ࡱ> 7 bjbjUU 17|7|^ldddddddx88TxA2"@@@@@@@$C 4El@d@TddATTTdd@T@TT<Ddd@ 03xl >&@A0A;>fEE@Txxdddd 1. Conceptul de strategie a unei firme n conceperea _i fundamentarea activitcilor firmelor un rol esencial l au strategiile elaborate de ctre organismele manageriale. Schimbrii concepciilor privind organizaciile n general _i firmele n special, i-a corespuns abordarea diferit a strategiei. Primii care au punctat importanca deosebit a strategiei, n ordine cronologic, au fost: Alfred Chandler, Kenneth Andrews, Igor Ansoff, G. Hofer, D. Schendel, Brian Quinn, Henry Mintzberg _i Michael Porter. Cele mai recente definicii ale strategiei sunt prezentate de ctre Henry Mintzberg, astfel: strategia ca o percepcie, prin care desemneaz un curs prestabilit de acciune, pentru a soluciona o situacie; strategia ca o schic sau un proiect ce const ntr-o manevr menit s asigure dep_it s asigure dep_irea unui contracurent sau oponent; strategia ca un model ce stabile_te o structur de acciuni consistente n plan comportamental; strategia ca o pozicionare a firmei ce rezid n mijloacele de identificare a locului pe care organizacia l are n mediu su, cel mai frecvent pe piac; strategia ca o perspectiv ce implic nu numai stabilirea unei pozicii, dar _i o anumit percepere a realitcii ce se reflect n acciunile sale, viznd piaca, tehnologia etc. n alt accepciune, prin strategie se desemneaz ansamblul obiectivelor majore ale organizaciei pe termen lung, principalele modalitci de realizare, mpreun cu resursele alocate, n vederea obcinerii avantajului competitiv potrivit misiunii organizaciei. Trsturile definitorii ale strategiei, obligatoriu de ndeplinit, sunt urmtoarele: ntotdeauna strategia are n vedere, n mod explicit _i implicit, realizarea unor scopuri bine precizate, specificate sub form de misiune _i obiective. Strategia vizeaz perioade viitoare din viaca firmei, cel mai adesea 3 - 5 ani. De aici _i gradul ridicat de risc _i incertitudine ce-i este asociat, cu toat gama consecincelor n procesul operacionalizrii. Sfera de cuprindere a strategiei este organizacia n ansamblul su  cel mai adesea  sau prci importante ale acesteia. Concinutul strategiei se rezum la elementele esenciale, concentrndu-se asupra evoluciilor majore ale firmei, indiferent c acestea reprezint sau nu schimbri fac de perioada anterioar. Strategia se bazeaz pe abordarea corelativ a organizaciei _i mediului n care _i desf_oar activitatea. Strategia reflect, ntr-o anumit msur, interesele cel pucin ale unei prci a stakeholderilor. Prin strategie se are n vedere prefigurarea unui comportament competitiv pentru organizacie pe termen lung , cinnd cont att de cultura firmei, ct _i de evoluciile contextuale, aceasta reflect cultura organizaciei. Obcinerea unei sinergii ct mai mari constituie ntotdeauna scopul demersului de elaborare a strategiei. Prin modul cum este conceput strategia este necesar s aib n vedere _i s favorizeze desf_urarea unui intens proces de nvcare organizacional. nvcarea organizacional are n vedere capacitatea organizaciei de a sesiza schimbrile n mediul n care opereaz _i de a rspunde lor. La baza abordrii strategiei se afl principiul echifinalitcii. Potrivit acestuia, exist mai multe modalitci sau combinacii de resurse _i acciuni, prin care se poate asigura atingerea unui anumit obiectiv. Strategia este un rezultat al negocierii explicite sau implicite a stakeholderilor. Se recomand o negociere distributiv, bazat pe descoperirea de multidimensiuni, care s nu fie complet opuse. n firmele contemporane, chiar _i n cele de mici dimensiuni, strategia are, de regul, un caracter formalizat, mbrcnd forma unui plan. Obcinerea avantajului competitiv, referitor esencialmente la costul sau calitatea produsului, constituie scopul principal al elaborrii strategiei _i criteriul cel mai important de evaluare a calitcii sale. Caracteristicile deciziilor strategice sunt: Se refer la activitcile organizaciei. Implic armonizarea activitcilor organizaciei cu mediul. Are n vedere sincronizarea activitcilor organizaciei cu potencialul resurselor. Implic alocri _i realocri majore de resurse. Afecteaz deciziile operacionale, ntruct genereaz un lanc de decizii de importanc mai redus _i de activitci operacionale, privind utilizarea resurselor. Sunt influencate nu numai de elementele contextuale _i resursele disponibile, dar _i de valorile _i a_teptrile persoanelor care decin puterea n cadrul organizaciei. Strategiile de firm pot fi abordate din mai multe puncte de vedere: Dup sfera de cuprindere, pot fi: globale _i parciale. Dup gradul de participare al firmei la elaborarea strategiei: integrate _i independente. Dup dinamica principalelor obiective ncorporate: de redresare, de consolidare _i de dezvoltare. Dup tipul obiectivelor _i natura abordrilor: de privatizare, de restructurare, managerial _i joint-venture. Dup atitudinea fac de piac: inovacionale, ofensive, de specializare, de diversificare, organizatorice _i informacionale. Dup natura viziunii, obiectivelor _i mijloacelor ncorporate: economice _i administrativ  economice. 2. Componentele strategiei Din modul de definire al strategiei rezult care sunt componentele sale: Domeniul abordat, ce se refer la interacciunile prezente _i viitoare ale organizaciei cu mediul. Desf_urarea resurselor, care are n vedere nivelul _i structura resurselor organizaciei, precum _i perfeccionarea abilitcilor ce contribuie la realizarea obiectivelor _i scopurilor. Avantajul competitiv, ce vizeaz pozicia unic pe care o organizacie o dezvolt, n raport cu concurencii si, prin structurile evoluciei resurselor _i/sau deciziile privind domeniul abordat. Sinergia, definit ca efectele sintetice ce se a_teapt, ca urmare a implementrii deciziilor _i utilizrii resurselor organizaciei. ntr-o alt accepcie, componentele majore ale strategiei organizacionale sunt: misiunea, obiectivele fundamentale, opciunile strategice, resursele, termenele _i avantajul competitiv. A. Misiunea firmei Misiunea firmei const n enuncarea cuprinztoare a scopurilor fundamentale _i a concepciei privind evolucia _i desf_urarea activitcilor firmei, prin care se diferenciaz de ntreprinderile similare _i din care decurge sfera sau domeniul de activitate _i piaca deservit. Potrivit lui Pierce _i Robinson, misiunea descrie produsul firmei, piaca, domeniile tehnologice prioritare, ntr-un asemenea mod nct s reflecte valorile _i prioritcile decidencilor strategiei din firm. B. Obiectivele fundamentale Prin obiective fundamentale se desemneaz acele obiective ce au n vedere orizonturi ndelungate, de regul 3  5 ani _i care se refer la ansamblul activitcilor firmei sau la componente majore ale acesteia. Clasificarea obiectivelor: I. Din punct de vedere al concinutului, obiectivele fundamentale se divizeaz n dou categorii: economice _i sociale. Obiectivele economice sintetizeaz _i cuantific scopurile avute n vedere pe termen lung, de proprietar, managementul superior _i alte categorii de stakeholderi majori. Cele mai frecvente obiective economice se refer la: c_tigul pe acciune, valoarea acciunii, coeficientul de eficienc a capitalului, profitul, rata profitului, cifra de afaceri, cota parte din piac, productivitatea muncii, calitatea produselor _i serviciilor. Obiectivele sociale sunt mai pucin frecvente n strategiile firmelor, dar cu tendinca de cre_tere rapid n ultimul deceniu, mai ales pentru firmele de dimensiuni mari _i mijlocii. Aceste obiective se pot referi la: controlul polurii, cooperarea cu autoritcile, salarizarea _i condiciile de munc ale salariacilor, satisfacerea cliencilor prin calitatea, durabilitatea, flexibilitatea _i precul produselor _i ser viciilor oferite, permanentizarea furnizorilor n schimbul oferirii de produse de calitate, la precuri accesibile _i la termenele convenite. II. O a doua clasificare a obiectivelor, n funccie de modul de exprimare, le mparte n cuantificabile _i necuantificabile. C. Opciunile strategice Opciunile strategice definesc abordrile majore, cu implicacii asupra concinutului unei prci apreciabile dintre activitcile firmei, pe baza crora se stabile_te cum este posibil _i racional ndeplinirea obiectivelor strategice. Dintre abordrile sau modalitcile strategice, mencionm: privatizarea, retehnologizarea, reproiectarea sistemului de management, diversificarea producciei, asimilarea de noi produse, ptrunderea pe noi piece, formarea de societci mixte cu un partener strin, specializarea n produccie, profilarea _i reprofilarea firmei, combinarea producciei, modernizarea organizrii, informatizarea activitcilor etc. n literatura de specialitate, pentru modalitcile strategice se mai utilizeaz _i termenul de  vector de cre_tere al firmei, ntruct indic direccia n care evolueaz. Foarte adesea, managementul firmei este pus n situacia s combine mai multe opciuni strategice. Pentru a facilita alegeri racionale, se apeleaz, din ce n ce mai frecvent, la utilizarea matricilor. D. Resursele n strategii, resursele sunt prevzute sub forma fondurilor circulante _i a celor pentru investicii. Prima categorie de fonduri asigur resursele necesare desf_urrii activitcilor curente. Este foarte important dimensionarea lor racional din punct de vedere economic. Dou sunt pericolele majore ce intervin. Primul, _i cel mai frecvent, este subdimensionarea acestora, ceea ce genereaz absenca lichiditcilor _i un grad prea ridicat de ndatorare la bnci. Al doilea, supradimnesionarea fondurilor circulante, are ca efect o blocare inutil a unor disponibilitci, care pot fi utilizate cu o eficacitate sporit, schimbndu-le destinacia. Fondurile de investicii, cele prin care se asigur suportul financiar principal, necesar operacionalizrii opciunilor strategice. Aspectul major avut n vedere se refer la stabilirea mrimii acestora, n funccie de necesitcile impuse de fiecare opciune strategic _i de posibilitcile de alocare _i  pentru cele atrase sau mprumutate  de rambursare. n condiciile cre_terii intensitcii activitcilor economice, determinate de progresele tehnice substanciale, caracteristice ultimelor decenii, mrimea resurselor necesare firmelor se amplific substancial. Toate acestea pledeaz pentru o rigurozitate crescut n dimensionarea _i structurarea resurselor, pe baza unor deosebit de complexe _i minucioase analize financiare, de piac, produccie _i manageriale. E. Termenele Termenele strategice delimiteaz perioada de operacionalizare a strategiei, preciznd, de regul, momentul declan_rii _i finalizrii opciunilor strategice majore. Cre_terea ritmului de desf_urare a activitcilor, n special de nnoire a produselor, tehnologiilor _i echipamentelor, suportul tehnic al oricrei strategii, confer perioadelor _i termenelor de operacionalizare a strategiei o importanc aparte. Obcinerea avantajului competitiv scontat se asigur numai prin ncadrarea n perioadele de pregtire _i operacionalizare a operaciunilor strategice determinate riguros, n funccie de evoluciile contextuale _i, n special, de acciunile _i rezultatele anticipate ale concurencilor. De o foarte mare utilitate se dovede_te apelarea la tehnici de actualizare, care dau o mai mare siguranc n ceea ce prive_te racionalitatea economic a termenelor previzionate att pentru strategie n ansamblu, ct _i pentru opciunile strategice ncorporate. n acest context, o atencie major trebuie acordat sincronizrii termenelor stabilite pentru opciunile strategice _i ansamblul firmei, cinnd cont de particularitcile _i evoluciile specifice precedentelor componente ale strategiei. F. Avantajul competitiv Prin avantajul competitiv desemnm realizarea, de ctre o firm, a unor produse sau servicii superioare dintr-un punct de vedere semnificativ pentru consumatori, comparativ cu ofertele de articole similare ale majoritcii concurencilor. O alt precizare are n vedere obcinerea efectiv a avantajului competitiv. Generic, sursa poate fi una singur  inovare  fire_te, n sensul cel mai larg al nociunii, inovarea se poate referi deci, la nnoirea produsului, tehnologiei, echipamentelor, proprietarului, managementului, comercializrii, financrii, personalului, informaciilor etc. De fapt, prin operaciunea strategic se prevede tocmai modalitatea de inovare, prin care se realizeaz avantajul competitiv. n concluzie, avantajul competitiv este componenta invizibil cu caracter sintetic a strategiei, cea care confer, n ultim instanc viabilitatea _i competitivitatea firmei pe termen lung. Factorii de influenc asupra strategiei unei firme Referitor la determinancii propriu-zi_i ai strategiilor, n literatura de specialitate se gsesc numeroase prezentri. I. Huo _i W. Mckinley au n vedere, n principal, 3 determinanci: eterogenitatea demografic nacional, venitul nacional pe locuitor _i nivelul de pregtire al forcei de munc. Michael Porter consider ca determinanci majori ai strategiilor generice, urmtorii: furnizorii, potencialii noi venici, cumprtorii, concurencii din cadrul industriei _i productorii de produse substituibile. n alt concepcie determinancii strategiei de firm se divizeaz n dou categorii: endogeni _i contextuali. A. Determinancii endogeni Trstura lor comun este aceea c ei se manifest n cadrul firmei. n aceast categorie sunt inclu_i: Proprietarul firmei. Mrimea _i felul influencei proprietarului asupra strategiei depind foarte mult de caracteristicile sale: puterea economic, cota parte din capitalul firmei pe care-l decine, nivelul de pregtire economico  managerial, intensitatea spiritului de ntreprinztor, vrsta, importanca pe care o prezint firma n ansamblul preocuprilor sale , preocuprile familiare pe care le are de rezolvat. Managementul de nivel superior. Cea mai mare contribucie asupra strategiei o are managerul sau directorul general. Calitcile, cuno_tincele, aptitudinile, _i deprinderile sale se vor reflecta, n mod direct, asupra configuraciei strategiei. ntre acestea, mencionm concepcia sa asupra evoluciei firmei, spiritul intreprenorial, amploarea _i profunzimea cuno_tincelor de management, economice _i tehnice, n special cele referitoare la strategie, gradul de informare, prestigiul, vrsta, vechimea n firm, modalitcile prin care este motivat. Dimensiunea firmei. Dimensiunea organizaciei condicioneaz strategia n primul rnd, prin amploarea resurselor pe care le posed _i pe care le poate atrage _i n al doilea rnd prin amploarea obiectivelor previzionate ncepnd cu masa profitului de realizat. Complexitatea organizaciei. La baza complexitcii organizaciei se afl, n primul rnd complexitatea producciei. n plan strategic, complexitatea induce dou categorii de influence. Pe de o parte varietatea activitcilor ncorporate _i multitudinea interdependencelor constituie surse potenciale de funccionalitate _i dezvoltare. Pe de alt parte un grad sporit de complexitate a firmei semnific _i o sfer mai cuprinztoare de aspecte de luat n considerare n faza elaborrii strategiei _i de modificat n faza operacionalizrii sale. nzestrarea tehnic _i tehnologiile. Resursele avute n vedere prin strategie ncorporeaz integral sau parcial echipamentele _i tehnologiile existente. Dispersia teritorial a subdiviziunilor. Impactul su asupra strategiei rezid, mai ales, n planul alocrii _i folosirii resurselor _i al stabilirii _i operacionalizrii opciunilor strategice. Potencialul uman al firmei. Personalul organizaciei se caracterizeaz prin numr, volum _i calitate a cuno_tincelor, vrst, capacitate de munc, grad de motivare, care, toate la un loc, influenceaz derularea tuturor fazelor procesului strategic. nsu_i felul opciunilor strategice este condicionat decisiv de numrul _i calitatea personalului organizaciei. Potencialul informacional al organizaciei. Resursa informacional mbogcit _i actualizat continuu constituie baza fundamentrii, adoptrii _i aplicrii de strategii performante. Practic, fiecare component a strategiei , de la profit pn la termenele de finalizare, este proiectat _i implementat, n funccie de informaciile de care dispune firma. Ca urmare, potencialul informacional al firmei se manifest, dup caz, ca un potencator, respectiv diminuator al obiectivelor previzionate, opciunilor adoptate, resurselor alocate _i termenelor prestabilite. Starea economic a firmei. O stare economic bun constituie fundamentul amplificrii obiectivelor de realizat n urmtorii ani, pe baza majorrii resurselor alocate, a adoptrii de opciuni strategice, care s genereze o continuare _i amplificare a performancelor firmei. Cultura organizacional. Realismul acestora, durata _i eficacitatea aplicrii lor depind, adesea substancial, de cultura organizaciei. B. Determinancii contextuali Definitorie pentru ei este manifestarea n mediul ambiant al firmei, puterea de influenc direct asupra factorilor decizionali din organizacie asupra lor fiind mai redus. Determinantul economic. Are ponderea cea mai important asupra strategiei, datorit faptului c include piaca. Supraviecuirea _i dezvoltarea unei firme depinde, n primul rnd, de existenca piecei. Determinantul managerial. Tendinca pe plan mondial este de amplificare a impactului determinantului managerial asupra strategiilor firmei pe fondul profesionalizrii managementului. Determinantul tehnic _i tehnologic. Elementele tehnice contextuale, ce cin de profilul firmei, _i pun amprenta asupra prcii tehnico  materiale _i financiare a resurselor strategiei _i opciunilor strategice. De altfel, o parte important a opciunilor strategice are un concinut predominant tehnic. Determinantul socio  cultural. Impactul asupra strategiei are n vedere dimensiunea uman a resurselor, opciunilor strategice _i termenelor. Determinantul ecologic. Asupra strategiei firmei _i manifest influenca, n principal, pe dou planuri. Prima are n vedere faptul c, o parte major a resurselor strategiei, fr de care firma nu poate s funccioneze _i s se dezvolte, este tocmai de natur ecologic. O a doua influenc major se refer la restricciile pe care le impune protejarea mediului ambiant. Determinantul politic. Nu face dect s exprime, prin mijloacele sale specifice, problemele majore ce se manifest la nivelul determinancilor precedenci, prin prisma opticii forcelor ce decin puterea politic n stat. Proprietarii _i managerii unei firme nu pot s fac abstraccie n prefigurarea viitorului acesteia de elementele politicilor ce-_i manifest raza de acciune n spaciul _i n domeniul de activitate aferent respectivei organizacii. Determinantul juridic. Prevederile reglementrilor juridice sunt obligatorii pentru firm. Cunoa_terea lor aprofundat _i ntr-o viziune evolutiv permite factorilor decizionali din firm, ca, prin strategia ce o elaboreaz _i prin modul de implementare, s valorifice facilitcile oferite de reglementri _i s evite penalitcile asociate nerespectrii lor. Etape de elaborare a strategiei firmei n procesul de elaborare a unei strategii de firm se parcurg urmtoarele etape: Formularea misiunii firmei. Precizarea obiectivelor fundamentale (strategice). Stabilirea modalitcilor (opciunilor) strategice. Dimensionarea resurselor necesare. Fixarea termenelor, iniciale _i finale, de realizarea a obiectivelor. Stabilirea avantajului competitiv. Articularea strategiei globale. Stabilirea strategiilor pe domenii (strategii parciale). Formularea politicii globale _i a politicilor parciale ale firmei. Formularea misiunii firmei. Punctul de plecare n elaborarea strategiei firmei trebuie s-l constituie definirea ct mai exact a misiunii acesteia, axat pe explicitarea detaliat a raporturilor dintre management, salariaci _i context. Misiunea unei firme urmre_te asigurarea consensului n ceea ce prive_te obiectivele prevzute, n contextul conceperii _i promovrii unor politici adecvate de utilizare a resurselor. Precizarea obiectivelor fundamentale (strategice). Obiectivele strategice reprezint exprimrile cantitative ori calitative ale scopului pentru care aceasta a fost nfiincat _i funccioneaz. Obiectivele fundamentale este necesar s ntruneasc anumite caracteristici definitorii: s fie realiste; s fie mobilizatoare; s fie comprehensibile Stabilirea modalitcilor (opciunilor) strategice. Modalitci sau opciuni de realizare: privatizarea, restructurarea, reproiectarea sistemelor de management, specializarea producciei, cooperarea n produccie, diversificarea producciei, informatizarea. Dimensionarea resurselor necesare. n determinarea mrimii _i felului resurselor ce urmeaz a fi angajate o importanc deosebit are dimensionarea fondurilor de investicii _i a mijloacelor circulante, apelndu-se la indicatori specifici att cantitativi ct _i calitativi. Concomitent, se precizeaz sursele de financare _i furnizorii de materii prime, materiale, condiciile de asigurare: cantitativ, calitativ _i temporal. Fixarea termenelor, iniciale _i finale, de realizarea a obiectivelor. Important este n acest perimetru precizarea att a unor termene intermediare, de etap, ct _i a celor finale, n cadrul unor intervale specifice strategiei, n funccie de natura, complexitatea _i dificultatea obiectivelor asumate, de natura _i complexitatea opciunilor strategice, precum _i de volumul _i modul de asigurare a resurselor angajate. Stabilirea avantajului competitiv. Valoarea pragmatic a unei strategii rezid, n esenc, n proiectarea realist a obcinerii de avantaj competitiv. Avantajul competitiv poate viza fie realizarea unui cost redus al produselor sau serviciilor, fie diferencierea acestora n una sau mai multe privince fac de produsele concurencilor. Obcinerea sa se realizeaz prin accionarea asupra tuturor elementelor care alctuiesc precul respectiv. Maximizarea producciei, n vederea obcinerii economiilor proprii producciei de mas sau serie mare, accesul preferencial la anumite materii prime, inovacii tehnice majore, genereaz de diminuri ale costurilor de produccie etc. Articularea strategiei globale. Cuplarea componentelor mai sus prezentate permite precizarea configuraciei de ansamblu a strategiei globale, referitoare la firm n ansamblul su. Stabilirea strategiilor pe domenii (strategii parciale). Strategia global constituie fundamentul strategiilor parciale, referitoare la unele domenii specifice (financiare, comerciale, produccie, personal, management etc.), la nivelul crora obiectivele, opciunile strategice _i resursele, ce urmeaz a fi angajate au dimensiuni mai reduse. Formularea politicii globale _i a politicilor parciale ale firmei. Elaborarea de politici globale _i parciale are la baz strategiile firmei  global _i parcial  _i se deruleaz conform unui scenariu structurat n urmtoarele faze mai importante: precizarea obiectivelor pe termen mediu; determinarea volumului _i structurii resurselor necesare pentru realizarea obiectivelor; precizarea acciunilor, a modalitcilor de realizare a obiectivelor, prin detalierea componentelor strategice _i a consultrii responsabililor principalelor subdiviziuni organizatorice; ierarhizarea acciunilor stabilite n funccie de necesitcile firmei, de particularitcile efective de realizare; stabilirea responsabililor cu implementarea lor; precizarea termenelor de realizare a fiecrei acciuni; definitivarea _i aprobarea politicii sub form de plan sau program de ctre organismele participative de management ale firmei; repartizarea acciunilor pe oameni _i n_tiincarea acestora, oral _i n scris, asupra sarcinilor, competencelor _i responsabilitcilor ce le revin. B I B L I O G R A F I E 1. CONSTANTIN BGU, - MANAGEMENTUL PRODUCbIEI FLORICA BADEA, INDUSTRIALE, VOL. II, Editura All Beck, VASILE DEAC Bucure_ti, 1999 2. OVIDIU NICOLESCU, - MANAGEMENT, Editura Economic ION VERBONCU Bucure_ti, 2000 3. OVIDIU NICOLESCU - STRATEGII MANAGERIALE DE FIRM, - coordonator Editura Economic, Bucure_ti, 1996     Strategia unei firme : concept, componente, factori de influenc, etape de elaborare PAGE  PAGE 10 V\N"" ''''(~(()))d**\++",b,d,03X3$7*7^7989>9B9D99.:X:==AA>B~BBBC KK(KK(L8PfP*CJ56CJ\]5\CJ56CJ4\] 5CJ\ CJmHsHRVZ\ x R$b N"$ & Fa$$ & Fa$$`a$$a$N"""p#$v$% ''((|)Z*R+ ,",$,&,(,*,,,b,d,,$a$$ & F 8hh^ha$$^a$$ & Fa$$h^ha$,-2/01.3X35"7^79>9.:=ABCDvI K&KK6PS:VVVW[`$ & Fa$[__ajefff*g`gbgi^k*CJ]6>*CJ]mH sH mH sH  jU56CJ4\]56CJ\] 6CJ]CJ 5CJ\I^J0nrt™ęfj@Ȝ:$ & F ^`a$$a$ $ & F <`@BDFHJLNPRTV$a$$a$|ȿʿ̿:xz|~NPPRdfh&`#$ bdhjvx|~ 5CJ\0JCJmHnHu0JCJj0JCJU0J /01hP. A!"n#n$% i8@8 NormalCJ_HaJmHsHtH<@< Heading 1$$@&a$ 5CJ\<A@< Default Paragraph Font6>@6 Title$a$5CJ\mH sH FC@F Body Text Indent$`a$CJ,@, Header  9r , @", Footer  9r &)@1& Page NumberJR@BJ Body Text Indent 2$`a$CJ.U@Q. Hyperlink >*B*phD_+-.`]V_B l  1  V'U~ ;\-12}Zsv "###&')+))+--.0u1v1w1111234944@6a8f9;<<G>y@AB/BBC\DEFGMIJJJJJ3KOKKKK LDLdLLLLLMNNNKOOOOOOPPPQRRR8T9T\TUVVVWWWXX'YE_000000 0 0 0 0 00 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0  0  0  0 0 0 0 0 0 0 00 0 0 0 0 0 0000000000 0 0 0 0000000000000000000000000000000 00000000 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 00 0 0 0 0 0 0 000 000 0J 0J 0J 0J 0J 0J 0J 0J 0J0 0000 000 0 0 00 000 000 000 0000 000 000 0 it6|bbhoN",[^*Pcefgijklmndipt{~!!l  RUJL14,-astv w ""####$$%%&&3&5&'Y)))++,,----..00u1w111112233849444?6@6^6`677`8a8s8u8e9f999;h;;;;;<<C<D<<<<<F>G>p>r>@@x@y@@@AAAABEEE.F0FGGHHbIdIJJJJKMMMNNKOMOOOOOPPRRS]]]]]^"^D^F^~^^^^^^^^^^^^^^^^^^^)_1_4_?_B_E_,-  __ 22##%%r(s(x*x*++A+A+00u1v1}1~11111111133888999FFFFGGJJJJNNgThTiTiTRVSVTVUVVV]]5]7]@]A]B]^^^^^^^^^^^^^)_1_4_?_E_DVDZD:\My Documents\NET\REFERATE\REFERATE.RO\ECONOMIE\ECO7\referat economia intreprinderii.doc1NW eXuvB\E1V|-6W=c9x(_aC&/K64!MQO;16=VNtilW)H/[9zTqܬt2tʋ0rvT -~ܬt))^)`5o(.^`o(. L ^ `L.  ^ `.ii^i`.9L9^9`L.  ^ `.^`.L^`L.h hh^h`OJQJo(h 88^8`OJQJo(oh ^`OJQJo(h   ^ `OJQJo(h   ^ `OJQJo(oh xx^x`OJQJo(h HH^H`OJQJo(h ^`OJQJo(oh ^`OJQJo(hh^h`6o(.88^8`.L^`L.  ^ `.  ^ `.xLx^x`L.HH^H`.^`.L^`L.))^)`o(.^`. L ^ `L.  ^ `.ii^i`.9L9^9`L.  ^ `.^`.L^`L.h hh^h`OJQJo(h 88^8`OJQJo(oh ^`OJQJo(h   ^ `OJQJo(h   ^ `OJQJo(oh xx^x`OJQJo(h HH^H`OJQJo(h ^`OJQJo(oh ^`OJQJo(hh^h`o(.88^8`.L^`L.  ^ `.  ^ `.xLx^x`L.HH^H`.^`.L^`L.hh^h`o(.88^8`.L^`L.  ^ `.  ^ `.xLx^x`L.HH^H`.^`.L^`L.hh^h`o(.88^8`o(.L^`L.  ^ `.  ^ `.xLx^x`L.HH^H`.^`.L^`L.z^`zo(.88^8`.L^`L.  ^ `.  ^ `.xLx^x`L.HH^H`.^`.L^`L.))^)`o(.^`. L ^ `L.  ^ `.ii^i`.9L9^9`L.  ^ `.^`.L^`L.YY^Y`o(.))^)`.L^`L.  ^ `.  ^ `.iLi^i`L.99^9`.  ^ `.L^`L.YY^Y`o(.))^)`.^`o(.  ^ `.  ^ `.iLi^i`L.99^9`.  ^ `.L^`L.,,^,`o(.^`o(.  ^ `OJPJQJ^Jo(-  ^ `.ll^l`.<L<^<`L.  ^ `.^`.L^`L.hh^h`o(.88^8`.L^`L.  ^ `.  ^ `.xLx^x`L.HH^H`.^`.L^`L.h hh^h`OJQJo(h 88^8`OJQJo(oh ^`OJQJo(h   ^ `OJQJo(h   ^ `OJQJo(oh xx^x`OJQJo(h HH^H`OJQJo(h ^`OJQJo(oh ^`OJQJo(h hh^h`OJQJo(^`o(.O O ^O `OJPJQJ^Jo(-k k ^k `.;;^;`. L ^ `L.^`.^`.{L{^{`L.6W =c9MQ_aCE1/K16=VTq1NXuv2t/[lW-~rv*I*l0?H9($bxxh4*xH~N&@R%@^^8W^^ $9<LQZ[]D_000000$0(0,0B0L0v0|00000UnknownGz Times New Roman5Symbol3& z Arial;Wingdings?5 z Courier New"1K{& K N(5P)!n20d_0_ 3QHPSTRATEGIA UNEI FIRME: Celeron1DVDOh+'0|  8 D P\dltSTRATEGIA UNEI FIRME: TRA Celeron1 UNeleele Normal.dotNDVD3DMicrosoft Word 9.0E@@:7@3  N՜.+,04 hp  5Federatia Romana pentru Dezvoltare Montana si RuralaFIR(_ STRATEGIA UNEI FIRME: Title  !"#$%&'()*+,-./0123456789:;<=>?@ABCDEFGHIJKLMNOPQRSTUVWXYZ[\]^_`abcdefghijklmnoprstuvwxyz{|}~Root Entry Fp31TableqEWordDocument1SummaryInformation(DocumentSummaryInformation8CompObjjObjectPoolp3p3  FMicrosoft Word Document MSWordDocWord.Document.89q