ࡱ> 7 bjbjUU 17|7|3l  8$Dhd }]]]{{{{{{{$~ { ]\n]"]]{^aE|^a^a^a] 8{^a]{^a@^abbr`$ \ zv 5EG &_u\zv<|0}v\&_8zv^a  Marketingul ntreprinderilor mici _i mijloci CUPRINS Capitolul 1. Iniciativa promovrii unei afaceri mici 3 Capitolul 2. Forme de asociere n afaceri mici _i mijlocii 4 Capitolul 3. Concepte fundamentale n Marketing 6 Capitolul 4. Marketingul serviciilor 11 Capitolul 5. Planificarea strategic a micilor afaceri 13 Capitolul 6. Elaborarea planului afacerii 17 Bibliografie Capitolul 1. Iniciativa promovrii unei afaceri mici Rolul afacerilor mici _i mijlocii Afacerile mici _i mijlocii ofer celui care vrea _ansa de a se afirma economic. Toci dorim s fim independenci, dar aceast dorinc nu ne transform pe toci n ntreprinztori. Un om de afaceri _i poate vedea mplinit visul de avea succes, putere, bani, dar _i poate vedea _i averea irosit. Cine sunt ace_ti ntreprinztori _i ce-i face pe ei s munceasc din greu _i s ri_te att de mult, fr s aib garancia succesului? Psihologii au elaborat teste care ncearc s stabileasc dac o persoan are sau nu aptitudini de ntreprinztor. Testele _i au rolul lor, dar nu este absolut necesar ca un individ s posede toate trsturile indicate de acestea pentru a avea succes n afaceri. Majoritatea persoanelor pornesc ntr-o afacere fr a-_i testa aptitudinile de potencial ntreprinztor, bazndu-se pe experienc _i motivacie pentru reu_it. Sectorul afacerilor mici _i mijlocii este prezent n toate crile dezvoltate, ocupnd o pondere nsemnat n economia acestora. n cele 12 cri ale Comunitcii Europene, 91% din ntreprinderi au de la 1 la 9 angajaci (ntreprinderi mici), cca 8% au ntre 10-500 angajaci _i 1% peste 500 angajaci (ntreprinderi mari). Barierele n calea inicierii afacerilor mici _i mijlocii n faca iniciativei ntreprinztorilor particulari stau o serie de piedici (bariere), pe care le putem grupa n dou categorii: bariere care fac ca afacerile s se orienteze spre comerc _i nu spre produccie. Din aceast grup fac parte: lipsa de capital, dobnzi mari practicate de bnci, greutci n obcinerea creditelor bancare, regim de impozitare neadecvat, sistemul de taxe vamale, lipsa de acces la spacii, utilaje, mijloace de transport; bariere cu caracter general, care accioneaz indiferent de domeniul n care vrem s iniciem afacerea. Aici intr lipsa de capital, teama de risc, lipsa unor cuno_tince n domeniul inicierii afacerilor, lipsa unor cuno_tince manageriale. Motivarea inicierii unei afaceri Ceea ce motiveaz un om pentru a porni o afacere difer de la individ la individ, ntruct depinde de nevoile si de felul fiecruia de a fi, de a gndi, de a concepe rolul _i valoarea viecii. Tabelul 1.1. Clasificarea motivaciilor care pot influenca nceperea unei afaceri Categoriile de motivacieComponente1. Motivacii profesionaleperspectiva unei munci atrgtoare; perspectiva de a face descoperiri; perspectiva de a perfecciona metode _i tehnici antreprenoriale; perspectiva obcinerii prestigiului. 2. Motive psihologicestatutul _i respectul social ce decurge din pozicia de ntreprinztor; renumele ce se poate obcine; extinderea relaciilor; statutul de a fi propriul tu stpn.3. Motivacii materialeposibilitatea de a obcine c_tiguri mari; asigurarea unui nivel de trai ridicat pentru familie; siguranca locului de munc.4. Motivacii moraleperspectiva de a realiza ceva deosebit; perspectiva de a participa la progresul societcii. Capitolul 2. Forme de asociere n afaceri mici _i mijlocii Ce este o afacere ? Caracteristici Afacerile sunt rspndite n domeniul productiv, comercial, financiar din sectorul privat sau public (tabelul 2.2). Tabelul 2.2. Domeniul afacerilor Domeniul afaceriiPonderea lor n Republica MoldovaAvantajeleDezavantajeleProductivmicprofit constant _i pe termen lunginvesticie inicial mare; risc mare;Comercpeste 80% din firmele nfiincateprofit mare la nceput; recuperarea investiciei rapid;Serviciimicprofit sigur _i constantMixtmicprofit mare n timp; nu merge una, merge alta; Oportunitcile afacerilor mici _i mijlocii ntreprinztorii de succes sunt ptrun_i de ideea oportunitcii unei afaceri. Afacerile ne ofer oportunitatea de: a face ce-ci place; ntr-o afacere pornit de tine, tu e_ti propriul tu stpn. Recompensele afacerii proprii constau n libertatea de a lua decizii, de a-ci asuma riscuri, de aci ntrece competitorul. a-ci manifesta spiritul creator; ntreprinztorul care porne_te o afacere poate fi asemuit cu un artist care _i creeaz opera. El poate oricnd s manifeste spirit nnoitor n idei, concepcii, n solucii. O afacere reflect trsturile celui ce o iniciaz, dar _i limitele acestuia. a-ci utiliza ntregul potencial; Afacerea poate fi privit ca un instrument de exprimare a propriei personalitci. Singurele bariere n faca succesului sunt creativitatea _i voinca pe care le poci angaja n afacere, _i nu restricciile impuse de organizacia n care munce_ti. a obcine profit nelimitat. n cazul n care afacerea are succes, profitul revine n ntregime ntreprinztorului. Dezavantajele afacerilor mici _i mijloci Majoritatea dintre noi dorim s ne lansm n afaceri. nainte de a o face este bine s analizm care sunt dezavantajele pe care le prezint asemenea activitci. Incertitudinea venitului. Deschiderea _i punerea pe picioare a unei afaceri nu ofer garancia c ntreprinztorul va obcine bani suficienci pentru a supraviecui. Nu mai pucine afaceri garanteaz un venit adecvat. n momentele de nceput ale afacerii proprietarul are probleme financiare _i obligacii _i trebuie s-_i mencin afacerea pe linia de plutire. Un venit regulat este absent _i proprietarul este ultimul care trebuie pltit. Riscul pierderii ntregului capital investit. Rata de supraviecuire a afacerilor mici este mic. 60% din noile afaceri e_ueaz dup _ase ani. Probabilitatea de e_ec este de 35%. ntreprinztorii care e_ueaz n afaceri _i vor pierde capitalul investit. Pentru mulci pierderea este mai mare dect pierderea financiar. Vor fi afectaci _i psihologic pentru c e_ecul nseamn _i e_ec personal. Mulci ntreprinztori _i revin dup e_ec n afaceri _i o iau de la nceput, dar sunt afectaci pe termen lung. Oricine ncepe o afacere trebuie s se ntrebe dac va rezista psihic n caz de nereu_it. Calitatea sczut a viecii pn ce afacerea se stabilizeaz. Cine vrea s porneasc o afacere, trebuie s munceasc din greu, de dimineac pn noaptea trziu. Responsabilitatea complet. Este teribil s fii _ef, dar mulci ntreprinztori se plng de faptul c trebuie s deschid n domenii n care nu sunt ntotdeauna competenci. n cazul n care nu reu_esc s apeleze la consultanci de specialitate, presiunea cre_te rapid. Constatarea c deciziile luate pot cauza succes sau e_ec are efectiv negativ asupra unor ntreprinztori devenind un veritabil factor de stres. Factorii ce influenceaz e_ecul afacerii Chiar dac o persoan are abilitci de mic ntreprinztor _i o anumit experienc n domeniu, afacerea se poate s nu reu_easc datorit unor factori ce influenceaz e_ecul unei afaceri: lipsa unui plan strategic pentru afacere, accesul la capital, lipsa de capital, ciclul afacerii, inflacia _i dobnzile, reglementrile guvernamentale; incompetenca n management, investicii prea mari n mijloace fixe, planificare necorespunztoare, extindere neplanificat, lipsa unui inventar periodic, atitudini neadecvate ale ntreprinztorului. Cum se poate evita e_ecul unei afaceri Fiecare ntreprinztor are modul su specific de a inicia _i dezvolta o afacere, ns prevenirea e_ecului acesteia este guvernat de un numr relativ redus de reguli _.a.: Cunoa_terea afacerii n profunzime. nainte de a se lansa ntr-o afacere, orice ntreprinztor trebuie s se asigure c _tie o serie de elemente teoretice _i practice despre lumea afacerilor. Pe parcurs el trebuie s-_i recunoasc propriile defecte _i lipsuri _i s accioneze n a_a fel nct acestea s nu influenceze mersul afacerii. ntreprinztorul trebuie s-_i cunoasc foarte bine afacerea, deoarece afacerea mic funccioneaz fr  plas de proteccie _i orice gre_eal poate conduce la e_ecul ei. Desf_urarea afacerii dup un plan. Nici o afacere nu se poate desf_ura la ntmplare. Aceasta ar conduce la haos _i e_ec rapid. Totul trebuie s se desf_oare dup un plan care s concin msuri nlncuite logic _i nchegate ntr-un tot. ncelegerea formulrilor de tip financiar. ntreprinztorul nu trebuie s fie specialist n finance sau contabilitate, dar trebuie s fie n stare s judece sau s analizeze veniturile _i vnzrile. Administrarea resurselor financiare. Pentru a reu_i demarcarea _i dezvoltarea unei afaceri, trebuie s se urmreasc permanent obcinerea unui profit maxim, prin imprimarea unui autentic stil de afacere, tuturor activitcilor desf_urate. Un rol esencial l are o administrare racional a resurselor financiare. Cutarea asistencei profesionale. Pentru domeniile pe care ntreprinztorul nu le poate acoperi, trebuie s apeleze la o echip de consultanci competenci. Flexibilitatea n afacere. ntreprinztorul trebuie s fie flexibil _i adaptabil la cerincele mediului. Flexibilitatea n afaceri l va ajuta s accioneze eficient n mediul nconjurtor care este foarte dinamic. Capitolul 3. Concepte fundamentale n Marketing Mixul de marketing Conceputul sintetizeaz _i manipularea n bloc cele patru componente cheie ale unei acciuni pe piac: produsul, nceles ca ansamblu al tuturor elementelor materiale _i imateriale prin care este identificat oferta; precul, nceles ca set de politici de stabilire a nivelului _i acordare de reduceri _i facilitci, clauze _i termene de plat etc.; plasamentul sau distribucia, nceles ca ansamblu de circuite _i recele comerciale, depozite, stocuri, condicionri _i vnzare propriu-zis; promovarea, nceleas ca ansamblu de acciuni _i mijloace de comunicare cu cumprtorul _i influencare a comportamentului de cumprare al acestuia (publicitate _i reclam, promovare direct _i imediat a vnztorilor, publicitate la locul vnzrii, forca de vnzare, relacii cu publicul, trguri, saloane etc.). Astfel spus, marketing-mix-ul reprezint un ansamblu (sau vector) de patru dimensiuni:  Fiecare dimensiune reprezint o variabil pe care ntreprinztorul o poate alege sau manipula n raport cu obiectivele sale. Produsul n marketing, prin produs ncelegem tot ceea ce poate fi recunoscut ca ofert pe piac _i cumprat ca atare. Produsul este orice ansamblu de elemente care declan_eaz cererea _i nu neaprat un obiect fizic tangibil. Ciclul de viac Ciclul de viac al produsului este perioada de timp scurs ntre generarea ideii de produs _i retragerea sau disparicia lui de pe piac. De-a lungul acestuia, volumul vnzrilor urmeaz, de regul, o curb de tipul celei din figura urmtoare:  Fig.3.1. Ciclul de viac al produsului n cadrul ciclului de viac, se pot face delimitri ntre patru faze distincte: lansare, cre_tere, saturacie, declin. n linii mari, concinutul acestor faze poate fi caracterizat prin urmtoarele: Lansarea. n cadrul ei, produsul este conceput, fabricat _i lansat pe piac nsocit sau nu de un demaraj lent al vnzrilor. Dificultcile fazei sunt legate de: rezistenca consumtorilor la modificarea obiceiurilor de consum _i comportamentului de cumprare; crearea _i penetrarea recelelor de distribucie; obcinerea creditelor pentru dezvoltare; dificultci tehnologice. Este necesar proteccia legal a produsului, modelului _i mrcii. Numrul productorilor se rezum la unul sau cciva. Cre_terea. Cnd produsul dep_e_te lansarea _i este acceptat pe piac, vnzrile ncep s urce. Cre_te numrul productorilor concurenci. Produsului i se aduc perfeccionri _i i se adaug caracteristici noi. Concurenca devine tot mai dur. Se caut exclusivitate n distribucie _i piece noi. Precurile rmn constante sau scad u_or. Cheltuielile promocionale rmn n continuare ridicate. n aceast faz se obcine cea mai bun marj de profit, dar sunt necesare investicii de capital pentru extinderea capacitcilor de produccie. Saturacia. n timp, ritmul de cre_tere al vnzrilor scade _i vnzrile se stabilizeaz. n aceast faz, mai pot veni pe piac doar anumici cumprtori ntrziaci. Vechii cumprtori se orienteaz treptat ctre produsele noi, la mod. Odat cu stabilizarea vnzrilor, ncep s se manifeste supracapacitcile de produccie n ntregul sector. Excedentul de capacitate provoac o acutizare a concurencei. Se face tot mai des apel la reduceri de prec _i rabat comercial. Marja brut ncepe s scad. Bugetul de promovare rencepe s creasc. Unele ntreprinderi cresc _i bugetele de creditare-dezvoltare pentru proiectarea celor mai bune versiuni ale produsului. Declinul. Cea mai mare parte a produselor cunoscute sfr_esc prin a intra ntr-un declin al vnzrilor. Acestea pot scade la zero _i produsul este retras de pe piac sau treneaz la un nivel sczut un anumit numr de ani. O parte din productori se retrag de pe piac, iar cei care rmn restrng gama. n general, productorii abandoneaz greu produsele vechi. Gestiunea produselor vechi este dificil _i rareori pot fi elaborate politici de marketing satisfctoare. Conceputul de ciclu de viac a produsului rmne util, n principal, pentru c pune n evidenc trei fenomene importante n marketing: produsele au o viac limitat; profiturile au un caracter previzibil pentru fiecare faz din ciclul de viac; n fiecare faz, gestiunea produsului solicit programe de marketing diferenciate tot a_a cum solicit programe financiare _i de produccie diferenciate. Precul Precul reprezint o variabil particular care pune probleme sub dou aspecte: pe de o parte, el este un instrument de stimulare a vnzrilor, ca _i publicitatea, de exemplu, iar pe de alt parte, este unul din factorii determinanci n realizarea profitului. Aceste efecte ale utilizrii precului sunt contradictorii: precul ridicat asigur profit unitar mare, dar determin scderea vnzrilor, iar precul sczut asigur vnzri mari, dar profit redus. Politica de precuri prezint _i ea cel pucin dou particularitci: nu este protejat prin lege mpotriva imitaciei, precum marca, de exemplu; deciziile de prec sunt aplicabile imediat _i nu au efecte imediate. n principiu, sunt trei modalitci de stabilire a precului (dup costuri, dup concurenc _i dup cerere) _i dou tipuri de politici de prec (de cre_tere _i de reducere). Distribucia Canalele de distribucie pot fi mai scurte sau mai lungi, dup cum ntre productor _i distribuitor se interpun mai multe categorii de intermediari. Funcciile distribuciei privesc: transportul, asortarea, freccionarea, stocarea, contactul _i informarea. Fluxurile care au na_tere n domeniul distribuciei privesc: titlurile de proprietate, mrfurile (fluxul fizic), banii (fluxul financiar) _i informaciile. Promovarea Pentru ca vnzrile s se amorseze mai u_or, este necesar ca ntre vnztor _i cumprtorul potencial s circule un ansamblu de mesaje care au rolul de a informa, educa, motiva _i convinge. Publicitatea Publicitatea este un ansamblu de tehnici _i mijloace prin care un mesaj este transmis publicului prin mas-media (pres scris, radio, televiziune, cinematograf, panou). Rolul publicitcii este acela de a face cuno_tinc oferta, de a-i prezenta caracteristicile de baz, a-i construi o imagine _i a incita la cumprare _i consum. Dou probleme se cer rezolvate n dou etape distincte: creacia mesajului publicitar _i alegerea suportului publicitar (media- planning). Creacia mesajului ncepe cu alegerea unui ax publicitar nceles ca o idee central pe care mesajul trebuie s o transmit la destinacie. Axul publicitar trebuie s fie distinctiv, adaptat produsului, bazat pe excitacie (motivacie) sau pe inhibicie, bazat pe un spectru de contacii pozitive sau negative _i trebuie s ating o adres larg. Pe baza axului se construie_te mesajul sub forma unui text, unor imagini, unor sunete sau forma oricror combinacii ale acestora. Alegerea suportului publicitar Alegerea suportului publicitar se face n raport cu criterii precum: costul, gradul de acoperire, eficacitatea, nevoia de repeticie _i insercii multiple etc. Principalele medii care pot fi puse n discucie sunt: presa scris (cotidian local, cotidian nacional, sptmnal, magazin, revist de specialitate, buletin profesional); radio (local, nacional, profil); televiziunea local _i nacional; posterul, afi_ul sau panoul; cinematograful. O delimitate a diverselor media publicitare n raport cu cteva criterii (din cele mencionate) este prezentat n tabelul 3.1. Tabelul 3.1. Caracterizarea principalelor media publicitare Scopul CriteriulZiarPanou PosterRadioRevist de specialitateCorespondenc, telefon, faxTeleviziuneCinematografCostulModestMareAcceptabilModestRedusFoarte mareMareEficacitate (raport cost/rezultate)BunSlabBunBunFoarte bunSlab; Accesibil; Bun; Foarte bunRedusImpact public (acoperire)AcceptabilAcceptabilAcceptabilRedusFoarte redusFoarte mareAcceptabilUtilizriCampanie regulat; Descrieri ale produsului; PrecExpozicii; Trguri; Locuri publiceSensibilizarea unor segmente; bunuri de uz generalPrezentarea unor detalii tehnicePunct ochit; Punct lovit; Segmente precise (medici, apicultori)Consum de mas; Adres larg; Bunuri de uz generalSensibilizareEfecteCampaniile de durat dau rezultate buneCreeaz imagine; Sensibilizeaz dac postul este bine alesImpact modest, dar de profunzimebint precis; Profunzime; CertitudineVnzri; Imagine; Audienc largImagine; Vnzri;Piaca Marketingul este preocupat de piaca concret, localizabil sub aspect geografic, identificabil sub aspect demografic, descriptibil sub aspect juridic, politic, cultural _i tehnologic, determinabil n raport cu produsul _i productorul _i msurabil cantitativ. Dou categorii de piece intereseaz n mod special: piaca produsului _i piaca ntreprinderii. Piaca produsului este dat de populacia de consumatori a produselor de acela_i tip indiferent de originea _i marca acestora. Este caracterizat printr-o anumit distribucie geografic, structur demografic _i amprent cultural. Capacitatea sa se msoar pornind de la frecvenca de cumprare, mrimea cumprturii medii _i mrimea populaciei de consumatori. Prima dimensiune a unei piece este populacia. Cnd supunem piaca Chinei, ne gndim la o piaca de piese un miliard de consumatori, iar cnd spunem piaca Belgiei - la una de numai zece milioane. Pe piaca produsului, productorii _i distribuitorii acestuia se concureaz unii pe alcii. Piaca ntreprinderii este acea parte din piaca produsului pe care se vnd produsele proprii sau produsele sub marca proprie. Aceasta se nume_te parte de piaca absolut. Ea determin pozicia _i puterea ntreprinderii pe o anumit piac, zone de piac, localitci, judece _i alte cri. Este localizat demografic pe sexe, vrste _i clase. Pentru a delimita piaca ntreprinderii de mediul su nconjurtor _i a defini cteva categorii de piece dup criterii de marketing, apelm le figura 3.2.  Punctul de plecare este populacia total (N), creia i este destinat produsul (piaca produsului). Aceast populacie este format din indivizi sau de ntreprinderi dup cum produsul de referinc este bun de consum individual sau bun industrial. Aceast populacie este format din consumatori _i nonconsumatori. Primii au adoptat produsul n consum, iar urmtorii nu. Nonconsumatori pot fi absoluci (NCA) _i pot fi relativi (NCR). Nonconsumatorii absoluci n-au nevoie de produs la modul absolut _i nu-l vor adopta niciodat n consum. n alte mprejurri, ei pot deveni consumtori _i cumprtori efectivi, cel pucin n parte. Dac din mrimea piecei (N) se scade numrul nonconsumatorilor absoluci (NCA), ceea ce rmne reprezint piaca teoretic (PT), format din numrul maxim de consumatori teoretic posibil. Dac din piaca teoretic se scad nonconsumatorii relativi, ceea ce rmne reprezint piaca actual a produsului. Aceasta este format din clienci proprii care formeaz Piaca actual a ntreprinderii (PAI) _i clienci concurenci care formeaz Piaca actual a concurencei (PAC). Piaca potencial a ntreprinderii (PPI) este o mrime posibil n viitor _i este format din piaca actual a ntreprinderii la care se adaug sau din care se scade o parte din piaca actual a concurencei (care poate fi c_tigat sau pierdut din piaca actual a ntreprinderii) _i o parte din mulcimea nonconsumatorilor relativi (care pot fi clienci c_tigaci sau pierduci). Pe termen scurt, se consider _i o mrime numit Piaca protejat. Aceasta reprezint mrimea minim acceptabil pentru piaca ntreprinderii sub care supraviecuirea acesteia este n pericol. ntreprinderea trebuie s fac tot ce este legal _i moral pentru a proteja aceast piac. Strategii de marketing Cele trei obiective strategice pe care ntreprinderea urmre_te s le ating prin acciuni de marketing sunt cre_terea, stabilitatea _i profitabilitatea. De regul firmele mici _i mijlocii se angajeaz ntr-o rat nalt de cre_tere, motiv pentru care ne vom limita la enumerarea principalelor strategii subordonate acestui obiectiv. Strategii de cre_tere intensiv: Strategia penetrrii - cre_terea vnzrilor produselor existente pe piecele actuale prin publicitate _i promovare agresiv: cre_terea frecvencei de cumprare; cre_terea unitcii de cumprare. Strategia dezvoltrii prin produse - cre_terea vnzrilor pe piaca actual prin ameliorarea, reproiectarea sau nnoirea produselor: adugri de funccii _i caracteristici; lrgirea gamelor de fabricacie; noi generacii de produse. Strategii de cre_tere extensiv - cre_terea vnzrilor prin introducerea pe piece noi: expansiunea geografic; intrarea pe noi canale de distribucie; atragerea de noi segmente de cumprtori. Strategii de cre_tere prin integrare: integrarea n amonte - nghicirea sau extinderea controlului asupra furnizorilor; integrarea n aval - nghicirea sau extinderea controlului asupra distribuitorilor; integrarea lateral - nghicirea sau extinderea controlului asupra concurencei. Strategii de cre_tere prin diversificare: diversificarea concentric - adugarea de activitci complementare sub aspect tehnologic sau n planul marketingului; diversificarea pur - adugarea de activitci fr nici o legtur cu produsele sau piecele existente (holding). Capitolul 4. Marketingul serviciilor Caracteristicile serviciilor Serviciile sunt produse intangibile, prin care se realizeaz anumite activitci, se satisfac nevoile consumatorilor, pe un anumit segment de piaca. Dac produsul poate fi vzut _i manipulat, despre servicii nu se poate spune acela_i lucru. Produsul este fabricat, serviciul este prestat. Prin urmare, marketingul serviciilor presupune mai mult dect folosirea unor metode convencionale de marketing. Intangibilitatea. Tangibilitatea se refer la obcinerea de satisfaccii prin intermediul simcurilor. Serviciile nu pot fi auzite, vzute, mirosite, gustate sau pipite. Aceast caracteristic pune probleme speciale privind strategiile de promovare a serviciilor. Interdependenca dintre prestatorul de servicii _i client. Clientul joac, n mod frecvent, un rol esencial n prestarea _i marketingul serviciilor. Cu ocazia prestrii unui serviciu, nu se face un transfer de proprietate. Cliencii depind, n mod obi_nuit, de prestatorii serviciilor, n timpul consumrii sau utilizrii serviciilor achizicionate, n timp ce consumatorii de bunuri, precum haine, crci, alimente etc., nu depind de vnztorii acestor produse. Inseparabilitatea serviciilor de prestatorii acestora. n doar cteva afaceri, serviciile prestate pot fi separate de cei ce le creeaz. Un agent de asigurare sau unul de turism, de exemplu, pot reprezenta _i vinde serviciile actuale, care sunt oferite ns de o alt persoan sau institucie. Totu_i, n cele mai multe cazuri, serviciile nu pot fi separate de persoana care le presteaz. Aceasta rezult de relacia de dependenc descris mai sus _i din caracteristicile generale ale serviciilor, care sunt mult diferite de produse. Serviciile sunt create _i comercializate n acela_i timp. Inseparabilitatea serviciilor de prestatorii lor are dou implicacii asupra marketingului: vnzarea direct, personal este singurul canal de distribucie posibil; capacitatea prestatorilor de servicii este limitat. Perisabilitatea serviciilor. Aceast caracteristic se refer la faptul c un serviciu are o durat de viac limitat. Satisfaccia oferit de un serviciu nu poate fi pstrat dect n minte _i doar o perioad limitat de timp. Din punct de vedere al marketingului, perisabilitatea serviciilor presupune c la elaborarea strategiei s se aib n vedere problema fluctuaciei cererii. n acest caz nu apar probleme de stocuri, ci de capacitate pentru care trebuie s se gseasc acoperire, pe ct posibil, _i n sezonul "mort". Dificultatea standardizrii calitcii serviciilor. Omul este cel care presteaz serviciile _i, prin urmare, el poate gre_i. Prestarea unui serviciu este, de regul, mare consumatoare de munc. Aceast caracteristic poate determina variacia calitcii performancelor celor ce presteaz aceste servicii. Clasificarea serviciilor Elaborarea unor strategii de marketing viabile presupune clasificarea sistematic a serviciilor, din diferite puncte de vedere. Dac ntre anumite categorii de servicii se observ similitudini, se pot folosi strategii similare de marketing. O prim clasificare se refer la caracterul de puritate al serviciilor _i evidenciaz faptul c acestea cuprind un spectru larg, care se ntinde de la bunuri pure (automobile, corturi, ceasuri etc.) la combinacii de bunuri _i servicii (restaurante, nchirieri schi etc.) _i la servicii pure (frizerii, avocatur, detectivi particulari). n completarea acestei clasificri generale au fost sugerate _i altele, care au n vedere caracteristicile cererii, concinutul _i avantajele serviciilor _i procedurile de prestare a serviciilor. Tabelul 4.1. Elementele de diferenciere a produselor _i serviciilor Element de comparareExplicaciiNatura Implicarea Controlul calitcii Depozitarea Distribucia Precurile Eficienca Produsul este un obiect, un lucru tangibil. Serviciul este o acciune, o performanc _i este intangibil. Adesea, cliencii contribuie la crearea serviciilor, fie prin autoservire, fie prin cooperare cu personalul care presteaz serviciile. Serviciile sunt consumate pe msur ce sunt realizate _i sunt greu de controlat. Serviciul nu poate fi stocat ca produsele. Nu sunt necesare canale de distribucie speciale pentru servicii, ntruct acestea nu pot fi depozitate. Competicia tarifelor serviciilor este acerb, din cauza numrului mare de firme existente Fiind realizate n primul rnd de oameni, este dificil de ridicat nivelul eficiencei serviciilor. O alt clasificare a serviciilor, din punct de vedere al cererii, evidenciaz caracterul discontinuu (convorbiri telefonice la distanc, nchirieri de ma_ini) sau continuu (asigurri, proteccia policiei) al acestora. n cazul serviciilor discontinue, tariful este pltit o singur dat, iar la cele continue de mai multe ori, putndu-se oferi _i un pachet de tarife agreat adesea de clienci. Prestatorii de servicii au n vedere _i gradul de stabilitate al clientelei. Tabelul 4.2. Destinatarii direcci ai serviciilor DestinatariOamenilucruriNatura serviciuluiServicii prestate direct pe corpurile oamenilorServicii prestate pe anumite bunuri _i obiecteAcciuni intangibileOcrotirea sntcii Transportul pasagerilor Restaurante Frizerii CoafuriRepararea _i ntrecinerea echipamentelor Transportul mrfurilor Servicii de paz Spltorii _i curctorii Ocrotirea spaciilor verziAcciuni intangibileServicii adresate mincii omene_ti: Educacia Servicii de informacii Emisiuni Teatre MuzeeServicii prestate activelor intangibile: Bnci Servicii legale Contabilitate Securitate Asigurri Din punct de vedere al locului prestrii serviciilor, acestea pot fi realizate ntr-un singur loc (frizerii, televiziune) sau n mai multe (po_t, reparacii audio). Capitolul 5. Planificarea strategic a micilor afaceri Elaborarea strategiei serviciilor Elaborarea unei strategii de succes privind serviciile necesit ncelegerea nivelului de participare al clientului la prestarea unui serviciu _i a gradului de intangibilitate al acestui serviciu. Un prim pas n elaborarea unei strategii privind serviciile l reprezint analiza nivelului de participare al clientului cerut de un anumit serviciu. Participarea clientului se refer la prezenca fizic a acestuia, la realizarea unui serviciu. Cu ct prezenca clientului la prestarea unui serviciu este mai mare, cu att _i interacciunea dintre serviciu _i client este mai mare. De regul, sunt mai greu de controlat serviciile cu grad nalt de participare al clientului. Un serviciu cu grad ridicat de participare este acela n care interacciunea dintre client _i prestatorul de serviciu este semnificativ. De exemplu, tunsul _i coafatul necesit un dialog permanent al clientului cu prestatorul de servicii. n serviciile cu grad sczut de participare al clientului, prezenca acestuia este redus. De exemplu, la splarea unui automobil, prezenca clientului este limitat la plata tarifului _i inspeccia final a automobilului. Strategiile de marketing depind, prin urmare, de nivelul de participare al clientului, a_a cum rezult din tabelul 5.1. Tabelul 5.1. Strategii de marketing n funccie de gradul de participare al clientului DeciziaParticipare ridicat al clintuluiParticipare redus a clintuluiAmplasare Amenajare fizic Design Programare Planificare Calificare Controlul calitcii Normare Plata salariilor Capacitate Previziune n apropierea clientului; Facilitcile trebuie s satisfac nevoile fizice _i psihologice ale cliencilor; Mediul define_te natura serviciului; Clientul trebuie implicat n programare; Doleancele nu pot fi stocate, deci nu se poate face o planificare uniform; Contactul direct cu clientul solicit o calificare ridicat _i nu un comportament adecvat pentru a se putea conlucra eficient; Standardele de calitate sunt adesea impuse de clienci _i sunt deci variabile; Timpul de prestare a serviciilor depinde de client _i deci nu poate fi prestabilit; Fluctuacia realizrilor cere salarizarea n regie; Capacitatea trebuie stabilit pentru a satisface realizrile de vrf; Previziunile se elaboreaz pe termen scurt _i sunt orientate temporal.Lng furnizori, mijloace de transport, forc de munc; Facilitcile trebuie s contribuie la mbuntcirea realizrii serviciilor; Nu sunt necesare elemente deosebite; Clientul trebuie doar s completeze datele necesare; Exist posibilitatea unei planificri uniforme; Forca de munc nu trebuie s aib dect ndemnri tehnice; Standardele de calitate sunt, n general, msurabile _i deci fixe; Pot fi stabilite anumite norme de timp; Se poate aplica salarizarea n acord; Capacitatea poate fi stabilit la un nivel mediu; Previziunile se elaboreaz pe termen lung _i sunt orientate pe realizri. Din analiza acestui tabel rezult c o eficienc mai ridicat o au serviciile cu un grad de participare al clientului mai redus, ntruct permit o abordare de tip productiv, care utilizeaz tehnici, de msurare a muncii, programarea producciei _i controlul stocurilor. De aceea, atunci cnd este posibil, se recomand reducerea gradului de participare al clientului la prestarea serviciilor. Analiza piecei _i strategia de marketing a serviciilor Procedurile de analiz ale piecei _i elaborarea strategiilor de marketing sunt, n esenc, acelea_i ca _i ale firmelor productoare de bunuri. ntreprinztorul trebuie s nceleag preferincele populaciei, deoarece ele afecteaz piaca serviciilor. De asemenea, trebuie pus mare accent pe ncelegerea motivaciei cumprrii care, n general, este aceea_i ca _i pentru produse. ntreprinztorul trebuie, de asemenea, s analizeze maniera de prestare a serviciilor, cutnd rspuns la ntrebri de genul cine, cnd _i cum apeleaz la servicii. n analiza piecei serviciilor _i n elaborarea strategiei de marketing este necesar s se cin cont de schimbrile sociale, economice _i competitive. Mediul n care activeaz firmele prestatoare de servicii s-a schimbat mult n ultimul timp, cu consecince att pozitive, ct _i negative. Pe msura dezvoltrii economiei cresc _i cheltuielile necesare pentru prestarea serviciilor. Cheltuielile personale cu serviciile vor dep_i n viitor cele ale achizicionrii de bunuri. Omul va cheltui mai mult dect strict, pentru nevoile personale _i gospodre_ti, nemulcumindu-se cu autosuficienca. n acest fel va cre_te cererea de cltorii, cultur, educacie, sntate. Serviciile au nlocuit bunurile durabile n multe cazuri. De aceast reaccie mpotriva materialismului au bineficiat serviciile. Obcinerea de experienc n loc de achizicionarea de bunuri va satisface nevoia de autorealizare a individului. n domenii ca educacia _i cltoriile, serviciile contribuie ntr-o msur mai mare la realizarea satisfacciei dect produsele. Deoarece ponderea serviciilor cre_te, _i competicia n acest domeniu este mai acerb. Recunoscnd modificrile n preferincele consumatorilor, industriali adaug produselor lor noi facilitci sau servicii. Poate c cea mai mare amenincare a serviciilor din partea industriei este c aceasta din urm s-_i realizeze ea ns-_i serviciile. Concurenca vine, de asemenea, _i din partea firmelor prestatoare de servicii similare, aflate n cre_tere. Restricciile de a intra n sfera serviciilor sunt relativ reduse. Explicacia const n faptul c aproape oricine poate oferi acela_i tip de servicii. Consecinca o constituie cre_terea rapid a competitivitcii n domeniul serviciilor. Atragerea unei clientele fidele devine astfel crucial. n elaborarea strategiei de marketing a serviciilor se pot folosi acelea_i instrumente ca _i n cazul produselor. Unul din cele mai importante l constituie matricea opciunilor strategice, redat n tabelul 5.2. Tabelul 5.2. Matricea opciunilor strategice Serviciul actualServiciul nouPiaca prezentPenetrarea pieceiDezvoltarea serviciilorPiaca nouDezvoltarea pieceiDiversificarea Penetrarea piecei are loc atunci cnd se ptrunde pe piac cu un serviciu nou. Dezvoltarea serviciilor reprezint crearea de noi servicii pe piecele externe, iar diversificarea se refer la cre_terea vnzrilor prin introducerea de noi servicii, pe piece noi. Importanca planificrii strategice Planificarea strategic reprezint un element determinant n supraviecuirea unei mici afaceri. nainte ca afacerea s se deruleze, ntreprinztorul acesteia trebuie s-_i formuleze cteva ntrebri privind orientarea sa n realitcile clare ale lumii afacerilor _i s evalueze alternative privind cursul acciunilor sale. Procedura de planificare strategic trebuie s aib, cu privire la mici afaceri, urmtoarele caracteristici: orizont de planificare relativ scurt  doi ani sau chiar mai pucin; s ncurajeze participarea prcilor spre a cre_te calitatea _i a dezvolta creativitatea n planul rezultat; nu trebuie s nceap cu formularea obiectivelor, ci cu identificarea misiunii afacerii. Opt pa_i n planificarea strategic Identificarea misiunii afacerii Cnd se iniciaz o afacere, este esencial s se rspund primei ntrebri:  n ce afacere m aflu? . Pare simplu, dar numai o definire clar a misiunii _i scopului afacerii nlesne_te elaborarea de planuri _i strategii realiste. Cine sunt cliencii pe care i dore_te firma _i ce nevoi au ace_tia? Care sunt produsele _i serviciile da baz ale firmei? Cum vor fi satisfcute dorincele cliencilor? Pe ce piac se va intra n competicie? Care sunt punctele tari ale firmei? Care este imaginea public dorit? Rspunsul la aceste ntrebri va crea o imagine mai clar asupra a ceea ce firma este _i dore_te s fie. Prin definirea misiunii se localizeaz att pozicia prezent a firmei pe piac, ct _i direccia ei viitoare, fac n fac cu competitorii. Evidenca punctelor tari _i slabe ale firmei Locul din care trebuie s nceap culegerea informaciilor strategice este interiorul firmei. Proprietarul acesteia trebuie s-_i cunoasc afacerea n totalitate. O tehnic eficient este punerea n balanc a ceea ce firma consider  puncte tari cu ceea ce apreciaz c sunt  puncte slabe . Att slbiciunile ct _i punctele tari sunt factori interni, negativi _i respectiv pozitivi, care inhib _i respectiv contribuie la ndeplinirea obiectivelor (tabelul 5.3.). Tabelul 5.3. Posibile puncte tari _i puncte slabe ale unei firme Punctele tari (+)Punctele slabe (-)resursele speciale ale firmeipierderi ocazionate de calitatea sczut a ndemnrilor la ambalarea produsuluiexperienc unicceea ce nu se cunoa_te despre propria afacere sau cliencii acesteiaabilitcile (ndemnrile) specifice din fabricaciese pierd resursele bne_ti Partea stng a balancei trebuie s reflecte importanca ndemnrilor, cuno_tincelor _i resurselor care contribuie la succesul firmei, iar partea dreapt s scoat n relief, n mod sincer, ceea ce afecteaz pozicia n competicie a acesteia. Trebuie analizate toate ariile de performanc ale firmei: personal, finance, produccie, marketing, organizare etc., pentru a se surprinde n mod sincer realitatea _i a se construi o perspectiv realist. Analiza amnuncit a segmentului de piac Analiza segmentului de piac pe care l variaz afacerea are o funccie dubl: identificarea oricror oportunitci _i perturbacii din mediu, care ar putea avea un impact semnificativ asupra afacerii; evidencierea factorilor cheie n asigurarea succesului pe acel segment specific de piac. Oportunitci _i perturbacii. Oportunitcile sunt opciuni pozitive, din exterior, pe care firma le poate angaja n realizarea obiectivelor sale. Numrul lor este nelimitat, de aceea managerul trebuie s se decid asupra acelor opciuni semnificative pentru afacere, care s o suscin. Perturbaciile sunt force externe negative care inhib abilitatea firmei de a-_i atinge obiectivele: noi concurenci care ptrund pe piac, reglementri noi impuse de politica guvernului, dobnzi suplimentare etc. Pentru managerul unei mici afaceri ar fi de ajutor elaborarea unei balance cu privire la oportunitcile _i perturbaciile evaluate n mediul concurencei al afacerii. Factorii cheie pentru asigurarea succesului pe un segment de piac. Acest stadiu al analizei trebuie s identifice factorii - variabile controlabile  se determin succesul relativ al participrilor pe piac. Cel mai adesea o afacere este caracterizat pe segmentul respectiv de piac de avantajele bazate pe costuri (costul unitar de produccie, costul unitar al desfacerii etc.), dar sunt la fel de importante calitatea producciei, serviciile oferite, ncrederea clientului etc. Analiza competitorilor Proprietarii unor potenciale afaceri mici sau mijlocii trebuie s-_i cunoasc concurencii _i comportamentul lor posibil, cel pucin la fel de bine pe ct se cunosc pe ei nsu_i. n acest stadiu al planificrii strategice proprietarul afacerii poate compara propriile slbiciuni _i puncte tari cu cele ale concurencei, ceea ce l face s formuleze ci de a-I exploata punctele slabe. Stabilirea scopurilor _i obiectivelor Pentru o afacere trebuie s se stabileasc scopurile _i obiectivele acesteia nainte de elaborarea strategiilor. Scopurile cuprind ceea ce firma planific s realizeze n viitor; reprezint aspiraciile care dirijeaz afacerea _i exprim raciunea de a exista a firmei. Obiectivele se elaboreaz pe termen scurt _i reprezint sarcini specifice, msurabile _i controlabile: productivitate, cre_tere, eficienc, resurse financiare, structur organizatoric etc. Implementarea planului strategic Un plan strategic se consider complet atunci cnd este pus n acciune. De aceea managerul micii afaceri trebuie s transpun planul strategic n planuri operacionale cu care s dirijeze firma n mod efectiv. Afacerea nu beneficiaz de planul strategic dac este realizat _i pus ntr-un raft. Dezvoltarea unor politici _i proceduri prin care planul strategic s fie tradus n planuri operacionale va permite proprietarului afacerii s delege mai mult autoritate subordonacilor si _i si motiveze, astfel nct ace_tia s aib interes _i satisfacciile n participarea planurilor. Controlul rezultatelor Procesul de planificare strategic a realizat pn la acest pas obiective _i a dezvoltat o strategie de atingere a lor. Dar orice manager trebuie s realizeze c pentru a detecta abaterile de la planul privind atingerea obiectivelor afacerii este absolut necesar acciunea de control. Controlul activitcilor se face prin consultare sistemului de evidenca cu privire la vnzri, produccie, contabilitate, stocuri etc. Pe msur ce apar schimbri, managerul trebuie s corecteze politicile, strategiile _i obiectivele chiar pentru a obcine preformacie. Cele mai multe afaceri mici nu au nevoie de un sistem de control sofisticat _i scump, ci de unul practic care se devin o parte a procesului de conducere. Capitolul 6. Elaborarea planului afacerii PROCESUL DE ELABORARE A PLANULUI AFACERII LOCUL ^I ROLUL PLANULUI AFACERII Planul afacerii este una din cele mai bune modalitci prin care ntreprinztorul se poate asigura de sprijin bnesc (creditare, investire de capital) din partea unei surse de financare. n concinut, prin relaciile operacionale se nscrie riscul propus prin luarea deciziei de a inicia sau dezvolta afacere. De aceea procesul de ntocmire a planului afacerii presupune parcurgerea ordonat a mai multor etape _i reluri, existnd _i posibilitatea opririi lui de parcurs, dac anumite condicii nu snt satisfcute. Fiecare afacere trebuie proiectat (are nevoie de un plan), pregtit n vederea construirii, realizat, ntrecinut _i dezvoltat. Fr un plan nici o afacere nu poate fi realizat, iar pregtirea cu grij _i n mod ncelept a acestuia asigur succesul ntreprinztorului pe piaca de capital _i apoi n afacerea sa (figura 6.1).  Fig. 6.1. Locul planului afacerii n evolucia unei afaceri. Mulci ntreprinztori, implicaci deja n afaceri mici, percep planul afacerii ca un document scris ctre managerul bncii sau oricare alt surs de capital. De aceea exist tendinca de a nu se scrie in plan al afacerii. Cu toate acestea poate fi ntocmit de ctre ntreprinztor n momente diferite, util anumitor persoane _i cu motivacii precise (fig. 6.2.)  Fig. 6.2. Rolul planului afacerii avnd n vedere momentul (CND), persoanele (CINE) _i motivacia (DE CE) elaborrii lui. Cnd este utilizat planul afacerii? Inicierea unei noi afaceri. Dup aparicia ideii de  afacere _i a unui studiu de fezabilitate, inicierea unei noii afaceri presupune planificarea detaliat a acesteia din care elementul de ie_ire (output) l constituie planul afacerii. Cumprarea unei afaceri. Cumprarea unei afaceri existente nu neag necesitatea unui plan inicial de afaceri. Un plan detaliat care testeaz sensibilitatea la schimbri a variabilelor cheie de afacere (vnzri, costuri) face s creasc n mare msur ncelegerea nivelului de risc la care se expun cumprtorii afacerii. Revizuirea mersului afacerii. Fiecare manager trebuie s revad periodic progresul realizat n sfera obiectivelor, deoarece condiciile de mediu se schimb. Luarea deciziilor majore. Necesitatea investirii n noi utilaje sau cerince de fonduri pentru a deschide un nou canal de distribucie, pot constitui la un moment dat decizii majore n activitatea firmei. Reconsiderarea planului este absolut necesar. Cine folose_te planul afacerii ? Managerii sunt implicaci n planificarea afacerii mici att ca realizatori, ct _i beneficiari. Acestora li se ofer de obicei planul ntr-o form scris pentru ai putea ajuta n conducere. Proprietarii afacerii. Managerii unei firme mici pot fi n acela_i timp _i proprietarii acesteia _i, deci, interesaci n planificarea procesului. Proprietarii pot fi de asemenea _i unii creditori, accionari, deopotriv interesaci n restituirea mprumuturilor conform planului afacerii. Creditorii. Decintorul tradicional al planului afacerii este managerul bncii dau proprietarul sursei de capital. De ce se elaboreaz planul afacerii? Proprietarii cu ajutorul planului afacerii: evalueaz fezabilitatea _i viabilitatea afacerii create sau iniciate _i ofer rspuns la ntrebrile: va deveni afacerea viabil din punct de vedere comercial _i financiar? este cineva interesat s fac gre_eli n sistemul de evidenc? evidenciaz obiectivele _i scopurile _i viziunea financiar cu privire la realizarea lor; fundamenteaz nivelul _i tipul de finance necesare pentru ca afacerea s se deruleze. Managerii folosesc planul afacerii pentru urmtoarele motive: clarifica ideea afacerii; descoper aspecte necunoscute pe care informacia obcinut din procesul condus nu le relev. Presiunea zilnic poate face obscur mediul afacerii _i astfel un nou competitor s apar; planul afacerii mencine n atencie toate aspectele manageriale, _i trebuie considerat ca atare pentru utilizarea lui; formeaz spiritul de echip, ntruct cunoa_terea concinutului ncurajeaz _i creeaz sentimentul participrii tuturor angajacilor la succesul afacerii; este un ajutor n instruirea _i practica de conducere pentru c se bazeaz pe cercetare, analiz _i prognoz; i implic pe manageri, prin profesionalismul lor, n suscinerea cererii de mprumut. Creditorii folosesc planul afacerii din urmtoarele motive: evalueaz siguranca fondurilor oferite n raport cu riscul implicat, n baza garanciilor _i ideilor viabile oferite de ntreprinztor ntr-o form scris; apreciaz calitatea managementului financiar contabil. Necesitatea autocunoa_terii nainte de implicarea ntr-o afacere nainte de a trece la ntocmirea unui plan al afacerii este bine s v faceci un sincer _i serios autocontrol, rspunzndu-v la urmtoarele ntrebri: Sunteci sntos?; V planificaci activitatea?; v asumaci riscuri?; sunteci un bun conductor?; aveci pregtire pentru afaceri?; aveci spirit de competicie?; Sunteci eficient?; _tici s luaci decizii?; Aveci spirit de iniciativ?; sunteci bun oraganizator?; aveci din ce tri?; Puteci s muncici mult?; sunteci flexibil?; sunteci perseverent?; aveci experienc? Dac rspunsurile la unele ntrebri nu v sunt favorabile, poate ar fi mai bine s renuncaci la crearea unei firme. Dac cele mai multe rspunsuri v sunt favorabile, nseamn c v puteci lansa ntr-o afacere. Principalele trsturi care vi se cer sunt: sntate; ncredere n sine; informare corespunztoare; percepcie realist; calitate superioar; interes redus pentru aparence sociale; relacii interpersonale obiective; atraccie pentru competicie, nu pentru risc; capacitate de prevedere _i control. n aceast situacie este recomandabil s v ntocmici un plan de afaceri, motivat pentru: a evalua _i promova o nou idee de afacere; a conduce mai bine afacerea; a dobndi mai mult succes; a avea o imagine de asamblare a ntregii afaceri; a obcine financarea crerii afacerii. Informacii necesare elaborrii planului afacerii Informaciile provin noul produs sau serviciu se pot obcine prin investigarea mediului socio-economic cu privire la: Ce produse, servicii lipsesc pe piac? Ce afacere se poate porni? Care sunt caracteristicile tehnico-economice ale produsului sau serviciului? Ce observacii s-au fcut asupra prototipului? Care sunt punctele slabe ale concurencei? Care sunt punctele slabe ale produsului sau serviciului oferit? Prin ce se manifest originalitatea noului produs? Este produsul brevetat? Ce prere are familia, prietenii despre ideea afacerii cu produsul sau serviciul propus? De ce dorici s iniciaci afacerea cu acest produs? Aveci cumprtori pentru idee, prototip, serviciu? Informaciile juridice necesare privind modul de asociere, constituire _i funccionare a unei afaceri, conform legislacii n vigoare. Aceste informacii sunt utile n stabilirea formei juridice a firmei, autorizaciile _i avizele necesare precum _i reglementrile probabile ce vor afecta firma n viitor. Informacii privind piaca. Acestea sunt necesare pentru a realiza n planul afacerii o secciune distinct, pe baza rspunsului la urmtoarele ntrebri: Cine cumpr produsul sau serviciul dvs.? Ce i determin s cumpere? Ct de des cumpr produsul sau serviciul dvs.? Cci bani cheltuiesc cliencii dvs., n mod curent? Ce caracteristici ale produsului sau serviciului i intereseaz pe clienci, cumprtorii dvs.? Ce precuri sunt dispu_i s plteasc? De ce ar putea s cumpere de la dvs.? Cum afl clientul de produsul sau serviciul dvs.? Ct de mare este piaca _i segmentul dvs.? Care sunt tendincele pe aceasta? Exist caracteristici unice ale piecei dvs.? Cine sunt principalii concurenci? Care este calitatea produsului sau serviciului oferit de concurenc? Care este reputacia acestuia? Ct de fideli sunt cliencii concurencei n raport cu ai dvs.? Cum _i distribuie concurence produsele sau serviciile? Ct de mare este segmentul de piac al concurencei? Ce avantaje are concurenca (bani, management, brevete)? Informacii privind resursele. Aceste informacii trebuie culese cu att mai mult cu ct suportul material al afacerii, resursele sunt o condicie obligatorie pentru derularea ei cu succes. Trebuie s v informaci cu privire la: Care sunt potencialii furnizori de materii prime, materiale, echipamente? Care sunt capacitcile lor de produccie? Ce calitate au resursele acestor potenciali furnizori? La ce distanc se afl furnizorii? Ce precuri practic? Care este disponibilul de forc de munc n regiune? Ce nivel al salariilor se estimeaz a fi acceptat? Ce sistem informacional ar putea funcciona pentru utilizarea optim a resurselor? Care sunt sursele de financare? Pentru ce veci folosi banii? Informacii financiare. Aceste informacii vor constitui baza elaborrii secciunii financiar-contabile din planul afacerii. Se vor cuta rspunsuri pentru ntrebrile urmtoare: Ct veci cheltui n primul an? Ct estimaci c va fi venitul n fiecare lun a primului an? Ct estimaci c va fi profitul pentru urmtorii trei ani? Ct va costa la nceput afacerea? De unde veci lua ace_ti bani? Care vor fi activele, obligaciile _i capitalul propriu, dup cum se reflect n bilanc? Care va fi pragul de rentabilitate? Informacii despre parteneri. Acestea sunt necesare pentru a se ncheia afaceri profitabile, a se evita nceperea unei afaceri cu un escros sau un falit. Pentru a stabili tactica de tratative, dominare a partenerului _i a cunoa_te foloasele din colaborarea cu acestea, este necesar s v informaci despre: personalitatea partenerului, ce i place sau displace sau indispune; de defecte sau vicii are; care i sunt pasiunile; are tendinca de a fi pripit?; care i sunt reacciile la ocazii favorabile sau nefavorabile? situacia afacerilor partenerului; afacerea supus tratativelor. Alegerea variantei  Afacerea optim pentru dumneavoastr n urma acumulrii unei multitudini de informacii, puteci trece la prelucrarea lor, ceea ce asigur schicarea mai multor variante de afaceri, urmnd ca dvs. s decideci asupra celei care v satisface cel mai bine din punt de vedere al obiectivelor, personalitcii, condiciilor juridice _i restricciilor legate de piac _i resurse. Veci putea deci definitiva n aceast etap produsul sau serviciul pe care l veci realiza, forma juridic de asociere, modul de obcinere a fondurilor, echipamentelor _i materialelor pe care le veci folosi precum _i deciziile privind intrarea n concurenc pe piac. Conturarea variantei da afacere aleas este sprijinit de o serie de decizii parciale, de rspunsul la urmtoarele ntrebri: Cum veci ambala produsele dvs.? Ce tip de angajaci veci acorda? Ce servicii veci practica pentru produsele oferite? Cum veci stabili precul? Veci oferi reduceri de prec? Cum veci face reclam _i cum veci promova produsele? Veci folosi cataloage, bro_uri? Veci participa la trguri, expozicii? Vor veni clienci la dvs. sau veci merge dvs. la ei? Veci angaja vnztori? Veci folosi reprezentanci comerciali independenci? Veci face export? Avnd foarte bine conturate ideea afacerii dvs. v puteci angaja la elaborarea planului acesteia _i suscinerea lui. Structura planului afacerii Cerince privind redactarea planului afacerii Chiar dac ia n considerare o mulcime de aspecte privind viitoarea afacere, planul acesteia trebuie s se supun unor cerince de ordin cantitativ _i calitativ, s-i asigure ntreprinztorului succesul pe piaca de capital. n acest sens , trebuie considerate urmtoarele cerince privind planul afacerii: s nu dep_easc 20-30 pagini, fr anexe; prezentarea s fie fcut cu claritate _i referince la sursele utilizate, ntr-o manier obiectiv; stilul s fie corect, simplu, clar, precis, iar fraza s aib o singur semnificacie; prezentarea faptelor din trecut _i a evoluciei viitoare a afacerii s fie fcut cronologic; s fie bine organizat, logic, precis, bine proporcionat _i s evidencieze esencialul; s aib aspect plcut n redactare; s se elaboreze ntr-un numr suficient de exemplare. Cuprinsul planului afacerii Rezumatul planului afacerii. Aceast secciune concine prezentarea sumar a planului afacerii prin care se evidenciaz punctele relevante ale afacerii propuse, rspunznd fapt la trei ntrebri fundamentale: UNDE suntem acum? UNDE intencionm s ajungem? CUM putem ajunge s realizm obiectivele? (fig.6.3.).  Fig. 6.3. Esenca operacional a planului afacerii. Istoricul firmei. Aceast secciune a planului trebuie s realizeze o scurt prezentare a firmei _i a strategiei sale generale n situacia actual prin cuprinderea urmtoarelor elemente: cnd _i cum a fost nfiincat firma? forma de organizare, planul de nceput, capital, acciuni; care sunt asociacii, accionrii, rolul fiecruia n trecut _i n prezent? numele afacerii, proprietarilor, managerilor; adresa firmei, telefon, fax, numr de nregistrare n Registrul Comercului; consilieri, consultanci, cenzori; produsele _i servicii oferite pn n prezent; evenimente financiare _i operacionale semnificative din viaca firmei; gradul de ndeplinire a obiectivelor trecute; pozicia firmei n industria specific. Descrierea general a afacerii (Activitcile firmei). n aceast secciune a planului afacerii se realizeaz o succint descriere a aceea ce va face obiectul noii afaceri. Se vor include informacii n legtur cu: ce fel de afacere _i unde se afl aceasta? scopurile generale ale afacerii ( De ce sunt n aceast afacere? ), aspiraciile care dirijeaz afacerea _i exprim raciunea de  a exista a firmei; obiectivele imediate ale afacerii (sarcini specifice de atins, msurabile, controlabile _i pe termen scurt); de ce ar putea s aib succes afacerea? care sunt posibilitcile de dezvoltare? unde se va manifesta concurenca (n ce activitate)? avantajele fac de concurenc; descrierea general a procesului de produccie (operacii) n noua afacere; utilaje _i echipamente necesare amplasrii; exist spacii pentru dezvoltare? cum se vor controla stocurile? influenca legislaciei _i a regulilor guvernamentale n activitatea general a afacerii. Descrierea produsului afacerii. Aceast secciune este necesar att pentru a evidencia folosirea serviciilor firmei n noua afacere, ct _i pentru a stimula percepcia utilizrilor. Se vor face trimiteri la urmtoarele informacii: procesul de produccie angajat n obcinerea produsului sau serviciului afacerii; metoda de fabricare; fluxurile materiale; strategia aprovizionrii cu materii prime _i surse; desene, diagrame, ilustrri ale produsului, dac aceasta este de nivel tehnic ridicat; certificatul de licenc sau patentul produsului, dac este cazul, pentru motive de produccie; o comparacie ntre produsul sau serviciul propus _i cel al competitorilor, citndu-se avantajele specifice sau implicaciile cu aspect unic al afacerii. Organizarea _i managementul firmei. Se vor include informacii cu privire la: forma juridic a firmei; autorizacii _i avize necesare pentru noua afacere; reglementri legate care vor afecta afacerea; structura organizatoric a firmei; cum se vor ocupa posturile? cine sunt proprietarii firmei? cine va conduce afacerea? cine va ocupa posturile principale de conducere? care este responsabilitatea fiecrei persoane? pregtirea _i experienca managerilor; numrul de angajaci necesari _i calificarea necesar; de unde se vor recruta angajacii? cum se va face instituirea angajacilor? cum se vor plti angajacii? consultanc extern. Piaca _i strategia de marketing. Orice ntreprinztor n cutare de fonduri trebuie s includ n planul afacerii o descriere a piecei produsului su. Este o secciune important a planului _i n acela_i timp dificil de ntocmit. Obiectivul este de a evidencia cum va atrage ntreprinztorul atencia asupra produsului sau serviciului su _i cum i va determina pe clienci s cumpere. Pentru a dovedi c exist o piac profitabil, se va proceda la: Evidencierea interesului piecei. ntreprinztorul trebuie s fie capabil s dovedeasc nevoia cliencilor pe de o piac pentru produsul su _i c ace_tia sunt dispu_i s plteasc pentru aceasta. Cunoa_terea nevoilor piecei. Aceasta este necesar ntruct datele cantitative cu privire la piac, formeaz baza proiectelor financiare ale noii afaceri. Un ntreprinztor trebuie s dovedeasc faptul c exist un segment de piac pentru produsul su. Aceste elemente din planul afacerii, rezultate din chestionarea cliencilor, studii demografice, etc. trebuie s identifice _i rezultatele financiare prevzute: vnzri, profit, capital etc. O analiz de piac desf_urat n mod eficient trebuie s identifice urmtoarele: Scopul piecei: Cine sunt cliencii? Care sunt caracteristicile lor? Ce cumpr? Ce a_teapt de la produs sau serviciu? Dimensiunea piecei _i tendince: Ct de larg este potencialul piecei? Este n cre_tere sau n retragere? De ce se schimb cerincele cliencilor? Vnzrile sunt sezoniere? Este legat cererea de un alt produs sau serviciu? Precul piecei: ce precuri exist pe piac? Ct de sensibili sunt cliencii la schimbarea precului? Poate precul planificat s aduc profit? Reclama: Ce mijloace de informare sunt mai eficiente n cunoa_terea scopului piecei? Cum sunt utilizate? Distribucia: Cum va fi produsul sau serviciul distribuit pe piac? Care este media vnzrilor? Ce ar nsemna nchiderea unei vnzri? Ce stimulente exist n vnzrile ctre populacie. Bibliografie Rusu Costache  Managementul afacerilor mici _i mijlocii , 1993 Ovidiu Nicolesco  Management Nicolae Ro_ca  Dreptul afacerilor Legea cu privire la antreprenoriat _i ntreprindere. Nr. 845  XII din 31 ianuarie 1992 (Monitor, 1994, nr.2, art.33) www.referate.narod.ru Pagina  PAGE 2 Produs(Prec(Distribucie(Promovare Vnzri Lansare Cre_tere Saturacie Declin timp PIAbA TEORETIC (PT) PIAbA ACTUAL (PA) POPULAbIA TOTAL (N) (indivizi, familii, cumprtori institutionalizaci) CONSUMTORI Cliencii concurencei PAI - piaca actual a ntreprinderii PAC - piaca actual a concurencei PPI - piaca potencial a ntreprinderii Cliencii proprii Relativi (NCR) Absoluci (NCA) NONCONSUMTORI PAC PAI Piaca protejat PPI Fig.3.2. Structura piecei dup criteriul intereselor de marketing PLANULA AFACERII (proiectarea afacerii) Autocunoa_terea Ideea unei afaceri Culegerea informaciilor Analiza informaciilor Elaborarea variantelor de afaceri Alegerea variantei de afacere optim Structurarea planului pentru afacerea aleas Pregtirea n vederea aplicrii planului afacerii Realizarea planului afacerii ntrecinerea _i actualizarea planului afacerii PREGTIREA AFACERII REALIZAREA AFACERII N REbINEREA AFACERII DEZVOLTAREA AFACERII DE CE: CINE Instruirea n management Suscinerea acordrii mprumutului Calcului necesarului de bani Formarea spiritului de echip Aprecierea calitcii managementului financiar-contabil Descoperirea aspectelor necunoscute Stabilirea scopurilor _i obiectivelor Evaluarea sigurancei n faca riscului Evaluarea fezabilitcii _i viabilitcii Clarificarea ideilor Creditori, investitori Proprietarii afacerii Managerii Decizii majore Revizuirea mersului afacerii CND Cumprarea afacerii Inicierea afacerii Natura afacerii (tipul) Strategii generale Particularitcile afacerilor actuale Strategia ntreprinztorului CUM ajunge n viitor? Bani-analiz financiar Resurse-conducerea lor Piac plan de marketing Implementare obiectivelor STADIUL ACTUAL UNDE suntem acum? Analiza diagnostic a situaciei actuale STADIUL VIITOR UNDE dorim s ajungem? vL "&(txflF L b f 2 : V < > fh02tvpr! !!!""""""*","6>*CJCJCJ56 56CJ 56CJCJ 6>*CJ5B*CJ4OJQJaJ4ph5O  Vvxz|~$  a$Z$  a$xlL 8 : V X Z \ ^ ` b d f h j l n `$  a$n p r t v x z | ~ < > fh$`a$$a$$a$$a$V02tv $$Ifa$$ & F h^`a$$`a$$a$ `&p|||| $ & F$Ifa$ $$Ifa$l$$Ifl    0fL(   t0    4 lapr,f|||| $ & F$Ifa$ $$Ifa$l$$Ifl    0fL( t0    4 la d !Pzzz $ & F$Ifa$ $$Ifa$n$$Ifl    0fL( t0    4 la! !2!!!!!d""""#||sqqljh$a$$`a$ $ & F$Ifa$ $$Ifa$l$$Ifl    0fL( t0    4 la ,"0"2"@"B"J"L"P"R"b"d"""&&''..//^0034h8899<<2=4=dAfAAACZCGLGH:ItJJL$MNLNOOOO8P:P^P`PbP.Q>QRRSNS0TDTNWPWPXRXbXdXfXZZ6Z8Z:Z"\$\:\<\^5CJ jCJU6CJ 56CJ 6>*CJCJ6 56CJCJCJ56R###>$T$p$r$$$$R\$$Ifl    \>L(H  j   t0    4 la $$Ifa$$If $$Ifa$ $%% %.%p%%%%f$$Ifl    \>L(H  j  t0    4 la$If%%%%0&2&lffff$If$$Ifl    \>L(H  j  t0    4 la2&4&>&H&r&&&&&'lf]WfflUS$If $$Ifa$$If$$Ifl    \>L(H  j  t0    4 la '''()) +++-...//^02356h8$ & F h--^-a$$ & F h--^-a$$ & F h<<^<a$$ & F h--^-a$$`a$h89<<2=4=dAfAAACGHtJLNOOOOOOOO$ & F h^`a$$`a$$a$$`a$OOOOOO:P`PbP.QRS0TVNWRWTWVWPXRXdXfXZ $ ^ `a$$ & F h^`a$$`a$$`a$ZZ8Z:ZL[ \"\&\(\*\,\.\0\2\4\6\8\:\<\\\^_`abc $ ^ `a$ $ ^ `a$^(^abf&f@BDFH $ ^ `a$HJLNPRTŸ2ԥ¨F>"$V$ & F h^`a$$ & Fa$ $ ^ `a$$a$@ذL*x̲dXD&($a$$ & Fa$$ & F h^`a$$ & F ^`a$$ & F h^`a$$ & F hS^`a$(*,.0246ܺ~@BtvX$`a$$a$6LNP~ܺX~F@Btv$:>0tv0nprP"R"""",,---b//44T8V8888;;;;;f?h???8D:DfDhDjD5CJ56CJ 56CJCJ 6>*CJ 6>*CJ 56CJCJ6CJCJ65 56>*N2HJXZ\rtv~ qqq $ & F$Ifa$l$$Ifl    0 L(   t0    4 la $$Ifa$$`a$ jl0 $ & F$Ifa$ $$Ifa$024@Xfv~~~ $$Ifa$$`a$l$$Ifl    0 L(  t0    4 lavx\vvv $$Ifa$$$Ifl    F J(  _  t0        4 la\^jviiiii\\\ $ & F!$Ifa$ $ & F $Ifa$ $$Ifa$$$Ifl    F J(  _ t0        4 la "$Lr@ii\\\\\ $ & F"$Ifa$ $$Ifa$$$Ifl    F J(  _ t0        4 la $ & F!$Ifa$ P\|i```$`a$$$Ifl    F J(  _ t0        4 la $ & F#$Ifa$ $$Ifa$  "$BR $$Ifa$$`a$$`a$46NPfhXririrririri $$Ifa$ $ & F$$Ifa$$$Ifl    Fj J(  _  t0        4 la hjl24pJ<: $ & F$$Ifa$ $$Ifa$\^`68: $$Ifa$ $>jN N  vvvvtvvvvvvv$`a$$$Ifl    Fj J( _ t0        4 la 6RTrn|$$IflF& J(         0    4 la $$Ifa$$`a$ "yyy $$Ifa$|$$IflF& J(          0    4 la"$&.0vx\4yyywyyybbb$ & F h^`a$$`a$|$$IflF& J(            0    4 la 0pr<0 f h P"R"""#$N&&&' $$Ifa$$ & F h^`a$$`a$$a$$a$''X'' $ & F&$Ifa$l$$Ifl    0L(\   \    t0    4 la''((X $ & F&$Ifa$l$$Ifl    0L(\  \   t0    4 la(()F)@ $ & F&$Ifa$l$$Ifl    0L(\   \    t0    4 laF)H)J).+,,---.`/b/01@3$ & F&a$$`a$l$$Ifl    0L(\   \    t0    4 la@34526T8V8889;;;;<=f?h???PA8D:DhDjDFGH$a$$a$`$`a$HIIIIIJJJJJ J JJJJfJhJJJdMO PQQQQ$`a$$a$$a$$a$jDJ(J,JdJfJhJJQQ,U.UnUpUjVlVVVVVVVXXX[R[T[T\\J^^^^^^^^^`(`*`Rbhbjb8c:cccccg*gnnxozo|oyy z zdzX(*,*,ȿȿȿ56CJ6CJ6CJ5CJjCJUmHnHu5CJ>*CJ 56CJ 56CJCJ 6>*CJCJKQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQHRJRTUU$a$$`a$$`a$$a$UU U"U$U&U(U*U,U0U2U4U6U8U:UU@UBUDUFUHUJULUNUPURUTUVU$a$$a$VUXUZU\U^U`UbUdUfUhUjUlUnUpUrUtUvUjVlVVVXnY[R\H^J^^^$a$$a$$a$^`Pb8c:ccccejfgggg jRk.llRmnnnzo|osu$a$$ & F)a$ & F)$`a$$a$uuuuvFvvv0wxwzw.xxxxZyyy z zzB{x{|n||B}`$`a$` & F)B}}}~~VX`8pЃ6@D$fֈ>`` & F)tZȌ8&Đ>2*,4x*$a$$`a$$ & F)a$ & F)*,Ěܜ؝X,֟"B*,f¢"x@R$a$$ & F)a$,¢>@B8X̱42n<$&@Z\^`np|~(,48bdڼ5 CJmH sH  jB*hmHnHphtH uB*hnH phtH jB*UhnH phtH jB*UmHnHphu B*phjCJUmHnHu 56CJCJCJ5CJ56;R@B>«īƫȫʫ̫$`a$`$`a$$`a$$ & F)a$̫ΫЫ68jZ6 |ʱ̱"v̳εnֶ$`a$$ & F)a$$`a$$`a$B02ȻZĽ¿(@t4$`a$$ & F)a$0d`  $a$$`a$$ & F)a$ "$&@BB.Z\^$a$$a$$a$ $ & F+  a$$ & F+a$$`a$$`a$*,68bd ":<PhjHJ^np ":<hjFJnplp*.6:lp,04804^btx .Rbd@BrtCJCJ 56CJ5CJCJ5\,\p & F'$a$$a$pnp,.8:np.0$a$$a$ & F'6824`bvx 02Rbd$a$$a$d@Brt  *N$a$$ & F*a$ & F*$a$*CJCJ $ & F+  a$/0&P P. A!n"7#7$7% i0@0 Normal_HmHsHtH0@0 Heading 1$@&CJ>@> Heading 2$$@&`a$CJ>@> Heading 3$$@&`a$CJ>@> Heading 4$$@&`a$CJ6@6 Heading 5$$@&a$CJB@B Heading 6$$@&`a$5CJ4@4 Heading 7$@&5CJF@F Heading 8$$ @&^ `a$CJJ @J Heading 9 $$ @&^ `a$5CJ<A@< Default Paragraph Font0B@0 Body Text$a$CJ.P@. Body Text 2CJFC@F Body Text Indent$`a$CJ8Y"8  Document Map-D OJQJNR@2N Body Text Indent 2$`a$5CJ4Q@B4 Body Text 3$a$CJ,@R, Header  !, @b, Footer  !JS@rJ Body Text Indent 3$`a$CJ.U@. Hyperlink >*B*ph#,5?JRXnatt5T(>Vmx(F]v 2-./012T4578>?@AVXY[]^#,5?JRXnatt5T(>Vmx(F]v 25      !"#$%&'()*+,-./0123456789: +;<=>?@ABCDEFGHIJKLMNOPQRSTUVWXYZ[\]^_`abcdefghiqrO00000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000@0@0@0 0,"^6jD,09@En p!#$%2&'h8OZcx‡~ȋb.DftH(0v\h "''(F)@3HQUVU^uB}*R̫pd      !"#$%&'()*+,-./12345678:;<=>?ABCDF !@  @D @ND(    3 @. ``TT`TT" b yg##   3"`B  c $Dyy `B  c $Dy g# ZB  S D__ ZB   S DEE 1ZB   S D++ 4`B   c $Dy_`B  c $D_E%`B  c $DE+>ZB  S D+"U  BCDE8F V +pC5o O N | T @    y,Z l  c $  l  c $]{ l  c $  l  c $ l  c $  l  c $ ? J"#  b " "(< W 3"Z  "&r9 U   "&r9n ! ""75 R#  `!$e -e 1U![FFGDIKYO+YO+3Q!Q2,Q,Q'-Q/YO5K<J=G8F.l>j=l>mJ<mJ1:T1T R: 8F F(-e - "&75 A jA. ``TCU`TCU&12  > j>. ``TCU`TCU Q0 51&  0 j 0. ``TCU`TCU &',   / j /. ``TCU`TCU %E&,   . j .. ``TCU`TCU]$$1   - j-. ``TCU`TCU"g#2 H  # o! (/.ZB  S Do\ %"%MZB  S Do"%"l-TZB   S Do! %\ (0ZB ! S Do%"(ZB " S Dom-"/4`B # c $D%(+`B $ c $DD%(<TB % C Dj)0%ZB & S DoDH(D0AZB ' S D^j)^00TB ( C D\ .#\ %)TB ) C Dg#%-TB * C DFK$F%(xB + <D\ $F$+xB , <D\ ##E 1 j 1.``TCU`TCU# (_j)(   2 j 2.``TCU`TCU> ,y.&   4 j4.``TCU`TCU{,`.'  5 j5.``TCU`TCU,.(  7 j7.``TCU`TCU*,.  8 j8.``TCU`TCU}(Hj)& TB 9 C D! /! 2$TB : C DD/D2)TB ; C D^/^2'B < DN ` gJ2MTN! n1^n1$B = DN ` gJ2MTN^n1Dn1& ? j?. ``TCU`TCUQ0|51! TB BB C DK/^3TB CB C D./^3TB DB C D/^63TB E C DD/Ro3TB F C DD/63TB G C DD/2B H DN ` gJ2MTN22B I DN ` gJ2MTN4a4!ZB J S D24ZB KB S D24 @ j@. ``TCU`TCUB3875% ZB L S D22ZB MB S D@22TB P C D((%TB Q C D^(^(u T jT. ``T`T`T`T\ 6*r9 Z V 3 V" V:(< bb  &*k+  3"` X C X>&_"# ` Y C Y>_$I &" `B Z c $D#$x [ 0[> ' (# x ] 0]>)* x ^ 0^>i'*($ `B _ c $D&j)`B ` c $D&i'`B a c $D&i'`B b c $D() fB c s *LD(j)ZB d S D(k+ `B f c $Dk+#k+ `B g c $D#(#k+ b (M(9  3"l  c $1jJ1)+ 1l  c $2jJe(0'+ 2l  c $3jJ69 3l  c $4jJ6'r9 4l  c $5jJBl-4/ 5l  c $6jJ%4/,0 6l  c $7jJ%0,2 7l  c $8jJ%2,4 8l  c $9jJ4H5 9r  s *:Ԕ.%4 :r  s *;Ԕ,P.M(2 ;ZB  S D[ +[ .ZB  S D.#+.#P.ZB  S D 4 6ZB  S D#2#6h  YN*+  3"Z ? ;"=   YK$ r  s *0>A;= 0r  s */>5;"= /TB  C Dl<l<ZB  S Dl<=x  0.? s;< .Z Z (#    N*+r  s *->aG= -r  s *,>aGd ,r  s *+>   +r  s **>a G  *r  s *)> g#  )r  s *(>5 (r  s *'>a5G 'r  s *&>5g# &r  s *%> %r  s *$>' $r  s *#>( #r  s *"># ]' "r  s *!>] !r  s * ># '#  r  s *># 'l ZB  S D=ZB  S Dd ZB  S D  ZB  S D{ { ZB  S D 5ZB  S D{{ ZB  S D   ZB  S D{{ZB  S DZB  S D  ZB  S D]ZB  S Dl ZB  S DZB  S D]TB  C D{ TB  C D{ x  0?  $  x  0Z x  B S  ?( M(~ VB  C D"e),LͦD @  tW{#tB% tn%-%t@O#t'u`i 12EF[\$7Ou Rj`iD %68FHVXfhkmpr8KM`bwyPs/1:<JLhjnp!8:PkBarrageVirusVirusVirusVirusVirusVirusshadovvCoBrADVDUD:\My Documents\NET\REFERATE\referateonline\economie\marketingul_intreprinderilor.doc+ MV k * j   ,B Z8f z  =S, 6 _i:% d' ^)ԮV* pt* #0 6  8 i; ;F qF {*F QrF 10G t ]G  :H S v$ U BU }iX  >*Z E \ |y\ tP^|J%h xl Sn *Ep Pr t I Bv LVw  hh^h`OJQJo(hh^h`o(. hh^h`OJQJo( hh^h`OJQJo( hh^h`OJQJo( hh^h`OJQJo( hh^h`OJQJo( hh^h`OJQJo( hh^h`OJQJo( hh^h`OJQJo( hh^h`OJQJo( hh^h`OJQJo(vhh^h`o(.88^8`o(. hh^h`OJQJo( hh^h`OJQJo(vhh^h`o(. hh^h`OJQJo( hh^h`OJQJo(vhh^h`. hh^h`OJQJo( hh^h`OJQJo( hh^h`OJQJo(v hh^h`OJQJo( hh^h`OJQJo( hh^h`OJQJo( hh^h`OJQJo(vhh^h`o(. hh^h`OJQJo( hh^h`OJQJo( hh^h`OJQJo( hh^h`OJQJo( hh^h`OJQJo( hh^h`OJQJo(88^8`o(. hh^h`OJQJo(hh^h`o(. hh^h`OJQJo( hh^h`OJQJo( hh^h`OJQJo( hh^h`OJQJo( hh^h`OJQJo( hh^h`OJQJo(+*Epz qFI Bv*V*j=S,,B6i;;Ft10GBU^)v$ U  8StP^{*Ft ]G :HQrFZ8f_i:%pt*E \d'LVw|y\SnPr#0k >*Zxl%h}iX6MV++ M f q r 8 9 O *89CHj$STUB CC"C/C5CMCiCuCCCCCCCCCCCCCCCCCD*D1D2DLDWDbDmDsDDDDDDDD*EKEEEEEEEF8FYFFFFFghh$h%hhkkl m,m3m;m?@ABCDEFGHIJKLMNOPQRSTUVWXYZ[\]^_`abcdefghijklmnopqrstuvwxyz{|}~      !"#$%&'()*+,-./0123456789:;<=>?@ABCDEFGIJKLMNOPQRSTUVWXYZ[\]^_`abcdefghijklmnopqrstuvwxyz{|}~Root Entry FkZEG1TableHWordDocument1SummaryInformation(DocumentSummaryInformation8CompObjjObjectPoolkZEGkZEG  FMicrosoft Word Document MSWordDocWord.Document.89q