritatea membrilor societatii noastre care sunt obisnuiti, sunt concomitent partial satisfacuti in nevoile lor de baza si partial nesatisfacuti in toate aceste nevoi. Acesta reprezinta un aspect de o importanta particulara in motivarea salariatilor, in sensul ca managerii trebuie sa cunoasca faptul ca nevoile mentionate au o dinamica specifica fiecarei persoane, ca salariatul este animat simultan de numeroase nevoi satisfacute in diferite proportii, asa cum releva figura urmatoare (16), si ca toate aceste nevoi conjugate ii determina comportamentul. O alta abordare a problematicii complexe a motivarii membrilor unei organizatii prin prisma nevoilor o constituie teoria motivatiei implinirii a lui D. McClelland, care identifica trei tipuri de nevoi de baza ce motiveaza oamenii, si anume (17): Dinamica nevoilor unui angajat       Nevoia de implinire, de reusita: indivizii animati de aceasta nevoie au o intensa dorinta de succes, au mare putere de munca, isi asuma bucurosi responsabilitati sporite; Nevoia de afiliere: indivizii care o resimt se straduiesc sa intretina relatii de munca si sociale stranse si placute, sunt cooperanti, dornici de prietenie, plini de solicitudine; Nevoia de putere: indivizii stimulati de aceasta nevoie manifesta o preocupare deosebita pentru a exercita influenta asupra celorlalti si a-i controla, sunt fermi in relatiile de munca, solicitanti si perseverenti. Cercetarile experimentale intreprinse de acest autor au evidentiat faptul ca intreprinzatorii prezinta in general, niveluri foarte inalte ale nevoii de reusita, niveluri inalte ale nevoii de putere si niveluri joase ale nevoii de afiliere. Managerii manifesta in aceleasi sensuri nevoile respective, dar in limite sensibil moderate comparativ cu intreprinzatorii. O concluzie interesanta care decurge din aceasta teorie si care a fost confirmata prin programe de instruire adecvate organizate in Statele Unite, Italia, Polonia si India este ca nevoia de reusita poate fi stimulata si insusita; in acest sens, programele respective au pus accentul pe invatarea limbajului si modului de gandire ale modelelor de oameni cu reusite deosebite in activitatea profesionala, pe dobandirea prestigiului si pe realizarea unor schimbari comportamentale semnificative. Asa cum s-a aratat anterior, nevoile nesatisfacute genereaza tensiuni in starea de spirit a individului. Daca acesta este incapabil sa-si satisfaca nevoile respective, deci sa-si reduca tensiunile corespunzatoare, se instaleaza starea de frustrare, adica de nemultumire a persoanei private de ceea ce ea considera ca i se datoreaza. Reactiile oamenilor frustrati pot fi pozitive, cand acestia adopta un comportament constructiv, au negative cand adopta un comportament defensiv. Comportamentul constructiv se manifesta cand salariatii acepta o renumeratie mai mica, ceea ce le produce totusi o stare de frustrare, pentru a contribui la redresarea financiara a intreprinderii si a asigura viitorul acesteia, cand lucratorii ale caror nevoi sociale sunt nesatisfacute accepta normele si valorile grupului in care vor sa se integreze etc. Comportamentul defensiv se manifesta cand incercarile salariatilor de a-si satisface anumite nevoi sunt blocate, ramanand fara rezultat. Intr-un fel sau altul, orice individ adopta un compoprtament defensiv in situatiile mentionate, intrucat acesta are o functie de protectie pentru individul respectiv in eforturile sale de a depasi starea de frustrare. Modelele de comportament defensiv cel mai frecvent intalnite sunt urmatoarele: Retragerea: consta in evitarea situatiilor care se pot dovedi frustrante, fie prin parasirea fizica a scenei situatiilor respective, fie prin dezinteresul manifestat pentru problemele generatoare de tensiuni. Cea de a doua cale este mai lareg adoptata, regasindu-se, de exemplu, in situatiile in care salariatii, nesatisfacuti de munca pe care o desfasoara si de stimulentele primite, se manifesta pasiv prin intarzieri repetate la prgramul de lucru, absenteism, fluctuatii etc. Substituirea: consta in inlocuirea unei nevoi nesatisfacute cu o alta ce poate fi satisfacuta sau este deja satisfacuta; de exemplu, un lucrator care nu reuseste sa dobandeasca promovarea dorita inlocuieste aceasta nevoie cu dobandirea si consolidarea prestigiului prfesional in gurpul in care isi desfasoara munca. Compnesarea consta in echilibrarea deficientelor manifestate pe un plan comportamental cu calitatile manifestate pe altul; de exemplu, un lucrator cu o presonalitate putin agreata de colegii sai poate incerca sa o compenseze prin practicarea unor relatii de munca cat mai stranse si mai prietenesti. Agresiunea : este o forma de comportament destul de frecvent intalnita, in mod evident total neindicata, cu consecinte nefavorabile atat pentru subordonat, cat si pentru manager, care poate fi uneori indreptata, datorita perceptiilor gresite ale persoanei frustrate, in alte directii decat in cea corespunzatoare cauzei reale a frustrarii. Existenta acestor forme de mainfestare a comportamentului defensiv al subordonatilor frustrati impune managerilor luarea masurilor capabile sa favorizeze convertirea acestui comportament intr-unul constructiv, precum si intelegerea cauzelor care au determinat formele de manifestare aratate si a faptului ca aceste manifestari nu constituie un indiciu relevant cu privire la personalitatea reala a persoanelor in cauza. Alte planuri majore de abordare a problematicii motivrii, dup cel prin prisma nevoilor umane ,sunt cele corespunztoare teoriei motivrii pe baza a doi factori datorata lui F.Herzberg, si teoriei asteptarii ,a lui V.Vroom. Teoria lui Herzberg a fost elaborata pa baza unei cercetari efectuate in randurile a 200 de ingineri si contabili din diferite intreprinderi, chestionati asupra momentelor din existenta lor profesionala cand s-au simtit bine si ,respectiv,rau la locul de munca ,precum si asupra cauzelor care au determinat aceste stri. Din majoritatea rspunsurilor s-a degajat cu claritate concluzia ca pentru fiecare dintre strile respective pot fi identificate cauze diferite care le-au determinat. Potrivit rezultatelor cercetrii, autorul grupeaz factorii determinanci ai satisfacciei in munca a doua categorii:  Factori de mencinere (de igiena),necesari mencinerii unui nivel minim de satisfacere a nevoilor, care privesc condiciile de ,munca .In rndul acestor factori Herzberg include: politica firmei si administracia acesteia; supravegherea tehnica,relatiile interpersonale cu superiorul,relatiile personale cu egalii din cadrul firmei(alci salariaci situaci la acela_i nivel ierarhic),relaciile personale cu subordonatii,salariul,securitatea muncii, viata personala,conditiile de lucru, statutul.Desi salariacii pot fi nemultumiti de condiciile de munca, asigurarea ulterioara a acestora nu determina o motivare puternica a salariacilor respectivi.  Factori motivatori, care privesc concinutul muncii si care determina niveluri nalte de satisfaccie in munca si de motivare. Paradoxal, inexistenta acestor factori nu s-a dovedit puternic generatoare de insatisfactii.In aceasta categorie de factori ,Herzberg include:realizarile de munca ;recunoa_terea muncii prestate;promovarea;munca insasi; posibilitatea de dezvoltare personala (performantele in munca ale individului ,responsabilitatile incluse in munca sa,recunoasterea obcinuta pe baza muncii prestate);responsabilitatea. Contribuciile majore ale teoriei celor doua categorii de factori motivatori pot fi considerate urmtoarele :  sublinierea ideii esenciale ca factorii motivatori sunt axaci pe concinutul muncii, iar din cei mencinere privesc cadrul in care se desfasoara munca.  schimbarea opticii managerilor care considerau ,pana la aparicia acestei teorii, ca satisfaccia in munca si insatisfaccia in munca sunt extremele unui continuu de stri ,intr-o viziune potrivit creia cele doua stri mencionate sunt punctele finale a doua continuumuri de stri  ndreptate in scopuri opuse(cnd subordonacii nu sunt satisfacuti ,ei declara ca nu au satisfaccii si nu ca sunt insatisfacuti);  relevarea corespondentei existente intre termenii respectivi ai binomurilor factori motivatori-factori de mencinere si recompense intrinseci. Recompensele intrinseci constituie o parte a muncii si se manifesta cnd munca a fost ndeplinita ,altfel spus munca insasi este recompensatoare; recompensele extrinseci se aborda dup ce munca a fost ndeplinita sau fara a avea legtura cu aceasta, ele provocnd o satisfaccie redusa sau chiar nula daca munca a fost corespunztor efectuata. Teoria  asteptarii a lui V .Vroom se axeaz pe ideea ca motivarea este un proces care determina alegerile pe care le fac indivizii ,in sensul ca ace_tia cntresc probabilitatile pe care le prezint diferite comportamente pe care le pot adopta pentru atingerea unor anumite obiective si aleg comportamentul care pare mai promitator.Notiunea cheie a acestei teorii este a_teptarea, adic simtamantul individului cu o anumita acciune va genera un rezultat specific. Potrivit acestei teorii, motivarea se determina cu relatia:M=A x I x V ,in care M=motivatia;A=asteptarea individului ca efortul sau va determina obcinerea unei anumite performante ;I= instrumentalitatea acciunilor individului,adica msura in care acestea determina performantele sau recompensele dorite(daca de exemplu un lucrtor este sigur ca lucrnd mai mult va obcine o retribucie mai mare , instrumentalitatea rezultatului acciunilor sale,adica probablitatea estimata este egala cu 1,0; in caz contrar a_teptarea este nula);V=valenta ,adic valoarea pe care individul o acorda unui anumit rezultat ,preferinca pe care o are unul dintre rezultatele comportamentului sau .Daca unul dintre cei trei termeni care determina motivacia este nul, aceasta din urma este inexistenta. Teoria lui Vroom reprezint un punct de vedere mai complex dect abordrile lui Maslow,Cleeland si Herzberg,prin aceea ca explica modul in care obiectivele indivizilorle influenteaza efortul, precum si faptul ca alegerea de ctre indivizi a comportamentului pe care l adopta depinde de evaluarea de ctre ei a probabilitatilor pe care le prezint diferite comportamente de a conduce cu succes la atingerea rezultatelor dorite. Teoria subliniaz ideea ca obiectivele urmrite de angajacii unei ntreprinderi difer de cele ale acesteia ,dar ca ambele categorii de obiective pot fi armonizate, concluzie de o deosebita importanta pentru manageri. Implicaciile practice ale acestei teorii, in ciuda faptului ca este destul de vaga si dificil de aplicat, nu sunt totu_i de ignorat, in sensul ca ofer repere de referinca managerilor pentru stabilirea:  valencelor subordonacilor ,adic a rezultatelor pe care ace_tia le prefera. Comunicarea continua si intensa cu subordonacii permite managerului sa le determine preferincele si ,pe aceasta baza, sa identifice recompensele cele mai eficace pentru stimularea motivrii;  performantele dorite:fiecarui subordonat trebuie sa i se fixeze cu claritate si realism performantele pe care trebuie sa le obtina:  corespondentei dintre performantele realizate si rezultatele a_teptate ,adic recompensele acordate. In lumina abordrilor si teoriilor privind motivacia ,trecute sintetic in revista, se pot contura cteva idei cu valoare pragmatica privind, pe de o parte, realizarea cu eficacitate cat mai ridicata de ctre manageri a funcciei lor de antrenare ,iar pe de alta parte, principalele modalitati de motivare a subordonacilor. a) Referitor la responsabilitatile managerilor privind motivarea angajacilor ntreprinderii. La nivelul conducerii strategice a ntreprinderii: definirea politicilor de motivare material _i nematerial a cadrelor de conducere _i de execucie din ntreprindere, corespunztoare nevoilor acestora, condiciilor specifice de activitate a ntreprinderii _i realitcilor moderne; adoptarea sistemului _i formelor de salarizare cu cel mai mare efect de cointeresare a angajacilor; motivarea suplimentar prin forme adecvate a personalitcilor de excepcie din cadrul ntreprinderii, a persoanelor cu autoritate profesional deosebit _i cu mare influenc de antrenare asupra celorlalci, cinnd seama de rolul deosebit al acestora n colectivul ntreprinderii _i de faptul c nevoile lor sunt mai complexe dect ale persoanelor obi_nuite. La nivelul conducerii medii: ncelegerea de fond a mecanismelor _i formelor de motivare specifice ntreprinderii moderne, numai pe aceast baz putnd asigura instruirea managerilor de la nivelul conducerii operacionale cu privire la modalitcile de cunoa_tere a resorturilor motivacionale ale subordonacilor lor _i la cele de practicare a formelor de motivare eficace; crearea climatului necesar exprimrii fr recineri, de ctre subordonaci, a nevoilor _i dorincelor care i motiveaz n munc, _i aplicrii de ctre conductorii operacionali a celor mai eficace modalitci de motivare; La nivelul conducerii operacionale: cunoa_terea _i ncelegerea comportamentului oamenilor din subordine, a determinancilor acestuia, perceperea rapid _i corect a oricror schimbri comportamentale determinate de existenca unor nevoi nesatisfcute, ca expresie a unor stri de frustrare, sau de efectele benefice ale unei motivri adecvate; cunoa_terea obiectiv a valorii profesionale a subordonacilor _i a opiniilor acestora cu privire la modul n care se asigur n ntreprindere corespondenca performance-recompense; asigurarea cunoa_terii n detaliu de ctre subordonaci a ceea ce se a_teapt de la munca lor, a obiectivelor pentru realizarea crora se desf_oar munca respectiv; supravegherea atent a comportamentului subordonacilor pentru sesizarea rapid a schimbrilor produse n cadrul acestuia; folosirea adecvat a oportunitcilor de evaluare a performancelor subordonacilor _i de recompensare a acestora, oportunitci generate de contactul strns cu subordonacii _i de care nu beneficiaz managerii de la nivelul superior _i mediu de conducere; cultivarea suscinut a  simcmntului mplinirii , dezvoltarea cultului muncii bine fcute n rndurile subordonacilor, asigura4574 5     !EFAdeZ\ !Źxnhh5CJ(h)&56CJhh56CJ hCJ$ jJhh jJhCJ hCJ h)&CJ( hCJ(h)&h>*CJ,aJ,h)&hCJ,aJ,h56CJaJmH sH hI#56CJaJmH sH "hI#hI#56CJaJmH sH +45675   "~A[ & Fgdgd ^ gd & Fgd & F"gd & F gdS & Fgdgdgd?ʅ[!|J  p!!"R"""t# & Fgd & Fgd^gd & Fgdt^tgd & Fgd!IJ %%%%%#&$&%&&.'/'m())))+O,°sdTdHd9hE hCJaJmH sH hSCJaJmH sH hE hT7CJH*aJmH sH hE hT7CJaJmH sH hE h?CJaJmH sH hE h^CJaJmH sH hE h^CJaJmH sH hI#hI#5CJaJmH sH "hI#h?56CJaJmH sH "hI#hI#56CJaJmH sH h56CJaJmH sH hhCJ(hCJaJ hCJ( hCJt#2$%%$&%&/'m(P,X.///////// $$Ifa$gd+nD$a$gdE  & Fgdlp & F gdlpgd?gd & Fgdlp^gdlpO,P,5.X._/~////<0J11Y2]2_2`2b2c2e2f2w2ĸpaRF7hE hJCJaJmH sH hZeCJaJmH sH hE hCJaJmH sH hE hwCJaJmH sH hE hbwCJaJmH sH hE h+nDCJaJmH sH hE h+nDCJaJmH sH hE hE CJaJmH sH hE CJaJmH sH hCJaJmH sH hE heCJaJmH sH hE heCJaJmH sH hE hCJaJmH sH hE h^CJaJmH sH //<00I1occc $$Ifa$gd+nDkd$$IflF 6% 2 2 t06    44 laI1J111^2occW $$Ifa$gdbw $$Ifa$gd+nDkdp$$IflmF 6% 2 2 t06    44 la^2_2b2c2d2e2f2497@8ocWWWWOOO & Fgdlp $h^ha$gdZe $h^ha$gd+nDkd$$Ifl$F 6% 2 2 t06    44 la w22P5%6@8V999999 :;:<:=:::::::⸬qbSG8G8hE h[CJaJmH sH hCJaJmH sH hE hCJaJmH sH h)chCJaJmH sH h)chE 5CJaJmH sH h)ch)c5CJaJmH sH h)ch)cCJaJmH sH h)cCJaJmH sH hE CJaJmH sH h8CJaJmH sH hE hyCJaJmH sH hE hyCJaJmH sH hE hJCJaJmH sH hE h8CJaJmH sH @8999<:=:B:C:D:E:F:G:H:I:N:O:P:Q:R:S:T:U:V:W:X:Ff@$$Y&#$/Ifa$gd$a$gdE  & FgdlpX:Y:Z:[:\:]:^:_:`:a:b:c:d:e:f:g:h:i:j:k:l:m:n:o:p:q:FfC FfB$$Y&#$/Ifa$gdFfAq:v:w:x:y:z:{:|:}:~:::::::::::::::::FfEFfD$$Y&#$/Ifa$gd::::::::::::::::::::::: $h^ha$gd8FfHFfG$$Y&#$/Ifa$gdFfF:::;);D;];|;;;;B<<<<u=>> $8^8a$gd & Fgdlp & F" h@L ^L` gdlp $h^ha$gd$a$gd $]a$gd)c$h]^ha$gd)c$h]^ha$gd::;&;);4;9;;;<;B;C;D;Q;V;W;Z;[;;<<<<====>>>>?=?q????@@A$AmBBBBͲͲsheCJaJmH sH hE hBCJaJmH sH h"CJaJmH sH hSCJaJmH sH hI#CJaJmH sH hE hcECJaJmH sH h)&CJaJmH sH hE hypCJaJmH sH h)cCJaJmH sH hCJaJmH sH hCJaJmH sH +>??h@i@AABBBC~DFHHIIII$a$gd" $h^ha$gd $h^ha$gdl; & Fgdlpgde$a$gdjK$a$gdB$a$gdcE & Fgdlp8^8gd" & Fgd)&BBBCC}D~DDDFF;F?GlGGGIIͻpaRaC7hCJaJmH sH hE hl;CJaJmH sH hf;;heCJaJmH sH hf;;hl;CJaJmH sH hf;;hl;CJaJmH sH hf;;heCJaJmH sH hf;;heCJaJmH sH hf;;hf;;CJaJmH sH hE heCJaJmH sH "hehjK56CJaJmH sH "hhjK56CJaJmH sH "hhI#56CJaJmH sH hE heCJaJmH sH IIIII0I1I2I3IIIUIVIWIXI[IIIIIIJJyJ $h^ha$gd($a$gdI# $h^ha$gdI# $h^ha$gdl;$a$gdf;; $h^ha$gdIIIII(I)I*I/I0I3I7IHIIITIUIXIƷ{eVGV8Vhh(CJaJmH sH hhCJaJmH sH hI#h(CJaJmH sH *jhCJUaJmHnHsH tH uhE hCJaJmH sH hE h(CJaJmH sH hh(CJaJmH sH hhI#CJaJmH sH hhCJaJmH sH hI#CJaJmH sH *jhI#CJUaJmHnHsH tH uhCJaJmH sH hCJaJmH sH XIIIIIIIIIIIIIIJJJJ!J+JHJvJyJzJ{JJJJJJJJJ;{o{cT{oThE hCJaJmH sH hCJaJmH sH hI#CJaJmH sH hE hOCJaJmH sH hI#hOCJaJmH sH *jhCJUaJmHnHsH tH uhI#h(CJaJmH sH hI#hE CJaJmH sH hI#hI#CJaJmH sH hE CJaJmH sH hCJaJmH sH hI#CJaJmH sH  yJ{JJ3K4KULMNPPRT0U*X+Xh^hgd" & F#gd  & F$gd & F$gdgd & F$ ^gd & F)fSgdlp$)fSa$gd$h)fS^ha$gd$a$gdJJKK#K$K2K3K4KCKKKULN2OPPPPPپvgXgI<2hCJmH sH h{hCJmH sH hE hCJaJmH sH hE hwCJaJmH sH hE h CJaJmH sH hE h CJaJmH sH heCJaJmH sH hE hCJaJmH sH hI#hCJaJmH sH hI#hI#CJ$aJ$mH sH hI#CJ$aJ$mH sH hI#hCJ$aJ$mH sH hI#hCJaJmH sH hCJaJmH sH hI#CJaJmH sH P QQQQ RRRR'R(RXRYRRRSSTTT U U0UUU%V&V?V@V@WAWLWMW)X*X+X4X5XxXyXXXYZ%Z˽ˬh"h"CJmH sH h)&CJmH sH h{h"mH sH h"hmH sH !hS5CJOJQJ^JmH sH hh5CJmH sH 'hh5CJOJQJ^JmH sH hSCJmH sH hCJmH sH h{hCJmH sH ,+XXZZZ[ [[[S[ $Ifgd?hgd^gd" & F#gd" %ZZZZZZZZS[T[[[[[[[[[\!\"\+\H\I\Y\x\y\\\\\\\\\\]]]{]^^iick||p|hCJaJmH sH hhCJaJmH sH hhCJaJhCJaJhhCJaJh hhhSh5 hS5hh5hh5mH sH hh"CJmH sH hCJmHnHsH uh{hCJmHnHsH u,S[T[u[[[[e\\\\ $Ifgd?hkdY$$IflI\ 04 lar[[[[[[g^UUU $Ifgd?h $Ifgd?hkd$$Ifl\ 04 lar[[[[[[g^UUU $Ifgd?h $Ifgd?hkd$$Ifl\ 04 lar[[\ \\!\g^UUU $Ifgd?h $Ifgd?hkdR$$Ifl\ 04 lar!\"\+\1\?\H\g^UUU $Ifgd?h $Ifgd?hkd$$Ifl\ 04 larH\I\Y\c\o\x\e\SSS $Ifgd?h $Ifgd?hkd$$Ifl1\ 04 larx\y\\\\\g^UUU $Ifgd?h $Ifgd?hkdK $$Ifl\ 04 lar\\\\\\g^UUU $Ifgd?h $Ifgd?hkd $$Ifl\ 04 lar\\\\]]g^UUU $Ifgd?h $Ifgd?hkd!$$Ifl\ 04 lar]]]]]]{]gZZZZUgd 0^`0gdkd@"$$Ifl\ 04 lar{]^^[cIdef fgiiSS Tp2 ,drgd Tp2 ,dr^gd& & F$ %h Tp2 ,dr^`gd & F$ Tp2 ,dr^gd Tp2 ,dr:^:gd & F$ Tp2 ,drgd iiiiiknnnnnnnnnnnnnn # Tp2 ,drgdf;;' & F% ( Tp2 ,dr^`gd Tp2 ,drgdckkkpnnnnnnnnnnnnnnnnoogphpmpnpppqqPsds2u5uuu>vHvpv֔ֈֈzogo_ogogoh"CJaJhCJaJhhCJaJh"h56CJaJh"CJaJmH sH hh5CJaJmH sH hf;;h5CJaJmH sH *jhf;;CJUaJmHnHsH tH uhCJaJmH sH hhCJaJmH sH hhf;;CJaJmH sH hf;;CJaJmH sH %nnnnnooooppqPsh  & F& " Tp2 ,drv^vgd" & F& % hTp2 ,drv^vgd Tp2 ,drgd# & F% Tp2 ,dr^`gdlp # Tp2 ,drgdf;; Ps3uu>vxNzOzzzzP{S{p{ppppp$h)fS^ha$gdh^hgdq\ & FP^`gd"" & F& % Tp2 ,dr^gdlp Tp2 ,drgd' & F' (% hTp2 ,dr@^`gd" pvvvvxx zLzMzNzOzQzzzzzzzzP{R{S{T{k{l{m{n{o{{{ٷ٨ٍٷ}}j}X"hq\hq\5>*CJaJmH sH %j"hq\hq\CJUaJmH sH jhq\CJUaJmH sH hCJaJmH sH hhCJaJmH sH hhq\CJaJmH sH *jhq\CJUaJmHnHsH tH uhCJaJmH sH hq\CJaJmH sH hhCJaJmH sH h"CJaJmH sH {{{{{||||!|}}},-<>nοzm]mSmImImC]C haCJhaCJmH sH h)&CJmH sH jhaCJUmHnHuhc8haCJmH sH hahaCJaJmH sH hq\6CJaJmH sH hq\hq\6CJaJmH sH ha6CJaJmH sH hq\CJaJmH sH hq\hq\CJaJmH sH hq\5>*CJaJmH sH "hq\hq\5>*CJaJmH sH hq\hq\>*CJaJmH sH p{{{|}-Āgda & F)gda & F(gda & F h@h)fS^hgdlp & F hh)fS^hgdlp$)fSa$gdq\$h)fS^ha$gd;<lmnqtux}~0c & F+gda<^<gd" & F* h^gdagdanpqsuwx|~cْ+,-.YZ[ޛ׶ͬסwhgd" & F=gd" & F<gd" & F;gd"rea consecvent a corespondencei dintre performancele realizate de subordonaci _i nivelul recompenselor acordate acestora. b) Cu privire la abordrile manageriale ale modalitcilor de motivare a angajacilor. Pe baza teoriilor mencionate _i a cercetrilor fcute pe tema motivaciei n rndurile managerilor _i ale cadrelor de execucie sunt: Stimularea bneasc, instrument motivacional care este deopotriv supraevaluat _i subevaluat ca importanc. Este evident c la nivelul primelor dou trepte din ierarhia nevoilor propus de Maslow (nevoi fiziologice _i nevoi de siguranc a muncii), stimularea bneasc constituie elementul motivator principal; pe msur ns ce un individ accede la nivelurile superioare ale scrii lui Maslow, importanca recompensei bne_ti ca factor motivator se diminueaz semnificativ, locul ei fiind luat de alci factori corespunztori nivelurilor respective- sociali, profesionali etc) Aprecierea obiectiv a performancelor realizate de fiecare lucrtor _i stabilirea recompenselor ce i se acord n funccie strict de aceste performance constituie un alt instrument de motivare care, frecvent, se dovede_te la fel de eficace ca _i stimularea bneasc. Managerii trebuie s cin seama de faptul c nici o alt cauz nu provoac stri de frustrare att de frecvente _i de profunde ale lucrtorilor ca lipsa de obiectivitate n aprecierea rezultatelor muncii, n recunoa_terea contribuciei reale a fiecrui lucrtor la realizarea obiectivelor stabilite, chiar dac aceast recunoa_tere nu este ntotdeauna nsocit de recompensarea pe msur. Asigurarea corespondencei dintre rezultatele muncii lucrtorului _i recompensele acordate acestuia asigur dobndirea strii de satisfaccie n munc, stare psihic opus celei de frustrare, ct _i gradul de integrare a lucrtorului n echipa de lucru, n general n colectivul ntreprinderii, potrivit schemei urmtoare ( Schema legturilor dintre motivacia lucrtorului, satisfaccia sa n munc _i integrarea sa n colectivul de lucru ):          Asigurarea participrii angajacilor la luarea deciziilor importante privitoare la activitatea ntreprinderii, consultarea permanent a acestora la luarea n considerare a opiniilor lor, toate acestea reprezentnd forme de recunoa_tere _i precuire a capacitcii lor profesionale, a ata_amentului lor fac de ntreprindere _i preocuprii dovedite pentru gsirea celor mai bune ci de rezolvare a problemelor cu care se confrunt.  mbogcirea concinutului muncii lucrtorilor (job enrichment), care const n acordarea unei responsabilitci _i autoritci sporite acestora n ceea ce prive_te realizarea propriei munci, constituie, de asemenea, o cale deosebit de eficace pentru motivarea lor. Formele concrete prin care se realizeaz mbogcirea concinutului muncii constau n: cre_terea libertcii decizionale a lucrtorilor privind desf_urarea propriei munci (alegerea metodelor de lucru, e_alonarea acciunilor, stabilirea programului de lucru etc.); asigurarea dreptului de autocontrol al propriilor performance, de preferat naintea controlului superiorilor; implicarea lucrtorilor n analiza _i schimbarea condiciilor fizice de munc (temperatur, iluminat, amplasarea locurilor de munc etc.); asigurarea posibilitcii ca fiecare lucrtor s vad clar contribucia muncii sale la rezultatele finale ale activitcii ntreprinderii; ncurajarea lucrtorilor s dobndeasc abilitci noi sau complementare celor pe care le posed; autorizarea lucrtorilor s-_i  negocieze unii cu alcii sarcinile de munc n scopul redistribuirii acestora, ceea ce va avea ca efect cre_terea gradului de interes pe care l prezint munca pentru lucrtori _i, prin aceasta, sporirea productivitcii. Organizarea  cercurilor de calitate , adic a unor _edince periodice ale grupurilor mici de lucru, al cror obiectiv declarat este identificarea celor mai potrivite ci pentru mbuntcirea calitcii activitcii desf_urate _i a rezultatelor acesteia. Activitatea desf_urat n cadrul cercurilor de calitate motiveaz substancial angajacii prin implicarea lor n rezolvarea unor probleme care reclam creativitate _i iniciativ. Aplicarea sistemului de conducere prin obiective (Management by Objectives- MBO), care const n stabilirea unui set de obiective ierarhizate, ce pornesc de la cele generale ale ntreprinderii pn la cele individuale stabilite pentru lucrtorii acesteia , participarea ntregului personal la stabilirea obiectivelor, acciune realizabil prin dialoguri _efi-subordonaci, corelarea strns a rezultatelor realizrii obiectivelor de ctre fiecare salariat cu recompensele sau sancciunile acordate acestuia, _i controlul continuu _i riguros al realizrii obiectivelor. Experienca a demonstrat c participarea lucrtorilor la stabilirea obiectivelor propriei munci i motiveaz puternic, determinndu-i s fixeze obiective mai ambicioase chiar dect cele a_teptate de manageri _i s se angajeze mai hotrt n realizarea acestora. Aplicarea sistemului de munc  zero defecte , care const n stimularea adecvat a lucrtorilor pentru a realiza  corect de prima dat sarcinile de munc. Stimularea se va axa pe recunoa_terea miestriei lucrtorilor n executarea unor munci specializate _i pe stimularea mndriei lor profesionale. Introducerea programelor flexibile de lucru, diferite de cele obi_nuite, care permit lucrtorilor s-_i ndeplineasc sarcinile primite n intervale de timp n care nu au de rezolvat probleme familiale, gospodre_ti sau de alt natur. Aceast modalitate de motivare a salariacilor este indicat, ndeosebi, pentru micile ntreprinderi. Se pot aplica diferite variante ale programelor flexibile: programe variabile, n cadrul crora angajacii stabilesc orele de ncepere _i de terminare a prezencei la lucru, cu condicia realizrii integrale a sarcinilor _i a respectrii unor intervale fixe, cnd sunt obligaci s fie prezenci n ntreprindere; program cu munca partajat, n care o sarcin complex _i unitar este mprcit de doi sau mai mulci lucrtori, de fiecare dat realizarea ei integral revenind unui alt lucrtor; program cu munc divizat, n care o sarcin complex _i unitar este descompus n prci atribuite unor lucrtori diferici care trebuie s-_i coordoneze eforturile pentru ndeplinirea integral la termen a sarcinii n final, se poate concluziona c motivarea corespunztoare a angajacilor, coordonat important a funcciei de antrenare a conductorului, este o problem de alegere a celor mai bune ci _i instrumente motivacionale dar, mai ales, o problem de filozofie managerial, de optic a managerului cu privire la relaciile cu subordonacii si. n acest sens, cuvintele lui C. Francis, pre_edintele cunoscutei firme General Foods, sunt deosebit de sugestive:  Puteci cumpra timpul omului, puteci cumpra prezenca fizic a omului ntr-un loc dat; puteci cumpra chiar un numr de mi_cri specializate pe or sau pe zi; dar nu puteci cumpra entuziasmul oamenilor, iniciativa, loialitatea, druirea inimilor, spiritelor _i sufletelor. Trebuie s dobndici aceste lucruri.  PAGE  PAGE 19 Leadership Stadiul 1 Stadiul 2 Stadiul 3 Stadiul 4 Stil de conducere axat pe leader Stil de conducere axat pe subordonati Aria autoritatii leaderului Aria libertatii subordonatilor Leaderul Leaderul Leaderul Leaderul Leaderul Leaderul Leaderul ia decizii  vinde prezinta prezinta prezinta fixeaza permite si le decizia idei si o propunere problema limitele subordonatilor comunica cere de decizie obtine si cere sa ia decizii intrebari supusa sugestii grupului in limitele schimbarilor si decide sa ia fixate de decizia superior Partea de nevoi satisfacuta Partea de nevoi nesatisfacuta Nevoi de autoactualizare Nevoi de stima sociale Nevoi Nevoi de securitate Nevoi fiziologice Integrarea n colectivul de lucru Starea de satisfaccie n munc Recompense materiale _i morale Rezultatele muncii Motivacie ]]]]]]]]^ ^^*^,^4^8^:^<^>^@^anknBu & FGgd" & FFgd" & FEgd" & FDgd"<^<gd"^gd"gd"Buwȅʅ܅ޅtvxz| &`#$gd)&$h)fS^ha$gda $<^<a$gd"<^<gd"  & FIdgd" & FIgd" & FHgd"ʅ̅؅څ܅*HZ@Bj"$bd¾th"haCJaJh?hh"h"CJaJ h"h"h"h"KH OJQJ\^Jh"hlph"h"CJaJ haCJhahc8hamH sH hahamH sH hf;;hI#h)&0JmHnHuh)& h)&0Jjh)&0JU(|~(*PRTz|@Όgdf;;HJ @Bjl"$bdgd"gd"gd"gdagdagda$h)fS^ha$gda&1h:p. A!"R#8$%n$$If!vh58 5z 5z #v8 #vz :Vl t65 52 an$$If!vh58 5z 5z #v8 #vz :Vlm t65 52 an$$If!vh58 5z 5z #v8 #vz :Vl$ t65 52 a$$If!v h5^5F555^5555 ^#v^#vF#v#v^#v#v#v ^:Vl t 6Y65^5F55^555 ^kdP$$Ifl 8Tp \ x^F^^ t 6Y06$$$$44 la$$If!v h5^5F555^5555 ^#v^#vF#v#v^#v#v#v ^:Vl t 6Y65^5F55^555 ^kdQ$$Ifl 8Tp \ x^F^^ t 6Y06$$$$44 la$$If!v h5^5F555^5555 ^#v^#vF#v#v^#v#v#v ^:Vl t 6Y65^5F55^555 ^kdR$$Ifl 8Tp \ x^F^^ t 6Y06$$$$44 la$$If!v h5^5F555^5555 ^#v^#vF#v#v^#v#v#v ^:Vl t 6Y65^5F55^555 ^kdS $$Ifl 8Tp \ x^F^^ t 6Y06$$$$44 la$$If!v h5^5F555^5555 ^#v^#vF#v#v^#v#v#v ^:Vl t 6Y65^5F55^555 ^kdT $$Ifl 8Tp \ x^F^^ t 6Y06$$$$44 la$$If!v h5^5F555^5555 ^#v^#vF#v#v^#v#v#v ^:Vl t 6Y65^5F55^555 ^kdU$$Ifl 8Tp \ x^F^^ t 6Y06$$$$44 la$$If!v h5^5F555^5555 ^#v^#vF#v#v^#v#v#v ^:Vl t 6Y65^5F55^555 ^kdV$$Ifl 8Tp \ x^F^^ t 6Y06$$$$44 la$$If!v h5^5F555^5555 ^#v^#vF#v#v^#v#v#v ^:Vl t 6Y65^5F55^555 ^kdW$$Ifl 8Tp \ x^F^^ t 6Y06$$$$44 la$$If!v h5^5F555^5555 ^#v^#vF#v#v^#v#v#v ^:Vl t 6Y65^5F55^555 ^kdX$$Ifl 8Tp \ x^F^^ t 6Y06$$$$44 la$$Ifr!vh5555#v#v:V lI0554ar$$Ifr!vh5555#v#v:V l0554ar$$Ifr!vh5555#v#v:V l0554ar$$Ifr!vh5555#v#v:V l0554ar$$Ifr!vh5555#v#v:V l0554ar$$Ifr!vh5555#v#v:V l10554ar$$Ifr!vh5555#v#v:V l0554ar$$Ifr!vh5555#v#v:V l0554ar$$Ifr!vh5555#v#v:V l0554ar$$Ifr!vh5555#v#v:V l0554arDd 2D  3 @@"?@@@ NormalCJ_HaJmHsHtHV@V ?Titlu 1$<@&5CJ KH OJQJ\^JaJ D@D Titlu 2$@&CJaJmH sH tH JA@J Font de paragraf implicitRi@R  Tabel Normal4 l4a 2k@2 Fr Listare]@^Partea inferioar a machetei-z$$dNa$<CJOJQJ^JaJ\@^Partea superioar a machetei-z$&dPa$<CJOJQJ^JaJl@l e Gril Tabel7:V0TY@"T [ Plan document-D M OJQJ^JHC@2H Indent corp text  ^ CJ2B@B2  Corp textxRR@RR "Indent corp text 2hdx^h4 @b4 )&Subsol  !6)@q6 )&Numr de pagin&H`3GR? ,_dcbgfe&H`3GRU    ?45675 " ~ A  [ !|J pRt2$%/m P$X&''''''''''<((I)J)))^*_*b*c*d*e*f*,9/@0111<2=2B2C2D2E2F2G2H2I2N2O2P2Q2R2S2T2U2V2W2X2Y2Z2[2\2]2^2_2`2a2b2c2d2e2f2g2h2i2j2k2l2m2n2o2p2q2v2w2x2y2z2{2|2}2~222222222222222222222222222222222222222223)3D3]3|3333B4444u56677h8i899:::;~<>@@AAAAAAAA0A1A2A3AIAUAVAWAXA[AAAAAABByB{BB3C4CUDEFHHJL0M*P+PPRRRS SSSSSTSuSSSSSSSSSSSSSSST TT!T"T+T1T?THTITYTcToTxTyTTTTTTTTTTTTTUUUUUUU{UVV[[I\]^ ^_aaaaacffffffffffffffffffgggghhiPk3mm>npNrOrrrrPsSspssstu-wxz};<lmnqtux}~0c\,-.Z[W8LMӚ՚op#UGHF,hDEiPplhiCʿ˿̿ͿοϿпӿۿܿ޿߿ Q&'()*+,-./0123 uS>23JKpq12<=@000000000p 0 0" 0 00000000 0 0000 0000000 0000 000000000 0000 0 0 0 0 00000000000000000000000 0 0 0 00000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000" 0 00 00p 0p0 00 0000 0 0 0000@0000000000000000000000000000 0 0 0 0$ 00$ 0$ 0# 0L0L# 0L0L0L0L0R0R0R0R0R0R0R0R0R0R0R0R0R0R0R0R0R0R0R0R0R0R0R0R0R0R0R0R0R0R0R0R0R0R0R0R0R0R0R0R0R0R0R0R0R0R0R0R0R0R0R0R0R0R0R0R$ 0R0R$ 0R$ 0R$ 0R$ 0R0R0R0R0R0R0R0R0R% 0R0R0R0R0R0R0R0R0R0R0R0R0R0R0R0R0R0R% 0R0R0R0R& 0R0R0R& 0R' 0R0R0R& 0RP 0R0R0R0R0R0R0R0R0R0R0R 0R 0R( 0Rp( 0Rp( 0Rp( 0R) 0Rp0Rp0Rp0R0Rp0Rp0Rp0R0Rp0Rp0Rp0Rp0Rp0Rp0Rp0Rp0Rp0R0R0Rp0R0R0R0R0R* 0Rp* 0R* 0Rp0R+ 0Rp+ 0R+ 0R+ 0R+ 0R, 0R0R, 0R0R0R, 0R0R, 0Rp0p0p- 0- 0p- 000000. 0p0p0p0p0p000/ 0/ 0p/ 0p/ 0p0p0p0p0p0p0p00 0p0p0p0p3 04 05 06 007 08 09 0p0p: 0; 0p< 0p= 0p> 0p? 0p@ 0p0p00 0pB 0pC 0pC 00p00p000p00p0p0p0p0p0p0000p00p0000p0pD 0pE 0F 0pG 0H 0pI 0pI 0p0p0p0p@0My00My00 @0@0My00y0P000000000000000000000000000000000000My00%0My00%0My00 0My00%0My00%0My00%0My00y0My0040My0040My0040My0040My00y0 t2N2O2X2Y2b2c2l2m2z2{222222222aacPk>npOrrrF,hEiPplhiCпӿۿܿ޿߿ Q@O900y@UO900Oy00Oy00dbG} Oy00d@0Oy00d@0Oy00d@0NOy00dDC4DTOy0 0d@0Oy0 0d.0`TOy00d@0M9Oy00d@0M9O900yzO900O900O900yUOy00Oy00Oy00yz@0Oy00@0@0@0@0@0@0@0@0@0@0@0@0@0O90+0@0@0@0@0@0@0@0@0@0@0@0@0@0@0@0@0@0@0@0@0@0@0@0@0@0@0@0@0@0@0@0 !O,w2:BIXIJP%Zckpv{nvʅrvx|[t#/I1^2@8X:q:::>IyJ+XS[[[[!\H\x\\\]{]inPsp{0v"]Bu|suwyz{}~tSsksns?_ !!8@R\(   3 1C 72 [#  s"*?"` Z c $X99?3 1C 72H   #   HB   C D HB  C D HB  C DHB  C DHB  C DHB  C D HB   C D ' fBCDEF @  B ,    HB - C D ZB . s *DV ZB /@ s *DV HB 0 C DHB 1@ C D NB 2 S DNB 3 S DNB 4 S DNB 5 S DNB 6 S DNB 7 S D NB 8 S D TB >@ c $DVNB ? S DVNB @@ S DjJ NB C S DNB I S DNB L S DNB O S D NB R S DTB Y c $DjJNB \ S DjJ!TB ] c $DjJ TB ^ c $DjJV _ # _"% 6 ` "16 a ".P b  "* P c  ") P d  "& n e c $ d"2  n f c $d"/ t g s *gd"+ \ h S d"(\ i S d"'\B j S Do"$\B k S D"#\B l S D"-VB m C D",VB n C D"0NB  S D3NB  S D4NB  S D5NB  S D6NB  S D9NB  S D:NB  S D8NB  S D7V  # "; DB   "<V  # "C  6B   DV  # "E  DB   "FV  # "H  DB @  "=6B  ">DB @  "?6B @ "@DB   "A6B  "BDB   "MDB   "NDB   "O6B   I(B  GH  # L  (B  J(B  KB S  ?A3A4A5A6ABBByBfffffffffffffOrPrrrrrrrrrPsQsls}<=noqruvxyz{~M՚pпӿԿտֿ׿ؿٿܿ߿?  $t'@ n(#* tF t44F t ,,F t$$.t <<.t  .t $t/ht,$t.(#t1|$t-|$|t4 $t5$t6$t7ll$t8X X $t2$t3$t0E$Et>$t?$$tR41tOtLxtI$ tC8t@(#$t^"tYR"t]t\t[hHtkhhztjC t_ > tdxRtiXRth tc tbh 1tgh 1tmtlHHfta(ftf(Hftn(ht`tet8t8tZTZt]T]tTt8t8t8txt1tXXtXmtcctct8xt88 txt}-txt\ttx4t}}t t j%jtT>t2\4t2\4t<33tFRSX{~.4?Gx}%+4?W_dijtFHIRr|COCMNTUceq'35ANX~"+6Amz  G R p |  " + : ? r } ~   @ F S X u    # . 0 8 , > F Q Y ()2>LRWpx &06@SZakw<KLSTZ\dpz GPcjlt5DEM_i,8<EJRaj$-1:z()37B\k+| (12:=IJX]ehr.>Wc,7dr Xdhr'/HTU_!/:CELpz#%)*34>./3 6 B C G H W!X!!!!!!!"O$P$$$$$.%1%~%%%%%%X&y'~'''''''''<(((H)f*r*s*w*,,%...*/7/9/0 2222223"3.343I3Q333`4e4l4w4x4~44444444444455 5555B5C5r5u555555r6s666666666687=7B7L7777777777778888 8e8i888889$9&9-909y9z999l:o::::::::;;;;;;-;.;:;=;}<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<< = ===!="=(=)=:=;=E=F=H=I=O=P=`=a=i=k=q=r=t=u=~=============================> >>>>>!>)>*>0>1>:>?>J>K>U>W>_>`>d>e>g>h>s>x>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>??? ???#?$?)?*?3?4?=?H?Q?R?^?_?j?k?q?r?t?u????????????????*A/A7ACADAHAJALAMATAAAAAAAAAAABBBBBBCCCCC!C$C2C7C>CCCNCRCYCCCCCCCCCCFHHHHHHHHHHHHHHHHHII IIII&I,I3I4I>I?ICIPIXI\IaIbImInIuI}IIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIII JJJJ&J+J1J2J;JM?MIMJMSMTMXMiMnMoMwMxMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMNNN NNNN$N&N+N6N>N@NHNWN_N`NdNeNmNnNpNqNuNvN}N~NNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNO OOO O!O'O(O6O7O?OAOKOMOUO[O^O_OfOgOlOmOyOzO}OOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOPP P PPPPPPP(P+P3P5P@PAPEPFPLPOPSPTP[P\PePfPwPyPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPQQQQQQ"Q&Q/Q3Q:Q;Q=QEQJQNQVQWQcQoQwQxQ}Q~QQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQRR RRRRR$RRRRRRRRRRRRRRSSSS*SDSRSYSbScStS}SSSSSSSSSSSSSSSST T TTT T+T0T1T>T?TGTYTbTcTnToTwTTTTTTTTTTTTTTTTTTUUUU%U)U/U3U=U>UKUPUYUZU^U_UfUgUjU{UUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUVVV#V$V+V,V2V3V=VEVQVRVZV`VgVhVlVmVsVtV}VVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVWW WWWW!W"W*W+W1W2W7W8WBWCWPWaWoWpWsWtWzW~WWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWXXXXXX!X"X/X3X\G\I\O\S\\\]\g\k\q\r\u\y\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\]] ]]]"]#]%]&]-].]1]:]B]C]L]P]Y]]]c]g]l]m]u]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]^^^A^G^H^R^\^h^i^k^l^r^s^~^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^________&_'_0_1_<_=_C_G_L_M_W_X_[_\_b_c_q_x________________________```'`0`<`=`@`A`H`I`M`N`Z`[`e`f`i`m`q`u`|`}```````````````````````aa aa!a"a4a:a>aFaRaSaYaZa`adapata{a~aaaaaaaaaaaaaaaaabb bbbb#b'b1b2b7b8bBbCbObYbdbhbtbubbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbb c ccccc!c%c*c-c;c?cJcNcUcVc`cacecfcocpcxc|cccccccccccccccccccccccccccd ddddd d!d+d,d.d7d@dDdQdRd\d]d`dedmdndvdyddddddddddddddddddddddde eee#e$e'e(e,e3epBpEpMpQpRp\p]pkppp{p|pppppppppppppppppppppqq qqqq"q#q&q'q.q2q=qFqOq]qcqdqpqtq}qqqqqqqqqqqqqqqqqqqqqqrr r rrr r$r-r6r@rCrLrrrrrrrrrrrrrrr*s1sDsOssssssssssssssssssst t tttt!t$t&t-t/t;tBtItJtStWt\tbtjtktotptutvtttttttttttttttttttttttttuuu u'u+u:uAuIuJuPuXubucunuruwuxuuuuuuuuuuuuuuuuuuuuuuuuuvvvvvvv v)v+v0v1v9v:vDvFvHvNvXvYv`vavjvnvsvtvxvyvvvvvvvvvvvvvvvvvvvvvvvvvv wwwww#w$w)w-w4w@wIwMwQwSw\w`wewfwlwnwwwywwwwwwwwwwwwwwwwwwwwwwwwwx xxxx#x+x-x1x2x:x{I{N{R{]{c{d{l{p{~{{{{{{{{{{{{{{{{{{{{{{{{{{{ |||!|"|,|-|3|4|6|7|>|@|F|J|M|N|V|X|b|n|p|q|y||||||||||||||||||||||||||||}}}}(})}4}8}C}D}Q}R}Z}]}f}g}k}l}s}t}~}}}}}}}}}}}}}}}}}}}}}}}}}}}}}}}}~ ~~~~~%~'~)~-~3~4~9~=~B~C~J~R~Z~[~e~f~l~o~u~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~  *.569=AMZ^cdjkptz{&'/08:<=GMST\`ijop{Āŀˀ̀рҀۀ܀ހ߀ $-.78<=HIMNTU]`jkqs}~Áǁˁρ؁ف‚Âɂςւׂނ &'.06:BDMU[_imvw~Ã̃΃Ӄ׃ )34=>DGOPYZ`akors{}ȄɄքׄ #'.089?@FKQU\^fgmrx|ą̅ͅԅՅ܅ '+45@FMNQRYZ`kopz{†ĆˆφԆچ܆݆ (;CDFGPQ[_fjqvɇʇևڇ܇݇!"()13:;HIRS[_eior}ˆÈȈɈψЈڈۈ #&/07;?CEFOPRXaclwωӉ"$./58CNRY`agjos|~NJȊЊъيۊߊ%)12:CFMV\jksËċˋ͋Ջ֋ڋۋ !"*.89CEMNT[bfopvw .9bk| %*4=GIVZ_`bjt{Ȏ̎юӎݎߎ+,.159>BMNQW[\glsxƏǏ͏ΏЏяۏߏ $%*.9:@DPQ^_jkmvÐƐӐԐِڐ $%,0569>EMX[ex‘đƑǑёґޑߑ"#-/78DELQZ[dimnvw|’̒גڒ"#)*34<@JKVW^_kluv˓̓ӓٓq'129:Ÿџڟ۟/089 P^efst(HJKTUWXjBEGHgikmopwx¸ƸǸ+,ɿ %&'1 +3:BLT\c%+|"12;@3F4C "! G } @ f   $ Z d  <{ 5I\ oQd s12*"0"++]1^13"3.343I3Q355b7j7e>g>JALAeCiCXFbF%G)G*H,HHHRS SSSRSYStSuSSSSSSSSSS"T*TITXTyTTTTTTUzUUUVV\"\\\^^^^__'`*`aa#b&b{hhhhhiiOkdk2m5mmm=n=qBqvv:cW78KOҚn'џ"#T^FHEF+,ghCEhiOPopklgiBCɿ PQ%41 tuR|=1;Ihoz0@333333333333333333333333333347F  |%l ''))_**=2N2q222344:;@AAJAAA1BBB4C+PPRSTSUVVgg5mmrPspssc#MpUHFEip'123 t>13IKoq02;@@Panait Vasile CatalinAndreeaO!V2v'U 2S:zVG,wH"&20*V( :N%  2 $8d  T`6 P1HC |N ں |Qx Jr@f:** ` eVAh/6\y#n`~7$as:LxSBx8~DQIr#a7!BS! K!d(^i"/3i#rA+X0&.zY0/l2<%Y{2Q73菰1yw4pnLi5:%S:x{=jB@ %@rP=B'Q'BĚE \1HbIF tnK>4K`e9L菰nNZ:OrhR~7$an\U.DYSVX,X|>WX:p"uY \\d[Js2!\(4--OeF3xkSe rlgXrMjhh}k&u8n6'tto>M+DpVQ2gq|!]r -u:"vu^Ғ?v trzA-Bz %{^Ғ9>|XAX hh^h`hH- ^`hH. pp^p`hH. @ @ ^@ `hH. ^`hH. ^`hH. ^`hH. ^`hH. PP^P`hH.h^`CJOJQJaJo(hHh ^`OJQJo(oh | | ^| `OJQJo(h LL^L`OJQJo(h ^`OJQJo(oh ^`OJQJo(h ^`OJQJo(h ^`OJQJo(oh \\^\`OJQJo(h ^`OJQJo(h ^`OJQJo(oh | | ^| `OJQJo(h LL^L`OJQJo(h ^`OJQJo(oh ^`OJQJo(h ^`OJQJo(h ^`OJQJo(oh \\^\`OJQJo( hh^h`hH- ^`hH. pp^p`hH. @ @ ^@ `hH. ^`hH. ^`hH. ^`hH. ^`hH. PP^P`hH.hXX^X`CJOJQJaJo(hHh ^`OJQJo(oh   ^ `OJQJo(h ^`OJQJo(h XX^X`OJQJo(oh ((^(`OJQJo(h ^`OJQJo(h ^`OJQJo(oh ^`OJQJo(h^`OJQJo(hHh^`OJQJ^Jo(hHohpp^p`OJQJo(hHh@ @ ^@ `OJQJo(hHh^`OJQJ^Jo(hHoh^`OJQJo(hHh^`OJQJo(hHh^`OJQJ^Jo(hHohPP^P`OJQJo(hH hh^h`hH- ^`hH. pp^p`hH. @ @ ^@ `hH. ^`hH. ^`hH. ^`hH. ^`hH. PP^P`hH.h ^`OJQJo(h ^`OJQJo(oh | | ^| `OJQJo(h LL^L`OJQJo(h ^`OJQJo(oh ^`OJQJo(h ^`OJQJo(h ^`OJQJo(oh \\^\`OJQJo(hh^h`.   ^ `OJQJo( ^`OJQJo(ohpp^p`OJQJo(hH @ @ ^@ `OJQJo( ^`OJQJo(o ^`OJQJo( ^`OJQJo( ^`OJQJo(o PP^P`OJQJo(h^`OJQJo(hHh^`OJQJ^Jo(hHohpp^p`OJQJo(hHh@ @ ^@ `OJQJo(hHh^`OJQJ^Jo(hHoh^`OJQJo(hHh^`OJQJo(hHh^`OJQJ^Jo(hHohPP^P`OJQJo(hH hh^h`hH- ^`hH. pp^p`hH. @ @ ^@ `hH. ^`hH. ^`hH. ^`hH. ^`hH. PP^P`hH.,^`CJOJQJaJo(hH,^`OJQJ^Jo(hHo,  ^ `OJQJo(hH,  ^ `OJQJo(hH,YY^Y`OJQJ^Jo(hHo,))^)`OJQJo(hH,^`OJQJo(hH,^`OJQJ^Jo(hHo,^`OJQJo(hH hh^h`hH- ^`hH. pp^p`hH. @ @ ^@ `hH. ^`hH. ^`hH. ^`hH. ^`hH. PP^P`hH.h ^`OJQJo(h TT^T`OJQJo(oh $ $ ^$ `OJQJo(h   ^ `OJQJo(h ^`OJQJo(oh ^`OJQJo(h dd^d`OJQJo(h 44^4`OJQJo(oh ^`OJQJo(h^`CJOJQJaJo(hHh dd^d`OJQJo(oh 4 4 ^4 `OJQJo(h ^`OJQJo(h ^`OJQJo(oh ^`OJQJo(h tt^t`OJQJo(h DD^D`OJQJo(oh ^`OJQJo(^`OJQJo(hH ^`hH. pp^p`hH. @ @ ^@ `hH. ^`hH. ^`hH. ^`hH. ^`hH. PP^P`hH.h^`CJOJQJaJo(hHh ^`OJQJo(oh   ^ `OJQJo(h ^`OJQJo(h XX^X`OJQJo(oh ((^(`OJQJo(h ^`OJQJo(h ^`OJQJo(oh ^`OJQJo(,hh^h`CJOJQJaJo(hH,tt^t`OJQJ^Jo(hHo,DD^D`OJQJo(hH,^`OJQJo(hH,  ^ `OJQJ^Jo(hHo,  ^ `OJQJo(hH,^`OJQJo(hH,TT^T`OJQJ^Jo(hHo,$$^$`OJQJo(hHh^`OJQJo(hHh^`OJQJ^Jo(hHohpp^p`OJQJo(hHh@ @ ^@ `OJQJo(hHh^`OJQJ^Jo(hHoh^`OJQJo(hHh^`OJQJo(hHh^`OJQJ^Jo(hHohPP^P`OJQJo(hHh^`OJQJo(hHh^`OJQJ^Jo(hHohpp^p`OJQJo(hHh@ @ ^@ `OJQJo(hHh^`OJQJ^Jo(hHoh^`OJQJo(hHh^`OJQJo(hHh^`OJQJ^Jo(hHohPP^P`OJQJo(hHh ^`OJQJo(h ^`OJQJo(oh | | ^| `OJQJo(h LL^L`OJQJo(h ^`OJQJo(oh ^`OJQJo(h ^`OJQJo(h ^`OJQJo(oh \\^\`OJQJo(t%%^%`CJOJQJaJo(hHt^`OJQJ^Jo(hHot  ^ `OJQJo(hHt  ^ `OJQJo(hHtYY^Y`OJQJ^Jo(hHot))^)`OJQJo(hHt^`OJQJo(hHt^`OJQJ^Jo(hHot^`OJQJo(hHhh^h`OJQJo(hH ^`hH. pp^p`hH. @ @ ^@ `hH. ^`hH. ^`hH. ^`hH. ^`hH. PP^P`hH.,e^`eCJOJQJaJo(hH,^`OJQJ^Jo(hHo,  ^ `OJQJo(hH,  ^ `OJQJo(hH,YY^Y`OJQJ^Jo(hHo,))^)`OJQJo(hH,^`OJQJo(hH,^`OJQJ^Jo(hHo,^`OJQJo(hHh ^`OJQJo(h ^`OJQJo(oh | | ^| `OJQJo(h LL^L`OJQJo(h ^`OJQJo(oh ^`OJQJo(h ^`OJQJo(h ^`OJQJo(oh \\^\`OJQJo(hh^h`OJQJo(hH ^`hH. pp^p`hH. @ @ ^@ `hH. ^`hH. ^`hH. ^`hH. ^`hH. PP^P`hH. hh^h`OJQJo(,^`CJOJQJaJo(hH,^`OJQJ^Jo(hHo,pp^p`OJQJo(hH,@ @ ^@ `OJQJo(hH,^`OJQJ^Jo(hHo,^`OJQJo(hH,^`OJQJo(hH,^`OJQJ^Jo(hHo,PP^P`OJQJo(hH hh^h`hH- ^`hH. pp^p`hH. @ @ ^@ `hH. ^`hH. ^`hH. ^`hH. ^`hH. PP^P`hH.h ^`OJQJo(h ^`OJQJo(oh | | ^| `OJQJo(h LL^L`OJQJo(h ^`OJQJo(oh ^`OJQJo(h ^`OJQJo(h ^`OJQJo(oh \\^\`OJQJo(h ^`OJQJo(h ^`OJQJo(oh   ^ `OJQJo(h ^`OJQJo(h XX^X`OJQJo(oh ((^(`OJQJo(h ^`OJQJo(h ^`OJQJo(oh ^`OJQJo( ^`hH),mh^`mCJOJQJaJo(hH,tt^t`OJQJ^Jo(hHo,DD^D`OJQJo(hH,^`OJQJo(hH,  ^ `OJQJ^Jo(hHo,  ^ `OJQJo(hH,^`OJQJo(hH,TT^T`OJQJ^Jo(hHo,$$^$`OJQJo(hHh^`CJOJQJaJo(hHh ^`OJQJo(oh | | ^| `OJQJo(h LL^L`OJQJo(h ^`OJQJo(oh ^`OJQJo(h ^`OJQJo(h ^`OJQJo(oh \\^\`OJQJo(h ^`OJQJo(h TT^T`OJQJo(oh $ $ ^$ `OJQJo(h   ^ `OJQJo(h ^`OJQJo(oh ^`OJQJo(h dd^d`OJQJo(h 44^4`OJQJo(oh ^`OJQJo(h^`OJQJo(hHh ^`OJQJo(oh   ^ `OJQJo(h ^`OJQJo(h XX^X`OJQJo(oh ((^(`OJQJo(h ^`OJQJo(h ^`OJQJo(oh ^`OJQJo(h ^`OJQJo(h ^`OJQJo(h pp^p`OJQJo(h @ @ ^@ `OJQJo(h ^`OJQJo(oh ^`OJQJo(h ^`OJQJo(h ^`OJQJo(oh PP^P`OJQJo(h ^`OJQJo(h ^`OJQJo(oh | | ^| `OJQJo(h LL^L`OJQJo(h ^`OJQJo(oh ^`OJQJo(h ^`OJQJo(h ^`OJQJo(oh \\^\`OJQJo(h^`CJaJhH.h^`CJOJQJaJo(hHh pLp^p`LhH.h @ @ ^@ `hH.h ^`hH.h L^`LhH.h ^`hH.h ^`hH.h PLP^P`LhH.h  ^ `OJQJo(hHh^`OJQJ^Jo(hHoh  ^ `OJQJo(hHhz z ^z `OJQJo(hHhJJ^J`OJQJ^Jo(hHoh^`OJQJo(hHh^`OJQJo(hHh^`OJQJ^Jo(hHoh^`OJQJo(hH hh^h`OJQJo( hh^h`hH- ^`hH. pp^p`hH. @ @ ^@ `hH. ^`hH. ^`hH. ^`hH. ^`hH. PP^P`hH.h^`OJQJo(hHh^`OJQJ^Jo(hHohpp^p`OJQJo(hHh@ @ ^@ `OJQJo(hHh^`OJQJ^Jo(hHoh^`OJQJo(hHh^`OJQJo(hHh^`OJQJ^Jo(hHohPP^P`OJQJo(hHhh^h`OJQJo(hH ^`hH. pp^p`hH. @ @ ^@ `hH. ^`hH. ^`hH. ^`hH. ^`hH. PP^P`hH.h ^`OJQJo(h dd^d`OJQJo(oh 4 4 ^4 `OJQJo(h ^`OJQJo(h ^`OJQJo(oh ^`OJQJo(h tt^t`OJQJo(h DD^D`OJQJo(oh ^`OJQJo(hh^h`OJQJo(hH ^`hH. pp^p`hH. @ @ ^@ `hH. ^`hH. ^`hH. ^`hH. ^`hH. PP^P`hH. hh^h`hH- ^`hH. pp^p`hH. @ @ ^@ `hH. ^`hH. ^`hH. ^`hH. ^`hH. PP^P`hH.hh^h`OJQJo(hH ^`hH. pp^p`hH. @ @ ^@ `hH. ^`hH. ^`hH. ^`hH. ^`hH. PP^P`hH.hh^h`OJQJo(hH ^`hH. pp^p`hH. @ @ ^@ `hH. ^`hH. ^`hH. ^`hH. ^`hH. PP^P`hH.h^`OJQJo(hHh ^`OJQJo(oh   ^ `OJQJo(h ^`OJQJo(h XX^X`OJQJo(oh ((^(`OJQJo(h ^`OJQJo(h ^`OJQJo(oh ^`OJQJo( hh^h`hH- ^`hH. pp^p`hH. @ @ ^@ `hH. ^`hH. ^`hH. ^`hH. ^`hH. PP^P`hH.h ^`OJQJo(h ^`OJQJo(oh | | ^| `OJQJo(h LL^L`OJQJo(h ^`OJQJo(oh ^`OJQJo(h ^`OJQJo(h ^`OJQJo(oh \\^\`OJQJo(h^`OJQJo(hHh^`OJQJ^Jo(hHohpp^p`OJQJo(hHh@ @ ^@ `OJQJo(hHh^`OJQJ^Jo(hHoh^`OJQJo(hHh^`OJQJo(hHh^`OJQJ^Jo(hHohPP^P`OJQJo(hHh^`CJOJQJaJo(hHh ^`OJQJo(oh   ^ `OJQJo(h ^`OJQJo(h XX^X`OJQJo(oh ((^(`OJQJo(h ^`OJQJo(h ^`OJQJo(oh ^`OJQJo(h ^`OJQJo(h ^`OJQJo(oh   ^ `OJQJo(h ^`OJQJo(h XX^X`OJQJo(oh ((^(`OJQJo(h ^`OJQJo(h ^`OJQJo(oh ^`OJQJo(h ^`OJQJo(h ^`OJQJo(oh pp^p`OJQJo(h @ @ ^@ `OJQJo(h ^`OJQJo(oh ^`OJQJo(h ^`OJQJo(h ^`OJQJo(oh PP^P`OJQJo(hh^h`OJQJo(hH 88^8`hH. pp^p`hH. @ @ ^@ `hH. ^`hH. ^`hH. ^`hH. ^`hH. PP^P`hH.h ^`OJQJo(h dd^d`OJQJo(oh 4 4 ^4 `OJQJo(h ^`OJQJo(h ^`OJQJo(oh ^`OJQJo(h tt^t`OJQJo(h DD^D`OJQJo(oh ^`OJQJo(h^`CJOJQJaJo(hHh ^`OJQJo(oh | | ^| `OJQJo(h LL^L`OJQJo(h ^`OJQJo(oh ^`OJQJo(h ^`OJQJo(h ^`OJQJo(oh \\^\`OJQJo(h^`CJOJQJaJo(hHh ^`OJQJo(oh | | ^| `OJQJo(h LL^L`OJQJo(h ^`OJQJo(oh ^`OJQJo(h ^`OJQJo(h ^`OJQJo(oh \\^\`OJQJo(hh^h`OJQJo(hH ^`hH. pp^p`hH. @ @ ^@ `hH. ^`hH. ^`hH. ^`hH. ^`hH. PP^P`hH.hh^h`.h ^`OJQJo(h ^`OJQJo(oh   ^ `OJQJo(h ^`OJQJo(h XX^X`OJQJo(oh ((^(`OJQJo(h ^`OJQJo(h ^`OJQJo(oh ^`OJQJo(h   ^ `OJQJo(h   ^ `OJQJo(ohpp^p`OJQJo(hHh HH^H`OJQJo(h ^`OJQJo(oh ^`OJQJo(h ^`OJQJo(h ^`OJQJo(oh X X ^X `OJQJo( hh^h`hH- ^`hH. pp^p`hH. @ @ ^@ `hH. ^`hH. ^`hH. ^`hH. ^`hH. PP^P`hH.hh^h`OJQJo(hH ^`hH. pp^p`hH. @ @ ^@ `hH. ^`hH. ^`hH. ^`hH. ^`hH. PP^P`hH.h^`OJQJo(hH ^`OJPJQJ^Jo(-hpp^p`OJQJo(hHh@ @ ^@ `OJQJo(hHh^`OJQJ^Jo(hHoh^`OJQJo(hHh^`OJQJo(hHh^`OJQJ^Jo(hHohPP^P`OJQJo(hHh^`CJOJQJaJo(hHh ^`OJQJo(oh | | ^| `OJQJo(h LL^L`OJQJo(h ^`OJQJo(oh ^`OJQJo(h ^`OJQJo(h ^`OJQJo(oh \\^\`OJQJo(,^`CJOJQJaJo(hH,^`OJQJ^Jo(hHo,  ^ `OJQJo(hH,  ^ `OJQJo(hH,YY^Y`OJQJ^Jo(hHo,))^)`OJQJo(hH,^`OJQJo(hH,^`OJQJ^Jo(hHo,^`OJQJo(hH hh^h`OJQJo(hh^h`OJQJo(hH ^`hH. pp^p`hH. @ @ ^@ `hH. ^`hH. ^`hH. ^`hH. ^`hH. PP^P`hH.,^`CJOJQJaJo(hH,^`OJQJ^Jo(hHo,  ^ `OJQJo(hH,  ^ `OJQJo(hH,YY^Y`OJQJ^Jo(hHo,))^)`OJQJo(hH,^`OJQJo(hH,^`OJQJ^Jo(hHo,^`OJQJo(hH hh^h`hH- ^`hH. pp^p`hH. @ @ ^@ `hH. ^`hH. ^`hH. ^`hH. ^`hH. PP^P`hH.h^`CJOJQJaJo(hHh ^`OJQJo(oh   ^ `OJQJo(h ^`OJQJo(h XX^X`OJQJo(oh ((^(`OJQJo(h ^`OJQJo(h ^`OJQJo(oh ^`OJQJo(,e^`eCJOJQJaJo(hH,^`OJQJ^Jo(hHo,  ^ `OJQJo(hH,  ^ `OJQJo(hH,YY^Y`OJQJ^Jo(hHo,))^)`OJQJo(hH,^`OJQJo(hH,^`OJQJ^Jo(hHo,^`OJQJo(hH,^`CJOJQJaJo(hH,^`OJQJ^Jo(hHo,  ^ `OJQJo(hH,  ^ `OJQJo(hH,YY^Y`OJQJ^Jo(hHo,))^)`OJQJo(hH,^`OJQJo(hH,^`OJQJ^Jo(hHo,^`OJQJo(hHh ^`OJQJo(h ^`OJQJo(oh   ^ `OJQJo(h ^`OJQJo(h XX^X`OJQJo(oh ((^(`OJQJo(h ^`OJQJo(h ^`OJQJo(oh ^`OJQJo(h ^`OJQJo(h ^`OJQJo(oh   ^ `OJQJo(h ^`OJQJo(h XX^X`OJQJo(oh ((^(`OJQJo(h ^`OJQJo(h ^`OJQJo(oh ^`OJQJo(Pn`=By{=d oSE3i#SVhR&0A730e9LH09>|n\U0rlg `0A+trz0Ov'U0Is2!\0Li5\d[0"uY J0s+Dp0( l20%S:Ah/K!HC LxSS!B@kSe!]rN% ,X |Q{21yw42 rMjf:܄b %@(b !tb bIb #a7! b nNXb ?vb 4Kb hh}knBt#п3Kq12<@qqbs, `QS Xbe00@wLXX?p@pp<@pppNUnknownG:Times New Roman5Symbol3& :Arial;WingdingsIFMonotype Corsiva_& Futura XBlk BTTrebuchet MS5& :Tahoma?5 :Courier New"1 ttf{tF4l4l!824dee 3QH)??1Abordarea prin prisma comportamentului leaderuluiPanait Vasile CatalinAndreeaHO                           ! " # $ % & ' ( ) * + , - . / 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 : ; < = > ? @ A B C D E F G H I J K L M N  Oh+'0 ( 8D ` l x2Abordarea prin prisma comportamentului leaderului0borPanait Vasile CatalincoanaanaNormalVAndreea23rMicrosoft Word 10.0@5@?@ABCDEFGHIJKLMNOPQRSTUVWXYZ[\]^_`abcdefghijklmnopqrstuvwxyz{|}~      !"#$%&'()*+,-./0123456789:;<=>?@ABCDEFGHIJKLMNOPQRSTUVWXYZ[\]^_`abcdefghijklmnopqrstuvwxyz{|}~Root Entry Fi[AData w#1TableQWordDocument(SummaryInformation(DocumentSummaryInformation8CompObjj  FDocument Microsoft Word MSWordDocWord.Document.89q