ࡱ>  7 2bjbjUU "7|7|5 lBBBV~~~~~Ve.FFFF)))))))$W/ w1n6)B6)/FF?.///DFBF)/)//:w4B<F .V{~!t,(<5.0e.11</VVINTRODUCERE Clip de clip, ceas de ceas, fiecare dintre noi are o dorinc, un interes sau mcar un punct de vedere numai  al su . Fiecare convinge sau se las convins. Fiecare are ceva de schimbat cu altcineva _i trebuie s ajung la o ncelegere cu el/ea. Totu_i, dup cum bine _tii _i dumneata, mai nainte de a ajunge la un acord, oamenii trec, aproape inevitabil, printr-o stare de dezacord mai mult sau mai pucin conflictual. Aceasta se ntmpl, indiferent dac schimb emocii, sentimente, idei, opinii, bani sau produse. Arta de a te ncelege cu partenerul de schimb, evitnd conflictele _i represaliile, ar putea purta numele de negociere. Pentru aceasta, nu-i destul ca partenerul s gndeasc _i s simt ca tine, mai trebuie ca _i tu s gnde_ti _i s simci ca el. Poci negocia cu nevasta lista invitacilor de smbt seara. Poci negocia cu amicii asupra celui care va plti nota, la restaurant. Poci negocia cu _eful o majorare de salariu. Poci negocia cu terori_tii, care au sechestrat pasagerii unui avion, asupra condiciilor eliberrii lor. Poci negocia cu clientul condiciile n care se ncheie un acord comercial. Poci negocia cu sindicatele, cu puterea politic, cu opozicia sau cu delegacia unui alt stat. Poci negocia oricnd, orice, aproape cu oricine. Negocierea este prezent n toate ipostazele existencei umane. Dac stpne_ti arta negocierii, ai o _ans n plus s evici  NU -ul partenerului tu. nseamn c _tii s orientezi, s influiencezi _i s manipulezi comportamentul su pentru a-l face s spun  DA . Reu_e_ti s-l atragi n jocul de-a  Facio ut facias! . Peste tot _i n toate timpurile, oamenii rezonabili au nceles c nu-_i pot impune voinca n mod unilateral _i au cutat solucii n comun, adic solucii negociate. Iulius Caesar sau Marco Polo, de exemplu, au fost negociatori strlucici. n viaca de zi cu zi, acas, la slujb, pe strad, dar mai ales n diplomacie _i n lumea afacerilor contemporane, negocierea _i negociatorul au dobndit o importanc incredibil, greu de evaluat. Nici odat n istorie tranzacciile comerciale nu au fost mai multe _i nu s-au purtat n valori mai mari. Pentru o companie modern, un negociator bun aduce, n trei ceasuri, ct aduc zeci sau sute de executanci, timp de mai multe luni. Un negociator slab pierde la fel de mult. O marj de cteva procente, la prec, la salariu, la termenul de garancie sau chiar o marj de cteva promile, la comision _i dobnd, este ntotdeauna negociabil. n marile tranzaccii, pe piaca industrial, unde se negociaz contracte de miliarde, aceast marj negociabil poate atinge sume de zeci sau de sute de milioane. De pe pozicia fiecreia dintre prci, acestea pot fi pierdute sau c_tigate. n afaceri, dac stpne_ti arta negocierii, ai o _ans n plus s c_tigi mai mult _i s mai _i pstrezi o relacie bun cu partenerul. Cnd negociezi bine, poci s orientezi, s influiencezi _i s manipulezi partenerul pentru a-l face s coopereze. Secretul const n a reu_i s-l antrenezi ntr-un joc de-a  Hai s c_tigm mpreun! . Oamenii rezonabili nceleg repede c nu-_i pot impune voinca n mod unilateral _i caut solucii n comun, adic solucii negociate. Indiferent unde _i ntre cine sunt purtate, negocierele apeleaz la retoric, la logic _i la elemente de teoria argumentrii. Uneori, folosesc tehnici de comunicare _i manipulare performante, precum Analiza Tranzaccional, Programarea Neuro-Lingvistic, narcoanaliza etc. Nociuni precum ofert, cerere, pozicie, pretencie, obieccie, compromis, concesie, argument, tranzaccie, argumentacie, prob etc. pot interveni frecvent n procesul de negociere. Totodat, elementele de comunicare non-verbal, precum fizionomia, mimica, gestica, postura, mbrcmintea, aspectul general etc. pot avea o importanc care nu trebuie neglijat. Cultura partenerilor _i puterea de negociere a prcilor negociatoare sunt alte elemente de care trebuie s se cin seama. Elementele de tactic _i strategie, capcanele _i trucurile retorice ca _i cuno_tincele de psihologie a percepciei pot juca un rol decisiv n obcinerea de avantaje mari n schimbul unor concesii mici. n lumea afacerilor contemporane, negocierea _i negociatorul dobndesc o importanc considerabil. Niciodat n istorie, tranzacciile comerciale nu au fost mai multe _i nu s-au purtat n valori mai mari. Pentru productor, importator sau distribuitor en-gros, un negociator bun poate face n trei ceasuri tot att ct fac zece sau o sut de executanci, n cteva sptmni sau luni. Un negociator slab poate pierde la fel de mult. O marj de cteva procente la prec, la termenul de garancie, la condiciile de livrare _i transport, la termenul de plat etc. sau o marj de doar cteva promile, la comision sau dobnd, rmn oricnd negociabile. n marile tranzaccii, pe piaca industrial, unde se negociaz contracte cu valori de miliarde de lei, aceast marj negociabil poate nsemna sume de zeci sau de sute de milioane. De pe pozicia fiecreia dintre prci, acestea pot fi pierdute sau c_tigate. Negocierea este un talent, un har nnscut, dar _i o abilitate dobndit prin experienc, formare _i nvcare. Meseria de negociator este una  de elit , n afaceri, n diplomacie, n politic. CAPITOLUL I ABORDAREA TEORETIC A NEGOCIERII 1.1 Generalizri, definicii, clasificri n sens larg, negocierea apare ca o form concentrat _i interactiv de comunicare interuman n care dou sau mai multe prci aflate n dezacord urmresc s ajung la o ncelegere care rezolv o problem comun sau atinge un scop comun. ncelegerea prcilor poate fi un simplu acord verbal, consolidat printr-o strngere de min, poate fi un consens tacit, o minut, o scrisoare de intencie sau un protocol, redactate n grab, poate fi o convencie sau un contract, redactate cu respectarea unor proceduri _i uzance comune, dar mai poate nsemna un armisticiu, un pact sau un tratat internacional, redactate cu respectarea unor proceduri _i uzance speciale. n raport cu zona de interes n care se poart negocieri, putem face distinccie ntre mai multe forme specifice de negociere. Cea mai uzual este negocierea afacerilor sau negocierea comercial care se concretizeaz n contract, acte _i facte de comerc precum vnzarea-cumprarea, parteneriatul, nchirierea, concesiunea, franchising-ul etc. n cadrul acesteia, un loc special ocup tehnicile de vnzare. Apoi, un spaciu larg ocup negocierile politice. Acestea pot fi negocieri interne, atunci cnd se poart ntre partide _i organizacii de nivel nacional, dar pot fi _i negocieri externe, atunci cnd sunt purtate ntre guverne _i organizacii internacionale. Negocierile politice externe reprezint sfera diplomaciei. n sfr_it, mai poate fi vorba de negocieri sindicale (patronat-sindicate), negocieri salariale _i ale contractelor _i conflictelor de munc, negocieri pe probleme de asistenc _i proteccie social, negocieri parlamentare, juridice etc. Prin negociere ncelegem orice form de confruntare nearmat, prin care dou sau mai multe prci cu interese _i pozicii contradictorii, dar complementare, urmresc s ajung la un aranjament reciproc ai crui termeni nu sunt cunoscuci de la nceput. n aceast confruntare, n mod principial _i loial, sunt aduse argumente _i probe, sunt formulate pretencii _i obieccii, sunt fcute concesii _i compromisuri pentru a evita att ruperea relaciilor, ct _i conflictul deschis. Negocierea permite crearea, mencinerea sau dezvoltarea unei relacii interumane sau sociale, n general, ca _i a unei relacii de afaceri, de munc sau diplomatice, n particular. Negocierea este inseparabil de comunicarea interuman _i, n mod inevitabil, este bazat pe dialog. A negocia nseamn a comunica n speranca de a ajunge la un acord. Negocierea afacerilor este o form particular de negociere, centrat pe existenca unui produs sau a unui serviciu, pe de o parte, _i a unei nevoi de satisfcut, pe de alt parte. Acordul are caracter comercial _i se poate concretiza ntr-un act de comerc, o convencie, o comand, un contract de vnzare-cumprare, un parteneriat, un leasing etc. sau doar n modificarea unor clauze, a unor niveluri de prec, a unor condicii de calitate sau de livrare, transport etc. Negocierea comercial devine necesar _i este posibil ori de cte ori sunt ndeplinite trei condicii simple pe o piac mai mult sau mai pucin liber: existenca unor interese complementare ntre dou sau mai multe prci, ntre care s-au derulat oferte _i cereri de ofert acceptate n principiu. Cererea sau oferta fcut de una dintre prci nu corespunde ntru totul cu oferta sau cererea formulat de celelalte prci; exist dezacord, dar nu unul de fond; existenca dorincei _i interesul prcilor n obcinerea unui acord pentru care sunt dispuse s-_i fac, reciproc, concesii; lipsa unor reguli _i proceduri prestabilite _i obligatorii sau lipsa unei autoritci aflate deasupra prcilor n divergenc, care s impun acordului peste voinca acestora. Astfel, prcile sunt nevoite s caute _i s creeze, n comun, condiciile de realizare a acordului. Atta timp ct-negocierea este purtat cu participarea con_tient _i deliberat a prcilor, care caut mpreun o solucie la o problem comun, abordarea sa implic o anumit etic _i principialitate. Avantajul reciproc n principiu, n cadrul negocierilor, fiecare dintre prci _i ajusteaz pretenciile _i revizue_te obiectivele iniciale. Astfel, n una sau n mai multe runde succesive, se construie_te acordul final, care reprezint un  compromis satisfctor pentru toate prcile. Negocierea funccioneaz, deci, dup principiul avantajului reciproc. Conform acestui principiu, acordul este bun atunci cnd toate prcile negociatoare au ceva de c_tigat _i nici una ceva de pierdut. Fiecare poate obcine victoria, fr ca nimeni s fie nfrnt. Cnd toate prcile c_tig, toate suscin solucia aleas _i respect acordul ncheiat. Principiul avantajului reciproc (WIN-WIN) nu exclude, ns, faptul c avantajele obcinute de una dintre prci s fie mai mari sau mai mici dect avantajele obcinute de cealalt sau celelalte prci, aflate n negocieri. n negocierea afacerilor, ca _i n orice alt form de negociere, fiecare dintre prci urmre_te avantajele preponderente pentru ea ns_i. Acest lucru nu trebuie nici uitat, dar nici condamnat de ctre prcile negociatoare. Do ut des n psihologia comunicrii, se vorbe_te de o a_a numit Lege psihologic a reciprocitcii, lege conform creia, dac cineva d sau ia ceva, partenerul va resimci automat dorinca de a-i da sau, respectiv, de a-i lua altceva n schimb (Bruno Medicina, Manipulaci _i evitaci s fici manipulaci, Idei de Afaceri, anii 1996 _i 1997). Chiar dac nu dm ceva n schimb, n mod efectiv, rmnem oricum cu sentimentul c suntem datori, c ar trebui s dm. Urmare acciunii subtile a acestei legi psihologice, orice form de negociere este guvernat de principiul acciunilor compensatorii. Consecinca este reciprocitatea concesiilor, a obiecciilor, a amenincrilor, a represaliilor etc. Expresiile latine_ti ale acestui principiu sunt:  Du ut des _i  Facio ut facias . n romne_te, principiul poate fi regsit n expresii de genul:  Dau dac dai ,  Fac dac faci ,  Dau ca s dai ,  Fac ca s faci ,  Dac mai dai tu, mai las _i eu sau  Dac faci concesii, voi face _i eu ,  Dac ridici pretencii, voi ridica _i eu etc. Ideea este aceea c cineva nu poate primi ceva dac, la rndul su, nu d altceva n schimb. Fr a face concesii partenerului, nu se pot obcine concesii din partea lui. Moralitate _i legalitate Legea este lege _i cei mai mulci o respect _i dincolo de principiu, pentru a evita consecincele nedorite. Moralitatea ncelegerilor comerciale, acolo unde legea nu o apr, rmne adesea o chestiune de principiu, de deontologie. Principiul moralitcii _i legalitcii nu se rezum doar la etica afacerilor, ci prive_te _i etica comunicrii interumane. Asta nseamn c nu-i suficient s negociem doar n limitele a ceea ce este legal _i moral, sub aspectul obiectului _i condiciilor negocierii, ci mai trebuie s ne _i abcinem de la folosirea abuziv a acelor proceduri _i tehnici de manipulare _i comunicare (uneori sublimiminal) care scap complet sau parcial controlului con_tient al partenerului (hipnoz, PNL, AT, mesaje subliminale, narcoanaliz, droguri _i alte substance toxice). Respectarea riguroas a acestui principiu nu este cu adevrat posibil. Controlul eticii comunicrii este relativ. Aspectele juridice ale tranzacciilor fac excepcie, dar _i din acest punct de vedere, n negocierele internacionale, prcile trebuie s convin din start asupra normelor de drept comercial pe care le vor respecta. Atunci cnd acestea difer de la o car la alta, fiecare dintre prci ncearc s rmn sub incidenca normelor juridice din cara sa. Acest fapt poate genera situacii conflictuale, ce pot fi dep_ite prin adoptarea normelor de drept comercial _i a uzancelor internacionale INCOTERMS 1990 sau, uneori, RAFTD. INCOTERMS (International Commercial Terms 1936, revizuite n 1953, 1967, 1976, 1980 _i 1990) ofer o serie de norme _i reguli pentru interpretarea principalelor clauze folosite n comercul internacional pentru prcile contractante, care prefer siguranca uzancelor internacionale, fac de diversele interpretri nacionale ale acelora_i clauze. RAFTD (Revised Americain Foreign Definition  1941) este o culegere de uzance folosite n comercul exterior al SUA. Evident, aplicarea acestora nu este obligatorie. Analiza tipului de negociere n care ne angajm este, ntotdeauna, important. A-l cunoa_te _i a-l evalua nseamn, deja, a prevedea n linii mari comportamentul pe care l va adopta partenerul _i a pregti propriul comportament, n ntmpinare. n acest fel, riscul unei rupturi, al unei nencelegeri sau riscul de a ncheia un acord dezavantajos scade. Se poate face distinccie ntre trei tipuri fundamentale de negociere: negocierea distributiv (c_tigtor/perdant sau victorie/nfrngere); negocierea integrativ (c_tigtor/c_tigtor sau victorie/victorie) sau negocierea racional, un tip de negociere care nu pune n cauz o pozicie prcilor sau intereselor subiective ale acestora. Negocierea distributiv este cea de tip ori/ori, care opteaz doar ntre victorie/nfrngere. Este cea care corespunde unui joc cu sum nul _i ia forma unei tranzaccii n care nu este posibil ca o parte s c_tige, fr ca cealalt parte s piard. Fiecare concesie fcut partenerului vine n dauna concedentului _i reciproc. n aceast optic, negocierea pune fac n fac doi adversari cu interese opuse _i devine o confruntare de force, n care una din prci trebuie s c_tige. Orice concesie apare ca un semn de slbiciune. Orice atac reu_it apare ca un semn de putere. Obiectivul negocierii va fi un acord care nu va cine seama de interesele partenerului _i care va fi cu att mai bun cu ct va lovi mai dur partea advers. ntr-o astfel de negociere, rezultatul va fi determinat decisiv de raportul de force dintre parteneri, adic de puterea de negociere a prcilor aflate n conflict. Consecinca cea mai rea a unui acord ncheiat n astfel de condicii este aceea c prcile dezavantajate nu vor fi dispuse s l respecte. Ele vor ncerca fie s recupereze handicapul, fie s se rzbune. Tacticile _i tehnicile de negociere folosite n negocierea distributiv sunt tipice pentru rezolvarea strilor conflictuale. Sunt dure _i tensionate. Este important s anticipm sau s descoperim din timp tacticile agresive ale adversarului, pentru a le face s rico_eze _i s piard din eficacitate. ntre tacticile uzuale, pot fi amintite: polemica purtat prin contre permanente _i prin deviere sistematic de la subiect, atacul n forc _i intimidarea, manevrele retorice bazate pe disimulare, pe mascarea intenciilor, ascunderea adevrului _i pe culpabelizarea adversarului, descalificarea prin rea-credinc, prin atac la persoan _i prin cderea n derizoriu. Acest tip de negociere este posibil atunci cnd opozicia de interese este puternic, iar dezechilibrul de force este semnificativ. Negocierea integrativ (victorie/victorie) este acea n care sunt respectate aspiraciile _i interesele partenerului, chiar dac vin mpotriva celor proprii. Se bazeaz pe respectul reciproc _i pe tolerarea diferencelor de aspiracie _i de opinii. Avantajele acestui tip de negociere sunt acelea c ajunge la solucii mai bune, mai durabile, prcile se simt mai bine, iar relaciile dintre prci se consolideaz. Ambele c_tig _i ambele suscin solucia _i acordul ncheiat. Negocierea integrativ creaz, salveaz _i consolideaz relaciile interumane _i de afaceri, pe termen lung. Aceast optic de negociere ocole_te _i evit strile conflictuale. Climatul negocierilor este caracterizat de ncredere _i optimism, iar acordul, odat obcinut, are toate _ansele s fie respectat. Tacticile specifice se bazeaz pe reciprocitatea concesiilor (termeni de livrare mai scurte contra unor plci imediate, spre exemplu). Negocierea racional este aceea n care prcile nu-_i propun doar s fac sau s obcin concesii, consemcite de pe pozicii de negociere subiective, ci ncearc s rezolve litigiile de fond de pe o pozicie obiectiv, alta dect pozicia uneia sau alteia dintre ele. Pentru aceasta, trebuie definite clar interesele mutuale, n cadrul unei transparence _i sinceritci totale, fr apelul la cea mai mic disimulare sau suspiciune. Se ncepe cu formularea problemelor care trebuie rezolvate, ca rspunsuri la ntrebri de genul: Ce nu merge? Unde se afl rul? Cum se manifest acesta? Care sunt faptele care contravin situaciei dorite? Se continuie cu un diagnostic al situaciei existente, insistndu-se asupra cauzelor care mpiedic rezolvarea problemelor. Apoi, se caut soluciile teoretice _i se stabilesc de comun acord msurile prin care, cel pucin unele dintre acestea, pot fi puse n practic. Algoritmul racionalitcii nseamn deci: definirea problemelor, diagnosticarea cauzelor _i cutarea soluciilor. Negociatorul caut s nceleag miza pus n joc de partener, s cunoasc sentimentele acestuia, motivaciile _i preocuprile sale. Divergencele care rmn nerezolvate sunt reglate prin recursul la criterii obiective, precum referincele _tiincifice, normele legale, normele morale sau prin recursul la oficiile unui arbitru neutru. Tabelul 1.1 Evaluare comparativ a tipurilor de negocieri Tip de negociere [Caracteristici]Negociere integrativNegociere distributivNegociere racionalObiecivulacord _i relacie de durata c_tiga acum, a nvingea rezolva problemaParticipanciiprietenidu_manioameni care rezolv un diferendAmbiancancrederesuspiciune, sfidareneutralitateComportamentulconcesiv, ncelegtoragresiv, durneutru, racionalRelacia presiune/ cedarecedeaz la presiuniexercit presiuni, trece la represaliicedeaz la principii, iar nu la presiuniAtitudenea fac de voincevit confruntarea de voincese bazeaz pe conflictul de voinceindependenca de voincExigencasatisface exigencele minimalefalse exigence minimaleexigencele cele mai nalteAtitudinea fac de acordaccept pierderi unilaterale pentru a obcine acordulse cer avantaje unilaterale n schimbul acorduluise caut solucii mutual avantajoaseAtitudinea fac de soluciisunt bune dac obcin acordul, important este s se ajung la ncelegereeste bun solucia care aduce avantaj, propria pozicie este unica acceptabilimagineaz solucii; decizia se ia dup evaluarea soluciilor posibileAtitudinea fac de oameni _i diferendconcesii n schimbul relaciilor, atent fac de oameni _i diferendse cer concesii ca o condicie a mencinerii relaciilor, dur cu oamneii _i diferenduloamenii _i diferendul sunt dou probleme distincte O prezentare mai ampl a tipologiei negocierilor este dat n Anexa I. nceleas ca proces de comunicare interuman, negocierea comercial comport o seride de aspecte _i caracteristici care o particularizeaz. n primul rnd, negocierea comercial este un proces organizat concretizat ntr-un ansamblu de iniciative, schimburi de mesaje, contacte _i confruntri, care au loc ntre parteneri de afaceri, cu respectarea unor reguli _i uzance statornicite ntr-un mediu juridic, cultural, politic _i economic determinat. Tratativele sunt purtate ntr-un cadru mai mult sau mai pucin formal, pe baza unor principii, proceduri _i uzance mai mult sau mai pucin determinate _i sunt duse de negociatori mai mult sau mai pucin calificaci, care au capacitatea juridic de a angaja firmele pe care le reprezint. Prcile sunt obligate s respecte cerincele de ordin procedural _i deontologic, consacrate ca atare n codul comercial _i mediul afacerilor. n al doilea rnd, negocierea este un proces competitiv n care, pornind de la baza intereselor comune, prcile urmresc realizarea unui acord care, n paralel cu satisfacerea intereselor comune, s asigure avantaje proprii preponderente. n esenca sa, ns, negocierea trebuie s conduc la un consens _i nu la o victorie a uneia dintre prci asupra celorlalte. n negociere, n ciuda aspectului competitiv care ia na_tere spontan, exist parteneri, mai curnd dect adversari. n al treilea rnd, negocierea este un proces de interacciune, ajustare _i armonizare a intereselor distincte ale prcilor astfel nct, dincolo de caracterul competitiv al raporturilor dintre prci, acordul de voinc s devin reciproc avantajos. Negocierea comercial nu trebuie abordat ca un joc cu sum nul n care ceea ce o parte c_tig, cealalt pierde. Toate prcile negociatoare pot avea de c_tigat _i nici una de pierdut. n al patrulea rnd, negocierea este un proces orientat ctre o finalitate precis, exprimat prin ncheierea unei afaceri concrete. Evaluarea succesului este fcut prin raportare la finalitatea sa, concretizat ntr-un contract mai mult sau mai pucin avantajos. Ceea ce conteaz, n final, sunt rezultatele negocierii. Abordnd conceptul de negocieri n sens larg, vzndu-l att ca proces de comunicare, ct _i ca ansamblu de factori de influenc _i condicii generale de desf_urare, care _i las amprenta asupra rezultatelor finale, putem delimita patru mari categorii de elemente, mpreun cu relaciile de dependenc dintre ele. Astfel, cadrul general al negocierilor poate fi structurat _i analizat prin prisma urmtoarelor categorii de elemente distincte: factorii generali de influenc, care preexist procesului de negociere. Ace_tea se refer la cultura din care vin partenerii, la personalitatea negociatorilor _i la puterea de negociere a prcilor. condiciile negocierii, care privesc mediul extern _i toate antecedentele ce preced negocierea propriu-zis, ca _i tot ceea ce se petrece _i se decide n timpul desf_urrii acesteia. Condiciile negocierii privesc: obiectul negocierii, timpul disponibil _i ordinea de zi, mandatul de negociere, spaciul _i locul de desf_urare, echipa _i numrul participancilor, numrul prcilor negociatoare, auditoriul, microclimatul, dispozicia psihic, pozicia la masa tratativelor etc. procesul de negociere propriu-zis, care prive_te rundele succesive de contacte, schimburi de mesaje, argumentacia, persoasiunea, conesiile _i acordul, ca _i strategiile _i tacticile de negociere folosite de negociatori. rezultatele negocierilor, concretizate n acordul de voinc al prcilor negociatoare.  EMBED Word.Picture.6  1.2 Strategii de negociere n rzboi sau la buctrie, n afaceri sau pe strad, ntr-un proces de divorc sau ntr-un conflict cu terori_tii, de fapt n orice form de intercaciune uman este pus n joc o anumit msur de strategie _i tactic. De_i nu exist recele sau doctrine care s garanteze obcinerea succesului ntr-o infinitate de situacii conflictuale, gndirea strategic _i acciunea tactic multiplic _ansele de reu_it, de cele mai multe ori. Strategia este o linie de acciune care se poate dovedi valabil ntr-o situacie dat, dar complet inaplicabil n multe altele. Ea este subordonat obiectivelor globale _i finale. O linie strategic vizeaz efecte pe termen lung _i poate fi materializat sau dejutat prin acciuni tactice premeditate sau prin reaccii spontane, impulsive, cu efecte pe termen scurt. Tactica este subordonat obiectivelor imediate, parciale _i intermediare. O linie strategic este alctuit din nlncuirea mai mult sau mai pucin coerent a mai multor acciuni tactice sau reaccii spontane. Reaccia spontan este o manifestare impulsiv. n lungul unei linii strategice, acciunile tactice se n_iruie ca verigile unui lanc. n negocieri, mai mult chiar dect n conflictul deschis de natura rzboiului sau a ntrecerilor sportive, strategia trebuie privit ca un mod de gndire dinamic. Ea devine o manier de abordare a unei confruntri delicate ntre dou sau mai multe voince. n final, pe ct posibil, partenerul trebuie s gndeasc ca mine, dar _i eu ca el. mpreun trebuie s ajungem acolo unde voia s ajung fiecare, separat. Dac putem obcine victoria fr s fie cineva nfrnt, este perfect. Strategia de negociere funccioneaz numai dublat de arta de a orienta _i controla, pe neobservate, interacciunea voincelor aflate n conflict, folosind att logica rece a argumentelor racionale, ct _i energia psihologic a emociilor _i sentimentelor. Orice form de negociere implic o confruntare de voince, sentimente _i interese. Pe rnd, fiecare dintre prci poate prelua iniciativa _i controlul, dar nu pot domina toate, simultan. Fiecare dintre prci este influiencat de modul n care percepe propria sa pozicie _i, n raport cu aceasta, pe aceea a adversarului. Partea care are o viziune mai clar asupra acestei confruntri de voince, are mai multe _anse s controleze interacciunea _i s obcin victoria. Ideal ar fi ca partenerul de negocieri s nceleag c eu am dreptate _i el se n_eal, mai nainte de a investi prea mult timp _i efort pentru a-l convinge. Dac s-a ntmplat a_a, nseamn c am ales cea mai bun strategie. Principiul fundamental al strategiei este acela de a stpni interacciunea voincelor care se nfrunt la masa tratativelor _i a nu le lsa s treac n conflict deschis. Conflictul poate fi dezamorsat n fa_. Indiciile _i fazele agravrii progresive a conflictului pot fi: disconfortul, incidentele, nencelegerile, tensiunea _i criza. Disconfortul este un fel de jen, o emocie sau un sentiment neplcut care congestioneaz faca _i face vocea s scrcie. Incidentele sunt fapte mrunte, dar suprtoare, ntmplate fr voinca expres a cuiva, care ntristeaz _i irit. Nencelegerile sunt situaciile de dubiu, ambiguitcile, n care partenerii se interpreteaz gre_it _i trag concluzii tendencioase pentru c devin suspicio_i _i resentimentari. Tensiunea este deja starea de ncordare, iritare, ngrijorare _i alert permanent fac de presupusa rea voinc a partenerului. Criza este conflictul deschis, cearta, violenca sau ruptura relaciei dintre prcile negociatoare. De-a lungul istoriei, schimbrile tehnologice au impus mereu schimbri ale mijloacelor folosite n confruntarea dintre dou sau mai multe prci negociatoare. Cu toate acestea, natura conflictelor _i bazele strategice _i tactice ale rezolvrii lor au rmas fundamental acelea_i. Strategiile de negociere adoptate depind de conjunctura de piac, de personalitatea _i moralitatea negociatorilor, precum _i de relaciile dintre prci. n mediul afacerilor circul relatarea ntmplrii petrecute cu un celebru distribuitor de covoare persane care, n cele din urm, a intrat totu_i n faliment datorit manierei ofensatoare n care a purtat negocierile. Dup ce vizitau exponatele _i se informau asupra unor caracteristici ale ofertei, cumprtorii potenciali erau condu_i direct ntr-o ncpere special amenajat pentru cocktail. Fr nici o alt form de persuasiune, n compania altor clienci _i n prezenca unor parteneri de conversacie, ca _i a unor animatori _i animatoare, aici erau lsaci s decid asupra actului de cumprare. n paralel, cu ajutorul unor microfoane ascunse _i prin ni_te pereci speciali, potencialii parteneri erau vizualizaci, iar comentariile lor erau ascultate cu atencie. Aceast  cur de informare l plasa pe vnztor ntr-o pozicie deosebit de avantajoas, deoarece putea alege tipul de strategie cu care _i va ntmpina partenerii, imediat dup cocktail. n orice caz, cu cei hotrci s cumpere, negocia direct _i conflictual. Cu cei nedeci_i, aplica strategii indirecte _i cooperative. Cuta s obcin maximum de avantaje n minimum de timp, _i de la unii _i de la alcii. Metodele folosite de distribuitor au fost deconspirate. Cumprtorii ca _i furnizorii s-au considerat ofensaci _i l-au boicotat provocndu-i falimentul. ntmplarea a atras atencia asupra eficacitcii unor strategii de negociere adecvate. Ne putem ntreba ce s-ar fi ntmplat dac secretul negocierilor sale nu ar fi fost dezvluit sau dac alcii nu procedeaz la fel? Strategii directe Cnd suntem stpni pe situacie _i siguri de rezultatele acciunilor noastre, intrm direct n subiect _i lovim direct la cint. Strategiile directe sunt folosite atunci cnd raportul de force ne este net favorabil, iar puterea de negociere impune cu u_urinc voinca celui mai tare, printr-o btlie scurt _i decisiv. n viziunea militar clasic, scopul acestor strategii este acela de a acumula forcele _i atuurile principale, pe teatrul principal de operaciuni, pentru a anihila, ntr-o btlie decisiv, grosul forcelor adverse. Manevrele folosite sunt cele directe. Conform teoriei militare, n acest gen de strategii, victoria trebuie obcinut prin: utilizarea unei force de mari dimensiuni mpotriva principalelor force ale adversarului; purtarea unei singure btlii decisive pe un teatru de operaciuni principal. Strategia direct este u_or de practicat atunci cnd e_ti puternic, fac n fac cu un adversar relativ mai slab. Strategii indirecte Cnd raportul de force _i mprejurrile nu ne sunt favorabile, alegem solucii de uzur, lovituri laterale _i folosim mai ales mijloace psihologice, pentru a limita libertatea de acciune a adversarului. Strategia indirect sau lateral este folosit atunci cnd adversarul este mai puternic. A o folosi nseamn a lovi adversarul n punctele sale cele mai slabe, pe teatrele de operaciuni secundare. n loc s se ia taurul de coarne, se ncearc ngenuncherea sa prin lovituri laterale _i surprinztoare, n punctele vulnerabile. Adversarul trebuie scos din poziciile sale ntrite, cu armamentul su greu (n cazul negocierilor, armamentul este substituit de argumentacie _i de putere) pentru a-_i apra prcile mai slabe _i mai pucin importante. Dup epuizarea _i mcinarea acestora n conflicte sau divergence minore, vor fi atacate poziciile cheie, de mare importanc. Adversarul trebuie indus mereu n eroare, astfel nct s realizeze ct mai trziu acest lucru. n negocieri, manevrele laterale nseamn manipulare _i sunt posibile numai cu o mare risip de mijloace psihologice de persuasiune _i sugestie care limiteaz libertatea de decizie a adversarului. Manipularea rmne singura resurs de care mai pot dispune cei lipsici de putere _i mijloace de presiune. n termeni militari, cteva dintre regulile de baz ale manevrelor laterale sunt urmtoarele: realizarea efectului de surpriz prin recurs permanent la acciuni imprevizibile; utilizarea unor resurse puternice pentru a da lovituri decisive n punctele slabe ale adversarului; angajarea unor btlii decisive pe teatre de operaciuni secundare; divizarea _i mpr_tierea forcelor adversarului prin manevre laterale _i ocolitoare; retragerea necondicionat de pe poziciile n care adversarul _i concentreaz forcele; aplicarea de lovituri minore _i sporadice cnd adversarul se retrage; mencinerea unui raport de force de cel pucin 1 la 1, la nivel tactic, atunci cnd raportul de force la nivel strategic este de pn la 1 la 5; supravegherea continu a manevrelor adverse etc. Toate aceste principii _i reguli de acciune sunt tipice pentru lupta de gheril. Strategii conflictuale Clarificarea caracterului cooperativ sau conflictual al negocierilor este important pentru alegerea tacticilor _i tehnicilor folosite la masa tratativelor. Strategiile bazate pe forc, aplicabile n condicii de conflict deschis, sunt mai simple dect cele cooperative. Strategiile conflictuale sau competitive sunt acelea n care se caut s se obcin avantaje, fr a face concesii n schimbul lor. Sunt dure _i tensionate _i, mai ntotdeauna, se bazeaz pe o disproporcie de putere de negociere ntre prci. Relaciile de afaceri stabilite prin astfel de strategii pot fi profitabile, dar nu _i de lung durat. Ele sunt puternic influiencate de schimbarea conjuncturii de piac. Pentru ilustrarea procesului de negociere bazat pe conflict deschis, apelm la un exemplu tipic de negociere a precului. Presupunem c, pe o anumit piac, exist o cerere mare pentru produsul X. Oferta este insuficient _i produccia este controlat de un furnizor unic. Profitnd de pozicia sa pe piac, acesta cere un prec exorbitant. O parte dintre cumprtorii potenciali vor accepta plata acelui prec, sub presiunea furnizorului care nu admite livrarea n alte condicii. Cnd pozicia sa pe piac se schimb, odat cu aparicia unui numr mare de alci productori la fel de buni, se schimb _i baza puterii de negociere ntre prci. Cliencii vor cuta s se rfuiasc cu vechiul furnizor, fie impunnd precuri joase, fie prsindu-l. Conflictul rmne deschis. n cadrul strategiilor conflictuale, este esencial a sesiza din timp natura _i tipul conflictului de voince. Acesta poate fi: conflict de credince _i preferince, conflict de interese _i conflict de instrumentare. Conflictul de credince _i preferince este generat de diference de ordin cultural _i perceptual. El poate fi de natur politic, religioas, ideologic sau psihosenzorial. Este un conflict ntre valorile fundamentale la care ader partenerii _i nu unul de natur racional. Este profund, de mare intensitate _i foarte greu de conciliat. Este inutil s ncerci a converti un fundamentalist arab la cre_tinism, tot a_a cum nu are rost s serve_ti usturoi la micul dejun cuiva care-l detest. De regul, conflictele de acest fel iau amploare, dureaz _i duc la epuizarea adversarilor. Poziciile adverse pot fi ireductibile. Conflictele de interese sunt cele generate pe baze materiale _i financiare, legate de surse de materii prime, de debu_ee, de mprcirea c_tigurilor, de concurenc etc. Comportamentul prcilor negociatoare rmne preponderent racional, iar poziciile lor pot fi u_or de exprimat n termeni militari. Conflictele de instrumentare sunt acelea n care adversarii ader la unul _i acela_i obiectiv final, dar nu sunt de acord cu cile, metodele _i mijloacele folosite pentru a-l atinge. Divergencele sunt de natur procedural. Strategiile competitive genereaz tactici de influienc negativ _i agresiv precum avertismentul, amenincarea direct _i represaliile. Strategiile cooperative Sunt acelea care urmresc un echilibru ntre avantaje _i concesii, _i care evit conflictul deschis, refuznd folosirea mijloacele agresive de presiune. Ai n fac un partener _i nu un adversar. Cel pucin la nceputul discuciilor, aceste strategii caut s identifice punctele _i interesele comune tocmai pentru a face posibile ct mai multe oportunitci de a cdea de acord cu partenerul _i a-i da satisfaccie. Ca s nfrngi mai u_or rezistenca adversarului, nu rspunzi provocrilor sale, nu ntmpini atacurile cu contraatacuri, nu aplici principiul  ochi pentru ochi _i dinte pentru dinte . Mai mult chiar, treci de partea sa, i dai dreptate ori de cte ori ai ocazia, l asculci cu atencie, i arci respect, ceri scuze etc. Dac vrei s fii ascultat, trebuie s fii primul care ascult. Dac vrei s fii nceles, trebuie s ncelegi partenerul mai nti. Dac vorbe_ti calm, cre_te probabilitatea de a ci se vorbi la fel. Dac te porci prietenos, ntlne_ti mai u_or prietenia. Strategiile cooperative se bazeaz pe tactici de influenc pozitiv precum promisiunile, recomandrile, concesiile _i recompensele. Un exemplu de aplicare a strategiilor cooperative poate fi negocierea unui contract ntre sindicatele _i conducerea unei exploatri miniere: Liderul sindicatului anunc sec:  3% este cre_terea minim pe care o putem accepta _i, din punctul nostru de vedere, nu este negociabil. Trecem la punctul urmtor. nainte de a se a_eza, adaug:  asta ca s folosesc o exprimare mai delicat . Accionnd n spiritul strategiilor competitive, patronatul ar contraataca. Ar urma o ceart prelungit, n care fiecare dintre prci _i-ar apra vehement pozicia. Totul va fi zadarnic _i greva nu va putea fi evitat. n spiritul strategiilor cooperative, directorul general nu rspunde provocrii. n loc s contraatace, spre surprinderea tuturor, el spune calm:  M intereseaz foarte mult afirmacia dvs. cu privire la folosirea unei exprimri mai delicate. Sunt gata s ascult cu rbdare punctul dvs. de vedere . A urma expunerea pe larg _i firul discuciilor a fost rennodat. Consiliul de administracie, la rndul su, a expus motivele care fac revendicarea dificil, n ciuda oricrei bunvoince. Greva nu a mai avut loc, iar negocierea cre_terii salariilor a fost amnat. (William Ury, Op.cit.) Alegerea tipului de strategie Din perspectiva teoriei militare (dup generalul francez Andr Beaufre, Introduction la strategie), ecuacia global a unui plan strategic are urmtoarea formulare de principiu:  EMBED Equation.3  unde: u  factor de situacie sau influenca de conjunctur, M  forcele materiale _i financiare implicate n conflict _i aflate n interacciune, p  forcele psihologice disponibile, T  factorul timp. Strategiile directe sunt preferate atunci cnd greutatea specific a factorilor psihologici este preponderent, iar focele materiale _i financiare sunt neglijabile. Factorul timp are importanc pentru c prcile se angajeaz ntr-o confruntare de uzur, de lung durat. n plus, alegerea unui tip de strategie direct sau indirect depinde de circumstancele simbolizate prin elementul (u). 1.3. Tehnici _i tactici de negociere A stpni interacciunea voincelor implicate n negociere nseamn a nu cdea prad unor reaccii spontane, adic a nu da curs unor porniri instinctuale _i pulsionale, fr o determinare logic _i racional.  Alegerea tacticii de negociere, este adesea, o opciune spontan, o reaccie impulsiv la o acciune a adversarului sau la o modificare brusc a condiciilor negocierii. Aceasta nseamn cu totul altceva dect o linie de naciune racional. Altceva dect o schem tactic selectat premeditat, n raport cu situacia _i cu adversarul. Tactica premeditat poate fi o tehnic de comunicare eficace, o capcan retoric sau un truc psihologic. Practica diplomatic _i literatura de specialitate pun la dispozicie un ntreg arsenal de astfel de tactici, trucuri _i scheme de negociere. Cnd suntem confruntaci cu situacii dificile, avem tendinca fireasc de a reacciona impulsiv, fr s gndim suficient (William Ury, Dincolo de refuz, Editura de Vest, Timi_oara, 1994). Cnd adversarul te ncolce_te, ridic tonul _i trnte_te cu pumnul n mas, numai judeci lucid _i deta_at, ci cazi prad uneia din cele cteva genuri de reaccii spontane, adic: ntorci lovitura, cedezi _i te predai fr condicii, abandonezi lupta, rupi relacia _i la_i totul balt, ci reprimi pornirile, uici interesele, taci _i nghici. Primul gen de reaccie este cel mai frecvent ntlnit _i se bazeaz pe contr _i rzbunare. Opune loviturii o nou lovitur, atacului cu contraatac, rspunznd cu aceea_i moned, aplicnd legea Talionului. A cipat, cipi. A spart, spargi. A dat, dai. A njurat, njuri _.a.m.d. Este efectul unei tendince incon_tiente de a ne proteja de durerea e_ecului. Este genul de relacie victorie/nfrngere, n care credem c cineva nu poate s c_tige fr ca altcineva s piard. Din nefericire, rareori riposta violent este suficient pentru a convinge adversarul s se opreasc. De cele mai multe ori, conduce la escaladarea conflictului, la o confruntare dur _i zdarnic. ntoarcerea loviturii duce la deteriorarea bunelor relacii dintre parteneri. Cnd e_ti nvingtor trebuie s te fere_ti de nvins. El nu va respecta un  acord sau o decizie care nu a cinut seama de interesele _i orgoliile sale. nvinsul de astzi este du_manul de mine. Al doilea gen de reaccie impulsiv este capitularea fr condicii. Te faci mic pentru c el este mare _i cedezi fr lupt. Mergi pe mna adversarului. nghisuit n corzi, preferi s cazi de acord cu el. n mod normal, predarea fr lupt poate conduce la frmntri _i regrete ulterioare. Afacerile bune pot fi ratate. n fapt, dac ne lsm impresionaci de atacul _i crizele de furie ale adversarului, cu iluzia c este ultima dat cnd mai facem acest lucru, nu facem altceva dect s ncurajm alte isterii ulterioare. Dai unui tigru o bucat de carne cu convingerea c, dup asta, vei avea grij s devin vegetarian. Cnd te retragi din conflict, fizic sau emocional, numai ai nici un cuvnt de spus _i nici un control asupra a ceea ce se va ntmpla. Prin abandon, de regul, problema se complic _i mai mult. n plus, cnd cedezi fr lupt, devii resentimentar. Al treilea gen de reaccie impulsiv const n ruperea brusc a relaciilor cu persoana sau cu firma dificil. Este o form de neimplicare. ncetezi s mai discuci, pleci bosumflat, te retragi jignit. Dac este vorba de o afacere, renunci. Dac este vorba de familie, divorcezi. Dac este vorba de slujb, dimesionezi. Abandonezi negocierile nainte de obcinerea unui acord bun sau ru. Fie sub aspect financiar, fie sub aspect emocional, efectul rupturii poate fi grav: un client mai pucin, o csnicie distrus, o carier ratat etc. n plus, lund-o mereu de la un capt, ri_ti s nu ajungi niciodat la cellalt. Este ncelept s te retragi doar atunci cnd conflictul nu te prive_te cu adevrat. Al patrulea gen de reaccie, reprimarea, const n refuzul acelui act de existenca conflictului. Asta pentru c vrem s pstrm relacia cu orice prec. Nu-i ru s facem acest lucru cnd pstrm o relacie bun, optnd pentru tact _i delicatece n defavoarea adevrului brutal. A reprima un conflict nseamn a te preface c nu iei n seam aspectele sale dureroase _i injuste. Faci orice de dragul relaciei _i al pcii cu adversarul. Totu_i, dac taci _i treci cu vederea, el nu va _ti tot ceea ce se petrece cu tine. l suporci rbdtor, de dragul lini_tii, dar el nu _tie acest lucru _i nu face nimic pentru a-_i schimba comportamentul. Toate aceste patru tipuri de reaccii spontane sunt manifestri instinctuale extreme, care trebuie _i pot fi evitate prin alegerea racional a unor tactici fr determinare emocional. Tactici, tehnici, scheme _i trucuri de negociere Prin_i n vrtejul confruntrilor _i certurilor, ne controlm cu deficultate reacciile impulsive despre care am vorbi deja. Dac apelm la cteva tactici, tehnici, trucuri _i scheme de negociere, nvcate _i exersate din timp, _ansele de a pstra controlul cresc considerabil. Ele ne ajut s prelum iniciativa, dar _i s recunoa_tem tactica adversarului pentru a-i administra antidotul cuvenit. Dac deconsperm tactica adversarului _i i spunem pe nume, destrmm ceva din puterea sa de negociere. n plus, avem la ndemn o linie de acciune tactic premeditat, un plan pe care merit s-l respectm. Puterea noastr de negociere cre_te pe msur ce ne nsu_im scheme de negociere validate de teorie _i practic. Astfel de tactici _i tehnici exist cu zecele _i sutele att n diplomacie, ct _i n afaceri. Mai nainte de a proceda la alte consideracii teoretice _i practice asupra lor, vom prezenta o coleccie de tactici _i tehnici de negociere, redate sub forma unor pilule concentrate, numai bune de nghicit atunci cnd situacia o cere. Tactica lui  DA& , DAR&   Da& , dar&  este genul de tactic verbal care ne face mai agreabili pentru partenerul de negociere. Nu cost nimic. Diplomacii nu spun aproape niciodat NU. Ca _i negociatorii buni din mai toat lumea, ei au nvcat acest lucru de la asiatici. ntors din lungul su drum asiatic, Marco Polo scria c a ntlnit adevrate _coli n care erau formaci solii _i purttorii de cuvnt ai cpeteniilor mongole _i tibetane. Ace_tea primeau, seara, attea vergi la tlpi cci de NU le scpau peste zi de pe buze. Oamenii ursc faptul de a fi negaci, contestaci, contrazi_i.  NU este o negacie direct _i categoric care taie, rupe _i love_te. Prezint riscul de a ofensa partenerul _i a bloca discucia.  NU irit _i nver_uneaz. Este lipsit de delicatece. Oamenii cu tact l evit cu mult grij. Exprimat simplu, clar _i fr echivoc, negacia  NU rmne fr variante de opciune ulterioar. Nu las loc de ntors. Rupe comunicarea. n schimb o formulare de genul  Da& , dar&  poate fi folosit cu sensul de negacie, pstrnd _i alte dou variante de opciune. Ea are trei nuance posibile: una care nseamn  Da , una care nseamn  poate _i nc una care nseamn chiar  Nu . Oricnd se poate continua pe varianta dorit. De ce s spunem  nu , cnd exist  da& , dar&  ? Atunci cnd clientul se plnge de precul prea ridicat, la care i oferi produsul, nu-i spune  Nu-i adevrat . El nu-i fraier. Mai bine ncearc ceva n genul:  Da, aveci dreptate, este mare, dar diferenca vine din calitatea& , design-ul& , service-ul rapid etc. Asta vrea s spun:  Da, sunt de acord cu ceea ce spui tu, dar n-ai luat n considerare faptul c&  Secretul lui  Da& , dar&  este acel c permite formularea opiniei proprii ca pe o continuare aceea ce a spus partenerul _i nu ca pe o contrazicere direct a opiniei acestuia. Exist, ns, _i situacii n care& Hm! Mai bine s v spun pe ocolite. Se _tie c atunci cnd un diplomat spune  DA , vei ncelege  POATE . Cnd o femeie spune  NU , ncelegi tot un  POATE . Cnd un diplomat spune  POATE , vei ncelege  NU . Cnd o femeie spune  POATE nseamn  DA . Un diplomat adevrat nu spune niciodat NU. O femeie adevrat nu spune niciodat DA. Este _i asta un fel de diplomacie.  Piciorul-n-prag o tehnic de manipulare psihologic minor Cnd negociezi ceva, indiferent ce _i cu cine, urmre_ti s convingi partenerul c tu ai dreptate, iar nu el. Vrei s zmulgi un privilegiu, o concesie, un acord. Pentru asta, influencezi n favoarea ta gndirea, sentimentele _i comportamentul su. De l-ai putea manipula, mcar pucin, ai face-o fr rezerve. Ai fcut-o deja. Mulci o fac. DA& este inetic, DAR& oamenii se manipuleaz unii pe alcii n modul cel mai firesc _i natural. Copila_ul, care scnce_te sau _i alint mama pentru a primi o jucrie, manipuleaz din cel mai nevinovat instinct. ntr-o mic msur, un cadou sau o floare pot fi instrumente de manipulare, n sensul pozitiv al cuvntului. Exist tehnici de manipulare major (100%), precum hipnoza sau programarea neurolingvistic. Acestea anuleaz aproape total voinca manipulatului _i o nlocuiesc cu cea a manipulatorului, dar nu sunt la ndemna oricui. Marii negociatori _i agenci de vnzri le folosesc. Exist, ns, o mulcime de tehnici simple de manipulare minor folosite n negocieri, ca _i n relaciile interumane de zi cu zi. Una dintre ele este a_a-numita  manipulare Ben Franklin . Inventatorul paratrsnetului a fost om politic _i negociator strlucit (a ncheiat alianca franco-american, n 1778). n Camer, Franklin avea un adversar abil _i necructor, care l hrcuia mereu. Bunvoinca _i favorurile acestuia trebuiau neaprat obcinute. Franklin nsu_i poveste_te c s-a frmntat mult s gseasc o solucie. Cum s procedeze? S arate un respect servil ar fi fost un gest de oportunism _i nfrngere. S-i ofere ceva, n schimbul bunvoincei, n-ar fi primit.  Mai bine s-i cer ceva minor, ceva ce nu mi-ar putea refuza fr s par caraghios a decis Franklin. A aflat c adversarul su are o carte rar _i valoroas. I-a scris a_a ca unui prieten, o epistol n care l-a rugat s-i fac favoarea de a i-o mprumuta cteva zile. Omul nu avea un motiv intelegent s refuze _i a trimis-o imediat. Peste cteva zile, Franklin i-a returnat-o mpreun cu un bilecel n care-_i exprima admiracia _i recuno_tinca sa. Cnd s-au ntlnit n Camer, adversarul i-a zmbit de departe, s-a apropiat _i i-a strns mna prietene_te. Colegii de Camer erau stupefiaci; a_a ceva nu se mai ntmplase (Bogdan Ficeac, 1996). Iat, deci, c cernd un privilegiu minor (cartea), a obcinut un privilegiu major (bunvoinca). Franklin a ascultat un proverb care spune cam a_a:  cel care ci-a fcut deja o favoare este dispus s-ci mai fac una, mai mult dect cel care-ci este obligat (dator) . Psihologii au studiat  efectul Franklin , au fcut o grmad de experimente, au gsit n ele un caracter de regularitate _i l-au numit tehnica  piciorul-n-prag . Pentru a determina pe cineva s fac o concesie major, mai nti, pui piciorul n prag, ca u_a s rmn ntredeschis. Ceri ceva nesemnificativ, dar de aceea_i natur _i greu de realizat. Abia dup asta, formulezi cererea real, avut de la nceput n vedere.  Biat bun  biat ru o tactic bun pentru negocierile patronat-sindicate Sintagma din titlu este chiar numele unei tactici folosite cu rezultatele execelente n negocierile salariale. Este mprumutat din filmele policiste _i experinca interogatoriilor lungi, n care suspectul este pasat de la un anchetator la altul. Se gse_te _i n manuale. A fost experimentat _i pe pielea mea, n decembrie  89, pe cnd m aflam n ipostaza de conspirator  periculos ntr-o celul a Securitcii. Stteau prost cu cldura, cu hrana, cu apa& Mai nti, intra primul anchetator, un colonel scund, negricios _i al dracului, de la biroul anchete din Bucure_ti. Era numai fiere. Ataca dur _i nemilos; foame, sete pn mi-au plesnit buzele _i cerul gurii, n genunchi pe scaun cu faca la perete, bastoane la tlpi, la palme _i alte ging_ii de care-mi aduc aminte fr o plcere special. El era  biatul ru . Dup ce-_i fcea numrul, pleca brusc _i m lsa grmad. Dup cteva minute, intra  biatul bun : un tip blond, cu ochii verzi, tot numai zmbet. mi aducea ap, m servea cu o cigar, mi vorbea blnd. Prea sincer nduio_at de  rahatul n care intrasem. Ce mai, pinea lui Dumnezeu. mi venea s-i spun o grmad de lucruri, numai s mai stea cu mine. S nu vin, din nou, biatul ru. n realitate, se rnduiau unul pe altul, dup un scenariu bine pus la punct. Ritualul poate fi transpus aproape identic ntr-o negociere cu sindicatele. nchipuie-ci liderii sindicali venind ca ni_te zmei la direcciune. ^eful de cabinet i pofte_te n sala de protocol, aduce o sticl cu ap _i o tav cu zece pahare. Peste un sfert de or, intr directorul tehnic, cu o falc-n cer _i alta pe pmnt. Spumegnd de furie, i repede pe sindicali_ti _i le vorbe_te crunt despre situacia disperat a firmei: costuri mari, profituri mici, risip, rebuturi, absence, neglijenc, lene _i restul. Apoi, fr a mai lsa pe liderii sindicali s deschid gura, ncheie cu ceva de genul:  Mai bine nchid prvlia _i v las pe drumuri. Mama voastr de iresponsabili! . Iese brusc, trntind u_a. Liderii sindicali se uit nucici unii la alcii; lini_te _i stupoare. Dup cteva minute, intr managerul general. Salut cordial. D mna cu toat lumea _i, amabil, cheam secretara s le aduc cte o cafea partenerilor. La cafea, ntreab ce mai e pe acas, cum merg copiii la _coal etc. Apoi, se declar gata s asculte revendicrile, dar mai nti reia _i el textul cu dificultcile prin care trece ntreprinderea. Le _i exagereaz pucin, dar schimb tonul. n concluzie, este dur  tehnicul , dar are dreptate. Nu-i a_a? Cnd sindicali_tii nu mai sper nimic, generalul arunc  bomba :  Eu _tiu c _i voi aveci dreptate. S vedem ce putem satisface din revendicrile voastre . ncepe s le dea cte ceva; mai pucin dect ar putea da, dar nu mai mult dect sperau ei dup teatrul cu  biatul ru . n final, toat lumea este mulcumit. Generalul este  biatul bun . Nu se face s nu te porci frumos cu el. Va avea succes _i la viitoarea negociere. Ce-i drept, directorul tehnic a fost sacrificat, dar acesta a fost rolul su n scenariul negocierilor. Tactica  erorilor deliberate iart partenere gre_alele mele  fr de voie ! Oameni suntem _i a gre_i este omene_te. Bunul _i chiar mai pucin bunul samaritean _tie bine acest lucru _i, mai cu voie, mai fr de voie, iart adesea gre_alele semenilor. n afaceri, acest principiu generos este folosit, uneori, ca tactic neloial de negociere. Unii  gre_esc n mod deliberat, ba chiar _i ndelung premeditat, cu scopul expres de a dezorienta _i n_ela. O pot face vnztorii _i _efii de depozicie, atunci cnd dau restul, atunci cnd cntresc _i msoar sau atunci cnd  aleg sortimentul _i calitatea cerut. O pot face distribuitorii, agencii de vnzri, brocherii, consilierii, furnizorii _i cliencii, atunci cnd ncheie o minut, un protocol, o convencie sau chiar un contract.  Gre_alele deliberate se strecoar n documentele scrise, n breviarul de calcul, n anexe, n actele adicionale etc. De pild, te ncelegi cu adversarul de negocieri s-i revin lui un comision egal cu 3% din profitul net, dar el face hrtiile _i nlocuie_te  net cu  brut , miznd pe neatencia cuiva. Suma va fi mai mare _i merit s ri_te. Sunt posibile dou situacii:  eroarea este descoperit  n fa_ , nainte de a semna _i parafa documentele. n acest caz, va fi remediat fr a se putea imputa adversarului altceva dect o  mic neatencie. O simpl scuz rezolv problema;  eroarea trece neobservat. Dup ce convencia sau contractul sunt semnate _i parafate, ea va deveni una din clauzele ce vor trebui respectate ca atare. Cel mai adesea, erorile deliberate privesc nlocuirea unor cuvinte cu altele care aduc avantaje n plus, fr a sri calul:  profit net prin  profit brut ;  inclusiv TVA prin  exclusiv TVA ;  cu adaos prin  fr adaos ;  cu transport prin  fr transport etc. Urmeaz omisiunea sau adugarea unor cuvinte care au fost, respectiv, nu au fost pronuncate la masa tratativelor, a_a fel nct s conduc la modificarea favorabil a unor clauze contractuale. n acest mod, pot fi  lucrate specificaciile tehnice sau alte forme de prezentare a parametrilor produselor vndute/cumprate. Excepcie pare s fac trimiterea la standarde _i norme precise, neinterpretabile, dar _i aici un STAS, un GOST, un DEN, un ISO etc. Pot fi nlocuite, din gre_al desigur, cu un altul care nseamn altceva, mai bun _i mai scump. Deseori, se fac intencionat gre_eli de calcul: se scade bine, dar se adun eronat. Se numr gre_it, inclusiv bani. Se ncurc grosolan mprcirile lungi. Se interpreteaz gre_it duratele de plat ale dobnzii sau salariului. De pild, la o sum mare, mprumutat de pe 3 pn pe 28 februarie, dobnda se calculeaz pentru 25 zile, iar nu pe 26 _.a.m.d. Apoi, se pot specifica altfel dect s-au convenit: termenul de garancie, condiciile de asistenc tehnic, service, unitcile de msur etc. Mai ales atunci cnd partenerul este obosit sau nervos. Asta se poate aranja sau provoca. Mulci comercianci cunosc tactica erorilor deliberate _i tare-i bine s verifici de dou ori pn semnezi odat. Nu-i ru s ai un  cap limpede cu tine. Tactica  ostaticului _antajul este un gen de terorism n afaceri n rzboi, a lua ostatici este uzual _i etic. n practica terorismului, o alt form dur de conflict deschis, poate fi uzual, dar nu _i etic. Ostaticii cresc puterea de negociere. Prin ei, se forceaz fr menajamente mna adversarului. n forme mai voalate, tactica ostaticului este ntlnit n diverse ipostaze ale viecii cotidiene _i, desigur, n negocierea afacerilor. Este urt _i inetic, dar aceasta nu o mpiedic s fie eficace. n mod obi_nuit, tactica ostaticului mbrac haina sordid a _antajului.  Ostaticul nu trebuie s fie neaprat o persoan. Poate fi un document, o informacie, o situacie, un bun, o sum de bani sau orice altceva suficient de important pentru a forca mna adversarului. n comedia  O scrisoare pierdut , de exemplu, Caragiale cese ntreaga intrig n jurul unui document pstrat ca  ostatic . Regula este simpl: ostaticul este  capturat _i cinut  captiv pn atunci cnd adversarul plte_te o  recompens sau face o  concesie de genul celor pe care nu le-ar putea face n condicii normale. Recompensa sau concesia pot fi exorbitante, dar alternativa este _i mai rea. n afaceri, suma de bani pltit n avans devine adesea un ostatic. Livrrile fcute n avans, de asemenea. Un utilaj complex poate face obiectul unei tranzaccii complexe. Aceasta poate fi fragmentat n acorduri parciale, negociate separat. Tranzacciile parciale se condicioneaz una pe alta, astfel nct, de pe urma unei tranzaccii deja ncheiate se forceaz nota n cele ulterioare. Inicial, sunt livrate instalacii  la cheie , dar lipsite de piese de schimb, asistenc tehnic _i, mai ales, de consumabile suficiente. Multe firme au cumprat, aparent convenabil, birotic _i tehnic de calcul, nsocite de un stoc redus de consumabile _i piese de schimb. Ulterior, au fost nevoite s negocieze n condicii de presiune noi livrri de toner, hrtie, lmpi, celule foto etc. Echipamentele deja cumprate deveneau  ostaticii prin care li se forca mna. Paradoxal, ostaticul nu se afl n curtea celui care exploateaz situacia, ci n a celuia cruia i se forceaz mna. Ostaticul este situacia ca atare. n jargon, tactica de negociere pe bucci este numit a  mortului n cas . Cazuri de acest gen sunt cu zecile. De pild, plesne_te o ceav n baie. Chemi me_terul _i te tocme_ti. Cere 10000 _i se apuc de treab. Opre_te apa din subsol, face instalacia bucci _i o mpr_tie prin cas. Apoi, zice c-i lipse_te un cot _i pleac s-l aduc. Se las seara _i nu d un semn. Baia-i scoas din uz. Vecinii n-au ap _i bat la u_. Totul atrn de meseria_. Telefonezi, mergi la el _i auzi ceva de genul:  Dom le se face, da cu 90000 . Apoi, explic ce grea treab-i acolo _i cum s-a n_elat el dimineac. Refuz dac-ci d mna! Ostaticul este n curtea lui. Te are la mn. Eu am pcit ceva asemntor cnd mi s-a stricat frigiderul. Me_terul a luat compresorul _i nu mi l-a adus cu una, cu dou. La fel procedeaz zugravii. Ca s nu te piard de client, ci promit c fac zugrveala n cel mult o sptmn, vin la tine acas, ci mut mobila, dau 2-3 bidinele cu var _i apoi& mai dureaz 3-4 luni pn _i termin treaba.  Trntitul-u_ii-n-nas nc o tehnic psihologic de manipulare minor Am mai spus _i repet: a negocia, indiferent ce _i cu cine, nseamn mcar un pic _i a manipula. n fond, ceea ce urmre_ti este s influencezi n favoarea ta gndirea, sentimentele _i comportamentul adversarului. Nu m gndesc la tehnicile de manipulare major, precum hipnoza (care anuleaz total voinca) sau programarea neurolingvistic _i analiza tranzaccional, care te ajut s influencezi comportamentele umane. Acestea nu sunt la ndemna oricui. Am n vedere doar tehnici _i trucuri simple, de manipulare minor, folosit n negocieri ca _i n relaciile interumane de zi cu zi. Una dintre ele este denumit de psihologi  trntitul-u_ii-n-nas (Bogdan Ficeac, Tehnici de manipulare, Nemira, 1996; Bruno Medicina, Revista  Idei de afaceri ), iar negociatorii i mai spun _i tehnica  retragerii dup refuz . De_i studiat de echipe de psihologi (Robert Cialdini, de pild, n 1975), aceast tehnic de manipulare este una dintre cele mai banale _i larg folosit de oamenii obi_nuici, n situacii obi_nuite. Pun pariu c _i dumneata, ca _i mine, ai folosit-o de zeci de ori, fr s _tii cum se nume_te _i c face obiectul preocuprilor psihologilor. Conform acestei tehnici, pentru a cre_te _ansele de a obcine de la cineva o anumit favoare, vom cere mai nti o alt favoare mult mai important, dar de aceea_i natur, _tiind aproape sigur c vom fi refuzaci. Abia dup refuz, cnd ni s-a trntit u_a n nas, revenim cu solicitarea pe care o aveam n vedere de la nceput. ^ansele de a obcine ce vrem cresc considerabil. Un exemplu uzual este cel ntlnit atunci cnd dorim s mprumutm de la cineva o sum de, s zicem, 1 milion lei. Pentru a cre_te _ansele de a obcine suma dorit, cerem de la nceput s ne mprumute 2 milioane. Va prea cam mult _i, probabil, vom fi refuzaci. Scdem pretenciile _i cerem doar milionul. Partenerul ne va satisface dorinca mult mai u_or dect dac i-am fi cerut aceast sum de la nceput. De ce? Pi, pentru c l-am manipulat. n primul rnd, pus alturi de 2 milioane, suma cerut pare mult mai mic. (Accioneaz legea psihologic a contrastului, care face ca dou lucruri diferite s par _i mai diferite, dac sunt puse alturi. n cazul nostru, suma mai mic va prea _i mai mic dect este, n fapt). n al doilea rnd, n momentul n care am redus pretenciile, partenerul a dobndit cumva sentimentul confuz c am renuncat la ceva  n favoarea lui _i rmne cu impresia c nu este obligat. (Accioneaz bunul simc _i legea psihologic a reciprocitcii, conform creia, dac cineva face ceva pentru noi, rmnem cu impresia c trebuie s facem ceva pentru el). Este oleac de manipulare aici, nu-i a_a? (Asta-i manipulare retoric.) Nu-i etic s aplici altora trucuri de negociere, dar mcar te poci apra mai bine cnd alcii o fac. Tactica falsei oferte un truc de negociere cu& pucin teatru Negocierea precului este mai ntotdeauna un joc cu sum nul, n care unul nu poate c_tiga fr ca cellalt s piard. Pe ct posibil, adversarii se manipuleaz ntre ei, mcar pn la limita loialitcii _i moralitcii. Una dintre tacticile oarecum neloiale, ntlnit rar n manuale _i des n practic, este cea a ofertei false. Aplicarea sa implic un anumit scenariu dup care se joac pucin teatru. Primul act este acela n care cumprtorul face vnztorului o ofert de prec atrgtoare pentru a elimina concurenca _i a-l motiva n derularea tranzacciei. Odat ce a obcinut acest lucru, el gse_te un motiv pentru a-_i modifica oferta inicial. Apoi, ncepe  trguiala prin care convinge vnztorul s accepte noua ofert, de regul, mult mai modest. Pe ct posibil, vnztorul este pus n situacia s nu prea mai aib de ales. Asta-i n teorie. S vedem cum se aplic n practic aceste (lipse de) principii simple. Presupunem c vrei s cumperi un apartament. Rsfoie_ti presa _i gse_ti un anunc care te aranjeaz. Cuno_ti zona _i mergi la sigur. Precul cerut este 20000 dolari. Suni imediat. Oferi, din prima, cu toat hotrrea, precul cerut chiar dac este prea mare. La_i telefon _i adres _i gse_ti un motiv rezonabil s amni prima ntlnire cu dou, trei zile. Vrei s c_tigi timp. Mulcumit c _i-a gsit un cumprtor, vnztorul va descuraja pe concurencii ti. Va retrage _i anuncul din pres. Este exact ceea ce dore_ti. Peste trei zile, l vizitezi. Te declari mulcumit (dac e cazul); este apartamentul pe care ci-l dore_ti. Totu_i, ai o mic problem: ci-ai fcut toate socotelele, ai adunat tot ce puteai lichida etc. _i, cu toat prerea de ru, poci oferi doar 19000 dolari, dup exact 15 zile. n schimb, poci oferi un aconto de 4-5000 dolari imediat, cu acte n regul, la notariat. Va fi o dovad, n plus, c e_ti un client serios. Propui contractul peste 8 zile _i & dispari. Din acest moment, nu-l mai cauci pe vnztor. Peste cel mult o sptmn, cel pucin panicat, te va cuta el. Va afla c e_ti plecat ntr-o delegacie dificil de cteva zile. Peste cteva zile, te va suna din nou, ngrijorat. Regrete, scuze politicoase _i-l mai amni o zi sau dou. n sfr_it, o nou ntlnire la care vii jenat _i necjit. Joci teatru:  Ce mult mi-ar fi plcut& , dar socia a gsit altul, la fel de bun, cu numai 15000 dolari. Pot s-mi stric casa? . Gogo_i. Acum, el are probleme: a cheltuit banii primici n avans, a retras anuncurile, trebuie s ia totul de la nceput _i & are nevoie de bani. n plus, ncepe s se ntrebe dac nu cumva a exagerat cu precul. n fond, care-i valoarea apartamentului?! Mai c ar fi de acord cu noul prec. Ca s-l ajuci s decid, i spui, confidencial, c mai dai 500 dolari fr _tirea sociei (fondul secret). Cu asta, ai _anse mari s nchei afacerea economisind 4500 dolari. Nu-s de aruncat.  Intoxicarea statistic cifrele pot spune orice, chiar _i adevrul De cele mai multe ori, scopul practic _i imediat al unei tactici de negociere este acela de a convinge adversarul c tu ai dreptate, eventual, fr a-l contrazice pe el n mod direct. Convingerile sale pot fi mai u_or de zdruncinat, dac se apeleaz metodic la surse de informacii fr legtur expres cu obiectul negocierilor. n acest scop, el poate fi asediat _i bombardat, n rafale epuizante, cu fel de fel de date statistice: studii, extrase din pres, seleccii din manuale, prospecte, bro_uri, oferte, cataloage etc., care slujesc exclusiv propriului punct de vedere. Regula este simpl: Niciodat _i nimic n sprijinul punctului de vedere contrar. Procedeul este relativ u_or de exersat prin trunchierea, dar nu _i prin trucarea informaciilor. Seleccia statisticilor autentice se face dup regula eficace, dar nu _i loial:  rmne tot ce m sprijin, cade tot ce m contrazice . Datele trebuie s fie reale _i s provin din surse inatacabile. Cu ct sursele sunt mai autoritare _i mai credibile, cu att efectul de intimidare _i persuasiune este mai puternic. Parada argumentelor provenind din surse documentare trebuie pregtit _i condus cu oarecare profesionalism _i talent actoricesc. Cu pucin teatru, partenerul poate fi impresionat _i cople_it de justecea punctului de vedere prezentat.  Intoxicat cu informacia autentic _i inatacabil (asta se vede), dar trunchiat (asta nu se vede), adversarul va avea sentimentul c nu _i-a pregtit suficient leccia _i runda de negocieri. Va gndi c e_ti mai de_tept sau, n orice caz, mai documentat dect el. Complexat, chiar jenat uneori, va dori s se termine totul mai repede, va ceda mai u_or. n faca unui adversar competent, informat _i abil, tactica nu are prea mari _anse, dar _i nu are nimic de pierdut. Este _i acesta unul din motivele pentru care n echipa de negociatori sunt inclu_i experci n diverse domenii. Ei sunt mai greu de dus de nas, iar tactica  intoxicrii statistice nu se recomand n negocierile la nivel de experci. Tactica de bazar _mecheria negociatorului de bazar oriental Pe cnd cucereau Orientul, comandancii legiunilor romane erau scandalizaci de negustorii care, la nceput, redicau pretencii exorbitante pentru ca, apoi, s dea bucuro_i marfa pe  nimica toat . Comportamentul lor prea greu de nceles, dar ddea rezultate. Astzi de_i rmne tipic pentru bazarul oriental, tactica este folosit n toat lumea, iar psihologii au descoperit c se bazeaz pe o ntreag filosofie. Mai nti, este o subtil aplicare a legii psihologice a contrastului care spune c dou lucruri diferite, dac sunt puse alturi, par _i mai diferite. Un prec de 1 milion pare mai mic lng unul de 5 milioane, dar mai mare lng altul de 10 mii, tot a_a cum albul lng negru pare _i mai alb. Apoi, aceea_i tactic folose_te a_a zisa lege psihologic a reciprocitcii (do ut des sau facio ut facias), conform creia, dac cineva ne d sau ne ia ceva, simcim dorinca s-i dm sau, respectiv, s-i lum altceva n schimb. Un caz particular al aceste legi este cel al concesiilor reciproce din timpul unei negocieri. Dac ridic din start pretencii mari _i, ulterior, le cobor la un nivel rezonabil, _ansele de a-mi fi ndeplinite sunt mai mari dect n situacia n care a-_i fi mers de la nceput pe nivelul rezonabil. Numit _i tehnica  retragere dup refuz poate fi ntlnit n bazar sau la colcul strzii unde negustorul lanseaz cereri exagerate chiar la nceputul negocierilor. De pild, dac marfa oferit poate fi evaluat decent la 20000 lei, se cere brutal _i nejustificat precul de 50000 lei. Pretenciile sunt arteficiale _i premeditate n ideea ca, ulterior, n trepte succesive, s se renunce cu  bunvoinc la ele. Renuncrile vor lua aparenca unor concesii. Vor fi, ns, ni_te false concesii. La a_a  generoase concesii, partenerul se va simci obligat s fac, la rndul su, concesii. Ale sale vor fi ns reale. Avantajul _i _mecheria: la concesii false se rspunde cu concesii reale. De regul, n acest mod se ajunge la un rezultat mai bun dect cel posibil n condicii de licitare corect a poziciei de negociere. Dac adversarul intr n joc, va fi nevoit s joace. Tactica este folosit cu succes de abilii vnztori de bazar. Ei arunc din start un prec asasin, dar se arat dispu_i s tot lase din el, fcnd false concesii la care adesea, li se rspunde cu concesii reale. Antidotul cel mai eficace n faca unui adversar care supraliciteaz oferta (subliciteaz cererea), este exagerarea poziciei de negociere n sensul opus celui n care o face el. Dac cere 50000 lei n loc 20000, n replic, vom oferi 5000 lei pe acela_i produs. Dac jocul negocierii se declan_eaz, rmne o marj de manevr n care se rspunde cu concesii false la concesii false. Dac intrm n joc fr aceast marj, anuncnd de la nceput precul corect, afacerea poate fi ratat. Vnzarea n trei pa_i sari dintr-o extrem n cealalt _i las legea contrastului s-_i fac treaba Este vorba de o schem de negociere a vnzrilor, bazat pe saltul de la o extrem la alta _i acciunea legii contrastului. Este compus din trei secvence succesive: Pasul 1. Propuneci, mai nti, un produs de calitate bun, dar cotat la un prec ridicat. Reaccia cea mai probabil a clientului:  prea scump! . Pasul 2. Revenici cu oferta unui al doilea produs foarte ieftin, de aceast dat, dar de calitate slab. Reaccia cea mai probabil a clientului:  & preferam calitatea celuilalt . De regul, nu cumpr, nc, dar vnzarea nu este ratat. Pasul 3. n sfr_it, propuneci un al treilea produs, de calitate apropiat de a primului, dar oferit la un prec intermediar. Reaccia cea mai probabil a cumprtorului:  Asta era! Exact ce-mi trebuie . Cumpr imediat _i pleac cu sentimentul c a fcut o afacere bun. Se constat c aceast tactic folose_te efectul de contrast ntre extremele precului _i calitcii. Tactica stresrii _i tracasrii slbe_te rezistenca fizic _i psihic a adversarului Ca excepcie _i ct mai rar posibil, atunci cnd negociem cu un adversar dificil, neprincipal _i dezagreabil, dispus s se angajeze inutil n tratative dure _i prelungite, se recomand folosirea unor tertipuri _i tactici de stresare _i tracasare. n cadrul acestora, se urmre_te slbirea rezistence fizice _i psihice a adversarului, pentru a bloca o argumentacie insistent _i vicioas. Pot fi folosite fel de fel de manvre laterale care, de_i nu sunt, n mod direct, ofensatoare _i umilitoare, au rolul de a sci _i deranja adversarul, punndu-l n situacia de a grbi finalul negocierilor. Adversarul poate fi purtat insistent prin halele de fabricacie _i depozitele firmei. Poate fi cazat ntr-o ncpere expus unor zgomote infernale care s-l mpiedice s doarm. A_a ceva se poate aranja _i la hotelul n care este cazat, precum se ntmpl uneori n sport, cu echipele care joac n deplasare (vezi echipa de fotbal a Romniei, la Kosice, n 1995). La masa tratativelor, poate fi a_ezat cu ochii n soare sau alt surs de lumin iritant. Poate fi a_ezat cu spatele la o u_ care scrcie _i pe care cineva o nchide _i o deschide insistent, ca din ntmplare. Poate fi a_ezat pe un fotoliu aparent luxos, dar incomod, care scrcie, singurul disponibil, din pcate. Va sta ceapn _i va obosi repede. Poate fi a_ezat n apropierea unei surse puternice de cldur (se folosesc _i surse direccionale de cldur radiant) sau ntr-un curent de aer umed _i rece. Poate fi invitat la o mas la care i se ofer, cu mult generozitate, exact ceea ce nu-i place sau nu poate s mnnce. Se pot oferi buturi tari peste limita rezistencei sale psihice. Cnd relacia pe termen lung nu ne intereseaz _i ne propunem folosirea unor astfel de mijloace de presiune, trebuie s facem acest lucru sub masca celei mai desvr_ite nevinovcii _i amabilitci, cerndu-ne scuze _i prefcndu-ne victime alturi de adversar. Cnd adversarul nostru folose_te astfel de tactici, iar noi le identificm la timp, ele devin mai u_or de neutralizat sau suportat. Tactica mituirii negociatorii sunt oameni crora nimic din ce-i omene_te nu le este strin Este o tactic cu totul neloial care se bazeaz pe slbirea rezistencei psihologice a adversarului pus n situacia s accepte daruri mai mici sau mai mari. De_i rar ntlnit n manuale, fie c vrem, fie c nu _i orict am condamna-o de (ne)sincer, aceast tactic este posibil, n practica negocierilor, oriunde n lume. La capitolul corupcie, la nivelul anului 1997, Romnia se afl pe locul 37 n lume. Mita se poart, fie _i numai pentru simplul motiv c negocierile sunt purtate de oameni crora nimic din ce-i omene_te nu le este strin. Tactica mituirii este favorizat atunci cnd negocierile sunt purtate prin intermediari _i mandatari insuficient motivaci de partea pe care o reprezint. Desigur, exist o diferenc major ntre protocol _i cadou, pe de o parte _i mit, pe de alt parte. Exist, ns, _i asemnri majore. Rolul protocolului _i cadoului oferit clientului sau partenerului de negocieri este acela de a amorsa o atitudine psihologic _i un comportament favorabil celui care ofer. n afaceri, funccia cadoului _i protocolului este una pragmatic _i nu una filantropic. Micile atencii plasate pe masa tratativelor (pixuri, calendare, brelocuri, agende, cafele, buturi etc.) sunt, pn la un anumit nivel, absolut fire_ti _i au rolul de a crea o ambianc favorabil negocierilor. Uzancele diplomatice ale unor state limiteaz protocolul _i atencia la cel mult un prnz (sau dineu) acceptat pe cheltuiala gazdei. S-a constatat c, atunci cnd  atenciile dep_esc un anumit prag valoric, ele trezesc suspiciunea de mituire _i risc s nu mai fie acceptate. Sunt prea mari pentru a trece drept cadouri, dar nc prea mici pentru a deveni mit. Adevrata mituire ncepe de la pragul valoric peste care  atencia rencepe s fie acceptat. Pragul depinde de demnitatea, onestitatea, averea, lcomia _i gradul de risc la care se preteaz negociatorul. Din acest punct de vedere, prudenca poate lua n considerare _i faptul c orice negociator are precul lui. Nu se va compromite pentru mai pucin dect acest prec. Relaciile de afaceri stabilite pe termen lung pot fi compromise prin mit, dar favorizate prin cadouri mari. Diferenca dintre cadou _i mit rmne una psihologic _i strategic. Legea rmne neputincioas atta timp ct dai sau prime_ti ntr-un cadru strict confidencial. Tactica surprizei dac nu-l poci convinge, zpce_te-l! n fotbal sau n handbal, marii juctori nu sunt neaprat cei specializaci n lovituri fixe sau n jocul n vitez, ci acei capabili s schimbe mereu  tempo -ul, care lovesc din mi_care _i trag din orice pozicie. Adversarul este mereu nucit, nu _tie la ce s se a_tepte n secunda urmtoare. n negociere, tactica surprizei _i alternrii ritmului se bazeaz pe schimbri imprevizibile ale argumentaciei sau comportamentului prcilor negociatoare. Deturnarea brusc _i nea_teptat a sensului discuciei, tcerile _i ntreruperile surprinztoare, lansarea unor argumente _i atuuri nea_teptate etc., pot avea drept efect nucirea _i intimidarea continu a adversarului, slbindu-i capacitatea de reaccie. Totul este s _tii cnd s schimbi pasul; poate veni un moment n care este bine s stai de o parte sau altul n care este mai bine s ataci, un moment n care s vorbe_ti sau altul n care s taci, unul n care s fii ferm _i altul n care s fii maleabil, unul n care s iei _i altul n care s dai. Te apropii cu rbdare de acord _i, apoi, te ndeprtezi ca s te apropii din nou etc. Adversarul va oscila ntre speranc _i renuncare. ntr-o proz scurt, scris de americanul Oliver Henry, se arat cum, la rpirea fiului lor de ctre ni_te necunoscuci, princii _i-au propus s nu reaccioneze n nici un fel _i s nu-i caute pe rpitori sau s le rspund acestora. Rpitorii erau consternaci. n scurt timp, copilul a devenit o real povar pentru ei. Deveniser interesaci n a plti ei ceva princilor numai ca s-_i ia copilul napoi. Reaccia surprinztoare a princilor care nu au mai angajat negocieri sau, mai curnd, nea_teptata lips de reaccie a acestora, i-a descumpnit complet pe rpitorii care nu _i-au mai putut impune condiciile. (William Ury, Op.cit.) Tactica surprizei poate da rezultate bune n faca negociatorilor neexperimentaci sau insuficient pregtici, care nvac _colre_te o anumit schem de negociere. Cnd sunt sco_i brusc din scenariul pregtit din timp, ei rmn debusolaci _i se grbesc s ajung la un acord oarecare, numai ca s se termine totul mai repede. n faca unor adversari puternici _i experimentaci, ns, este dificil de gsit lovitura de teatru care s-i descumpneasc _i tactica surprizei nu mai d rezultate satisfctoare. n fapt, este tot o tactic de hrcuial. Cel mai bun antidot este calmul _i faptul de a _ti ce vrei. Tactica reprezentantului asta dep_e_te mandatul ce mi-a fost ncredincat Se bazeaz pe ideea conform creia, negocierile pot fi conduse deschis, competent _i fr riscuri, numai pn la un anumit grad de profunzime. n mandatul de negociere sunt nscrise limitele minime _i maxime n care negociatorul poate lua decizii. Cumprtorul delegat, de exemplu, poate accepta fr probleme oferta vnztorului, doar pn la un anumit nivel de prec. Negociatorul vnztor poate accepta, fr riscuri mari, un termen de garancie aflat sub o anumit durat maximal. Peste acest nivel al pretenciilor partenerului, se poate adopta o pozicie de genul:  Asta nu mai pot decide singur sau  Asta dep_e_te mandatul meu ,  Asta nu-i de competenca mea etc. Scopul este acela de a impune ideea c negociatorul are un mandat limitat, iar n spatele su se afl un personaj de rang mai nalt, fr acordul sau intervencia cruia nu se pot face concesii mai mari dect limita mandatului reprezentantului. Dac, n aceast prim faz a negocierilor, acordul nu poate fi obcinut n limitele de competenc acordate reprezentantului, personajul de rang mai nalt va interveni sau nu ntr-o faz ulterioar. Asta rmne de vzut. Sub aceast nfci_area, tactica reprezentantului cu prerogative limitate este, adesea, o bun acoperire pentru acciunile de spionaj industrial. n principiu, tactica reprezentantului urmre_te fragmentarea procesului de negociere n dou faze distincte, urmnd ca n fiecare dintre ele s participe doi negociatori diferici sau chiar dou echipe distincte de negociatori. n prima faz, se tatoneaz pozicia adversarului _i se solucioneaz, pn la un anumit nivel, aspecte _i probleme de interes reciproc. Se culeg informacii precise asupra ofertei, asupra partenerului _i supra intenciilor acestuia. Se descoper atuurile _i punctele slabe. Negociatorul trimis n aceast prim faz seamn cu  pionul otrvit dintr-o partid de _ah. El va fi eliminat din joc imediat ce a creat cteva bre_e n aprarea adversarului. Rolul acestei prime faze, n care negociaz reprezentantul cu prerogative limitate, este acela de a pregti temeinic negocierea propriu-zis, care va avea loc (sau nu) n cea de-a doua faz. Negociatorul sau echipa care accioneaz n cea de-a doua faz, dac aceasta mai are loc, vor avea avantajul de a negocia aspecte deja discutate _i de a renegocia aspecte deja negociate n prima faz. Cea mai mare parte a informaciilor vor fi fost deja culese _i interpretate, iar intenciile adversarului vor fi parcial deconspirate. Acum, devine mai clar faptul c tactica este _i o practic a spionajului economic. n prima faz, se culeg informacii, iar a doua nu exist. Cnd este folosit abuziv, aceast tactic risc s devin penibil _i dezavantajoas pentru partea care o folose_te incorect. Negociatorii care acuz lipsa unor competente _i prerogative elementare sunt ridicoli _i nu reu_esc altceva dect s-_i enerveze partenerii _i s-_i atrag disprecul _i aversiunea acestora. ntre tehnicile specifice folosite n cadrul acestei tactici, mencionm: tehnica acomodrii, tehnica merceologic, tehnica eludrii, tehnica implicrii _i tehnica cedrii autoritcii. Tehnica acomodrii prive_te situaciile n care, n afara cadrului oficial al negocierilor, reprezentantul are rolul de a realiza o mai bun cunoa_tere la nivel interpersonal _i a crea un climat de ncredere _i simpatie reciproc. n aceste cazuri,  reprezentantul(a) poate fi un prieten comun, o  pil , o autoritate n materie, un agent de protocol _i, cel mai adesea, o  animatoare (un  animator ), care se afl ca din ntmplare n localul sau la recepcia n care va fi racolat partenerul. Apoi, o mas, un pahar, un dans, o noapte de desftri _i partenerul de negocieri scap sau uit o grmad de lucruri care ar putea face negocierile dificile. Tehnica merceologic prive_te ingineria produsului, adic recepcia cantitativ _i calitativ. Reprezentantul rezolv problemele legate de calitate, standarde, garancii, piese de schimb, asistenc tehnic _i alte aspecte care cin de elucidarea tehnico-merceologic a obiectului negocierilor. Rolul reprezentantului sau reprezentancilor trimi_i n prima faz este tocmai acela de a clarifica toate aceste aspecte. Ei negociaz _i recepcioneaz partea de produs care cine de specialitatea _i competenca lor (partea mecanic, partea hidraulic, partea electric, partea de construccii _i montaj, partea de comenzi numerice, mentenanca, fiabilitatea, aspectele juridice etc.). Tehnica eludrii se aplic atunci cnd, din motive subiective sau obiective, se urmre_te afacerea _i angajarea negocierilor propriu-zise, dar nu _i contactul oficial ntre prcile negociatoare, eventualii patroni sau manageri. Poate fi vorba de o rud (nu prea ai putere de negociere n faca rudelor), de un prieten sau un du_man, n faca cruia contactul direct merit evitat, dar nu _i afacerea. Tehnica implicrii prive_te situacia n care, reprezentantul care negociaz n numele uneia dintre prcile negociatoare este direct implicat n rezultatul final al negocierilor. n cazul unui accident auto, de pild, societatea de asigurri care, n final, suport ni_te cheltuieli de reparacie, este cea care negociaz n numele asiguratului. Ea reprezint interesele asiguratului, dar _i propriile sale interese, dat fiind implicarea sa n rezultatul final. Tehnica cedrii autoritcii este aceea n care reprezentantul prime_te total mputernicire de la una din prci, pentru a-i reprezenta interesele de-a lungul ntregului proces de negociere. Nu mai este vorba de un mandat limitat; partea care a cedat autoritatea iese din joc. Reprezentantul va participa la avantajele ca _i la riscurile posibile. Avocacii care pledeaz n anumite procese de succesiune sau recuperare a averilor sau a unor daune de interese, de exemplu, vor putea lua totul asupra lor printr-un contract de cedare total a autoritcii. Ei vor obcine o cot parte din avantaje. Tactica  feliei de salam pas cu pas, ajunge departe Numit _i tehnica  pa_ilor mici sau tactica  salami , aceasta se bazeaz pe ideea simpl c este mai u_or de a obcine salamul feliuc cu feliuc dect tot deodat. Cnd cerem prea mult, prea repede, adversarul poate fi cople_it pentru moment _i are tendinca de a se mpotrivi. I se pare mult mai u_or s rspund printr-un refuz. Pentru el devine tot mai dificil s continue jocul, fr a prea c face concesii prea mari, sub stare de presiune. n schimb, prin obcinerea de avantaje parciale repetate, cu un consum mai mare de timp _i rbdare, se poate ajunge mai u_or la o victorie total, n final. Succesele mrunte pot trece neobservate, dar se pot acumula mai multe succese mici _i fr rsunet, pentru consolidarea poziciilor _i obcinerea marilor realizri. Nu trebuie s ne aflm n posesia ntregului salam ca s ne putem nfrupta din el. Un exemplu de folosire a tacticii  feliei de salam ar putea fi cel n care compania  FY Isratech , proiectant de circuite integrate speciale din Israel, s-a oferit s-_i deschid afacerile _i n Romnia. Inginerul Dorin N. din Ia_i dore_te s devin reprezentant exclusiv pe piaca nacional. _i d seama, ns, c ridicnd dintr-odat o asemenea pretencie, compania l-ar putea refuza, necunoscndu-l suficient _i neavnd destul ncredere n el. Ca un prim pas, el cere ca n contractul de reprezentare s se introduc doar clauza de exclusivitate pentru judecele Moldovei. A_a ceva aproape c nu-i poate fi refuzat, dar este abia prima feliuc. Ulterior, inginerul va dovedi c lucrurile merg bine _i va cere revizuirea contractului cu introducerea clauzei de exclusivitate pentru Romnia, iar mai trziu _i pentru Republica Moldova. Tactica  pas cu pas este tocmai opusul ncelegerilor fcute  cu banii jos . n cazul celor din urm, nu exist cale de ntoarcere. n mod decis _i oarecum brutal, negocierile cu banii jos pornesc de la coad ctre cap, n sensul c, mai nti, se accept tranzaccia sau acordul final _i, ulterior, se determin condiciile _i detaliile desf_urrii lor. Asta nu nseamn c nu sunt destule situacii n care este mai eficace s negociezi  cu banii jos . Tehnica  time out merici _i tu o pauz, omule ntreruperea periodic a procesului de negociere prin solicitarea de  time out poate fi o cale de a tempera un partener iritat sau de a-i fragmenta _i dezorganiza argumentacia. n plus, solicitarea unei pauze, n momentul n care adversarul lanseaz un atac sau forceaz obcinerea unor concesii inacceptabile, poate fi util pentru pregtirea unei aprri satisfctoare, pentru consultarea unor consilieri sau documente _i pentru formularea unei strategii de contraatac. n plus, time out-ul poate scoate adversarul din mn, tindu-i elanurile ofensive. Atunci cnd te confrunci (te cerci) cu cineva _i ostilitcile escaladeaz spre conflict deschis, propune o pauz; o cafea, un ceai, zece minute de muzic sau chiar zece minute de tcere, pur _i simplu. La sfr_itul celor zece minute, poci avea plcuta surpriz de a nu mai gsi motive pentru continuarea certei; nu mai exist. Time out-ul este respiracia necesar. Merit s ncerci. Negocierea steril negociezi ca s te afli n treab Atunci cnd se urmre_te negocierea unui acord favorabil cu un partener important (A), pentru a putea cre_te puterea de negociere n raport cu el, se angajeaz negocieri paralele cu un alt partener, (B). Evident, cu aceasta din urm, fr intencia de a semna un contract. Partenerul al doilea serve_te doar ca fals alternativ, o pozabil la concurenc cu primul partener. n astfel de cazuri, cu cel de-al doilea partener, se aplic tehnici de negociere steril, care bat pasul pe loc _i c_tig timp pentru negociatorii principali. Se solicit concesii imposibile. Se invoc diverse interdiccii ale autoritcilor locale. Se intr n detalii tehnice fr semnificacie. Se aglomereaz documentacie inutil. Se invoc prezenca omului  care lipse_te etc. Tehnica negocierii sterile poate fi folosit _i n scopul colectrii de informacie de afaceri sau ca paravan pentru spionajul industrial _i economic. Tactica  dac& , atunci&  facio ut facias _i du ut des Uneori, purtm negocieri cu parteneri care, fie nu ne cunosc performancele, fie nu au ncredere n noi, fie sunt sceptici sau excesiv de prudenci. n aceste cazuri, trebuie s profitm de lipsa lor de optimism _i ncredere pentru a formula solucii _i clauze mai avantajoase. O cale de a obcine ceea ce urmrim este retorica _i tehnica construcciilor verbale. Formula  dac& , atunci&  introduce _i combin dou propozicii n care, cea de-a doua folose_te pe prima ca punct de plecare. Prima propozicie este o afirmacie precis asupra unei ipoteze improbabile, care face ca cea de-a doua propozicie s par _i mai improbabil. Prima propozicie promite un avantaj, iar a doua cere o concesie. Concesia ca atare rmne neverosimil, adic o acciune a crei concretizare pare aproape imposibil. Posibilitatea de a face concesii aparent improbabile este capcana magic ntins partenerului. Ipoteza incert din prima propozicie poate fi preluat de la partener, dar consecinca improbabil din propozicia a doua este adugat de noi. De pild, n calitatea mea de consultant n marketing, pot negocia cu un client asupra tarifului serviciilor mele. n mod rezonabil, a_ cere 100 mii lei/or, dar clientul meu nu crede c-l voi putea ajuta _i nu este dispus s dea mai mult de 70 mii. Recinerile lui vin din faptul c el nu crede c-i voi fi de prea mult folos. n loc s ncerc s-l conving de teribilismul performancelor mele, eu introduc formula  dac& , atunci&  _i-i spun:  Accept 70 mii ca baz de pornire. Dac vnzrile cresc cu 20% n urmtoarele 6 luni, atunci adugaci o gratificacie de 3% din sporul de profit net? . n mod normal, clientul cade imediat de acord, pentru c nu crede c aceast cre_tere va avea loc, iar dac va fi a_a, oricum solicitarea mea ar fi justificat. Cel care-_i asum riscul sunt eu, dar dac lucrurile merg bine, atunci c_tigul va fi mai mare dect cel scontat inicial. Cine nu risc, nu c_tig. Tactica  scurt-circuitrii cnd nu-ci convine omul, schimb nivelul de negociere Ne aflm n faca unei a treia versiuni a tacticii discutate mai sus, cu precizarea c partea pe care o reprezentm noi este cea care invoc schimbarea negociatorului. Uneori, putem fi pu_i fac n fac cu negociatori foarte dificili. Fie c posed o dominant psihologic care nu ne convine, fie se situeaz pe o pozicie de forc _i adversitate, fie c sunt foarte buni speciali_ti n problema care ne intereseaz. Singura solucie care ne poate salva n astfel de cazuri este ocolirea omului dificil. Acest lucru este, uneori, posibil prin ridicarea nivelului negocierilor la un rang ierarhic superior. Aceasta poart numele de scurt-circuitare sau _untare a verigii dificile. De regul, negocierile la nivel de experci ridic adevratele probleme, pe cnd cele la nivel nalt pot deveni, adesea, simple schimburi de onoruri _i protocol. Tehnica parafrazei n negocieri, nu stric s fii oleac papagal, dac o faci inteligent n diccionar, prin parafraz se ncelege reproducerea sau explicarea ntr-o formulare personal a unui text sau descurs dat. n negocieri, a parafraza nseamn a reda n rezumat, cu propriile cuvinte, ceea ce am nceles eu din ceea ce a spus partenerul. Faptul c este vorba de punctul su de vedere trebuie mencionat n mod expres. Parafraza este introdus simplu, prin propozicii de genul:  Dac am nceles eu bine&  sau  Hai s vedem dac am nceles _i eu ce vrei s spui&  sau  Vrei s spui c&  . Parafraznd, dm partenerului mulcumirea ca sa fcut nceles, ne acordm un supliment de timp pentru gndirea _i formularea rspunsului _i, totodat, verificm faptul c l-am nceles corect noi n_ine. Odat cu parafraza, cerem eventuale noi lmuriri. Parafraznd, avem mai u_or _ansa de a obcine lmuriri suplimentare. Tactici de asociere/disociere unde-s doi puterea cre_te/dezbin _i stpne_te! Doi cumprtori sau doi furnizori, consideraci separat unul de cellalt, au o putere de negociere mai redus dect n situacia asocierii lor. n art, individualitcile pot fi puternice, n afaceri mai curnd aliancele. Cei mai puternici oameni de pe pmnt nu sunt indivizii, ci familiile, grupurile, aliancele. Atunci cnd cererile sau ofertele se combin unele cu altele, puterea de negociere cre_te _i se pot obcine precuri mai bune sau multe alte concesii. Se pot asocia firmele, vnztorii, cumprtorii, dar se pot asocia _i grupa, unele cu altele, produsele sau comenzile, pentru a putea exercita presiuni mai mari asupra partenerilor de afaceri. Dup acela_i principiu, puterea de negociere a adversarului poate s scad dac dezbini eforturile _i aliancele sale, dac dezbini echipa sa de negociere sau dac rupi tranzaccia sau livrarea n prci mai mici. Aceasta ar fi o prim versiune a tacticilor de asociere. O a doua versiune a asocierilor/disocierilor utile n negocieri este de natur semiotic. Din aceast perspectiv, comunicarea, persuasiunea _i manipularea exercitate ntre prcile negociatoare sunt procese desf_urate pe trei planuri: pragmatic (relacia semn-om), semantic (relacia semn-semnificat) _i sintactic (relacia semn-semn). Nivelul care interiseaz mai mult pe negociator este cel pragmatic, adic cel la care se influenceaz _i modific comportamentul interlocutorului. n acest din urm sens, tacticile de asociere se bazeaz pe hiperbolizarea calitcilor unui produs sau serviciu, prin asocierea acestora cu o imagine de marc bun, cu o experienc pozitiv sau cu o persoan important, puternic, frumoas, cu bun gust etc. Imaginea asociat este folosit ca mijloc psihologic de sugestie _i persuasiune. ntr-un mesaj publicitar (pentru DHL), difuzat de revista  Capital , asocierea unei oferte de servicii de corespondenc pentru afaceri cu imaginea miliardarului Viorel Cataram a fost folosit exact cu acest scop. n literatur, acest procedeu stilistic se nume_te hiperbol. n mod similar, dar n sens opus, se poate folosi procedeul stilistic numit litot, care are darul de a minimaliza. Un produs sau o marc pot fi discreditate _i minimalizate, prin asocierea lor cu o imagine sau cu o persoan neplcut, nepopular, contestat sau care a suferit pierderi mari n afaceri. n plus, n loc de  frumos , spre exemplu, putem spune  frumu_el sau, mai ru, putem spune  nu-i urt . Atunci cnd adversarul face o asociere pozitiv reu_it, este necesar s se procedeze la disociere, la dezbinarea  aliancelor . Tehnica ntrebrilor cel care ntreab, conduce ntrebrile ca _i rspunsurile fac parte din procesul de negociere, iar, dup expresia lui Aristotel,  cel care ntreab, conduce . Orice ntrebare are caracterul unei cereri, iar rspunsul este o concesie. Arta de a formula ntrebri _i rspunsuri nu const n a avea sau nu dreptate ci n a _ti ce _i cum s spui _i ce _i cum s nu spui. n orice caz, un bun negociator _tie deja majoritatea ntrebrilor _i rspunsurilor, pe care le va formula att el nsu_i, ct _i partenerul, mai nainte de a se a_eza efectiv la masa negocierilor. El se va comporta ca un student care stpne_te materia _i nu poate fi ncurcat de profesor. Prin ntrebri bine formulate, se poate prelua oricnd iniciativa. Se pot verifica _i clarifica afirmaciile adversalului. Prin ntrebri la care cuno_ti deja rspunsul, poci verifica dac anumite suspiciuni cu privire la atitudinea adversarului sunt ntemeiate. Prin ntrebri, poci ncolci adversarul _i poci strnge _urubul, fr s sari calul, adic fr a leza adversarul n manier inacceptabil. De pild, atunci cnd observi anumite neconcordance _i contradiccii ntre afirmaciile lui, n loc s dai totul pe fac cu brutalitate, poci s te arci doar nelmurit ntrebnd ceva n genul: Nu v supraci, dar n-am nceles prea bine. N-aci putea reveni pentru a-mi explica cum se leag lucrurile astea unele cu altele? ntrebrile de protocol _i etichet pot dezamorsa tensiunea din startul negocierilor: Aci cltorit bine? Cum aci dormit? Tot prin ntrebri protocolare, se poate stimula _i mencine tonusul psihic al partenerului: Cum reu_ici s v pstraci, mereu, proaspt? Cum obcineci nota asta de eleganc? ntrebrile tactice pot tergiversa, amna _i c_tiga timp pentru construirea propriei argumentacii: N-am putea relua, punct cu punct, tot ceea ce am cunvenit deja? Prin ntrebri tactice politicoase, se poate evita s-au amna un rspuns direct ntr-o chestiune delicat: mi permiteci, v rog, s rspund mai trziu la aceast problem? ntrebrile directoare pot orienta discucia n sensul dorit: Aici am czut amndoi de acord. Credeci c se poate ataca problema urmtoare? ntrebrile capcan au rolul de a stabili dac partenerul spune adevrul: N-a rmas a_a cum am vorbit la telefon cu colegul dvs.? Aci hotrt altceva? Prin ntrebri expozeu, se pot furniza adversarului informacii avantajoase pentru punctul nostru de vedere: ^tiaci c vinul pe care vi-l propun a c_tigat cteva medalii n strintate? Prin ntrebri stimulator, se poate orienta _i stimula gndirea adversarului n direccia vizat de argumentacia noastr: V-aci gndit la cre_terea de productivitate pe care o puteci obcine dac & ? Inflacia este o problem _i pentru dvs.? V-aci gndit s schimbaci ambalajul? Prin ntrebri cu rol de trezire a curiozitcii, partenerul poate fi implicat senzorial n procesul de argumentare: ^tici ce se ntmpl dac rotesc/rstorn/ mic_orez etc.? Prin ntrebri ironice sau agresive, se pot inicia atacuri la adresa adversarului: Chiar credeci c tinerecea dvs. v permite s faceci afirmacii care solicit o experinc mult mai vast? ntrebrile retorice pot fi folosite nu att pentru a obcine rspunsuri, ct pentru efectul lor de argument cu ncrctur emocional: Superioritatea produsului nostru este evident, nu-i a_a? Chiar vreci s v cred? ntotdeauna sunteci pe faz? Prin ntrebri de tatonare se pot depista motivaciile de cumprare ale partenerului: Ce vi se pare esencial la un astfel de utilaj? ntrebrile insinuante au rolul de a face supozicii _i ipoteze neplcute _i periculoase pentru partener, dar ntr-o form voalat: De ce o fi costnd a_a mult materialul X? ntrebrile ncuietoare sunt puse direct, pentru a forca o decizie sau chiar pentru a forca sistarea negocierilor: Acceptaci sau renuncaci? Aceasta este oferta final? ci dai seama ce faci? ^tici ce ofert bun v-am fcut? Uneori, atunci cnd exist dubii asupra capacitcii de decizie a partenerului, problema poate fi clarificat printr-o ntrebare de genul: S-mi permit s presupun c dvs. sunteci investit cu ntreaga autoritate necesar pentru rezolvarea acestei probleme? Adesea, chiar n momentul ncheierii acordului, partenerul poate apela la  _mecheria de a cere o ultim concesie. Lucrul acesta ar putea s ne revolte, dar tot rul poate fi evitat cu o ntrebare de genul: Sugeraci cumva redeschiderea negocierilor? Dac rspunde negativ, ceea ce rmne de fcut este respectarea termenilor acordului deja negociat. Dac rspunsul este pozitiv, i se va cere o alt concesie, la schimb. CAPITOLUL II PREGTIREA DE DESF^URAREA NEGOCIERILOR Cele artate pn aici, dovedesc n mod implicit c negocierea nu poate fi conceput ca fiind un act sau un moment pasager n timp. Din contra, ea reprezint un proces, adesea, complicat _i de lung durat. Negocierea este un proces de comunicare ntre parteneri care se caut, se tatoneaz, se curteaz, se contacteaz, discut, poart corespondenc, persuadeaz, se confrunt, se influenceaz _i se manipuleaz reciproc, n scopul realizrii unui acord de voinc. ntregul proces ar putea fi delimitat n cel pucin dou stadii distincte: I) pregtirea negocierilor _i II) negocierea propriu-zis, adic derularea efectiv a tratativelor. Dincolo de aceste faze, uneori, se folose_te de altele dou extreme: protonegocierea _i postnegocierea, care preced _i, respectiv, succed celor mencionate. Att protonegocierea (proto = element de compunere cu sensul de  primul ) ct _i postnegocierea se refer la acciuni unilaterale, purtate n absenca partenerului, dar menite s armonizeze sau s dea semnale descurajatoare pentru relacia bi sau multilateral. 2.1 Pregtirea negocierilor Succesul unei negocieri depinde mult de maniera n care acesta a fost pregtit. Premisele prezentrii poziciei de negociere, ca _i ale argumentaciei _i strategiilor folosite, se construiesc n stadiul de prenegociere. Practica a dovedit c, ntre momentele importante ale pregtirii negocierilor n afaceri, nu trebuie uitate: a) studierea ramurii _i a piecei, adic interpretarea conjuncturii generale, a contextului specific afacerii _i identificarea partenerilor _i concurencilor potenciali. Este momentul n care se estimeaz capacitatea piecei cint, se delimiteaz precis segmentul cruia se adreseaz produsul, sunt nsu_ite legislacia _i uzancele comerciale specifice, posibilitcile de distribucie, condiciile de promovare etc. Sunt culese informacii despre situacia financiar a partenerilor, despre solvabilitatea _i reputacia lor. Sunt culese informacii despre concurenca potencial. Se ncearc evaluarea celui mai bun moment sau a celei mai bune conjuncturi n care s se lanseze oferta sau cererea de ofert. Toate acestea pot fi importante premise ale succesului ulterior. b) stabilirea obiectivelor, care prive_te att precizarea propriilor obiective n negocieri, ct _i raportarea lor la prezumtivele obiective ale partenerului. Stabilirea obiectivelor proprii trebuie s treac de nivelul generalitcilor, pentru a se referi concret _i precis la aspectele precum: volumul vnzrilor, nivelul de calitate, nivelul minim _i maxim de prec, condiciile de livrare, condiciile de financare _i plat, riscurile acceptabile (vezi _i reguli de stabilire a obiectivelor). Anticiparea obiectivelor partenerului _i evaluarea poziciei sale de negociere trebuie fcute n paralel _i n concordanc cu obiectivele proprii. Una dintre metodele eficace de anticipare a poziciei partenerului este simularea negocierilor. ntregul program de negociere poate fi testat _i revizuit n urma negocierilor simulate. Simularea poate conduce la pregtirea din timp a unor variante distincte de negociere. Existenca acestora ajut la pstrarea iniciativei _i prezint avantajul de a pune la dispozicie formulri studiate din timp. Se pot utiliza _i liste sau fi_e cu argumente _i, respectiv, obieccii _i contraargumente posibil a fi aduse n discucie de partener. n raport cu obiectivele propuse _i cu anticiprile fcute asupra partenerului, se stabile_te echipa de negociatori. Principiul de baz n alctuirea echipei este cel al interdisciplinaritcii. Se poate apela _i la negociatori externi, la interpreci, la anali_ti de piac, la animatori etc. c) inicierea contactelor _i relaciilor de afaceri. Exist o gam larg de modalitci de stabilire a legturilor de afaceri. Acestea merg de la telefon, fax, corespondenc clasic sau po_t electronic _i Internet pn la reprezentance comerciale, ambasade, camere de comerc, misionari _i contacte directe. Cele mai bune rezultate se pot obcine prin contacte directe, dar costurile cele mai mari se nregistreaz tot aici. Cele mai accesibile _i ieftine contacte directe sunt posibile la trguri _i expozicii. Cnd partenerul nu este accesibil direct, se poate recurge la intermediari. n cazul contactelor stabilite prin corespondenc, un rol important l pot avea scrisorile de prezentare, ofertele _i cererile de ofert. Oferta Oferta reprezint propunerea de ncheiere a unei tranzaccii _i documentacia tehnic _i comercial minimal care o nsoce_te. Pentru a se putea realiza perfectarea contractului printr-o simpl acceptare, oferta trebuie s ndeplineasc trei condicii: s fie ferm, adic fcut cu intencia de a se obliga sub aspect juridic; s fie precis, adic s nu concin referiri confuze _i ambigue care pot da o interpretare echivoc asupra contractului; s fie complet, adic s concin toate elementele contractului propus. La rndul su, acceptarea unei oferte trebuie s ntruneasc _i ea trei condicii minimale: s rezulte dintr-o manifestare de voinc expres ori tacit. Acceptarea tacit se poate exprima fie prin nceperea expedierii mrfii sau plata precului, fie printr-un alt act care semnific nceperea executrii contractului; s corespund ntru totul ofertei, prin concinutul _i forma ei; s se produc ntr-un moment n care oferta mai exist nc. n cazul contractelor sinalagmatice oneroase, tcerea destinatarului ofertei nu poate fi considerat acceptare. Dac s-ar accepta c tcerea este sinonim cu acceptarea ofertei, consecincele sub aspect comercial _i juridic ar fi incontrolabile. Dac n ofert este fcut menciunea  oferta va fi considerat acceptat dac nu se rspunde expres sau dac nu se returneaz marfa (proba) , aceasta este lipsit de orice efect juridic. Cel care prime_te marf cu titlul de ofert, fr a o fi comandat, nu este obligat s o restituie. Atta timp ct ofertantul _i destinatarul ofertei nu s-au legat prin contract, oricare dintre ei se poate rzgndi _i poate comunica celuilalt revocarea. Jurisprudenca afirm totu_i n principiu dup care  Propuntorul are drept s retrag propunerea pn ce nu a luat cuno_tinc de acceptare (Ion Turcu, Dreptul afacerilor, Editura Chemarea, Ia_i, 1993). Codul comercial ofer solucii pentru situacii de aceast natur. Rmnnd la nivel de principiu, vom admite c oferta trebuie s respecte o serie de condicii de concinut _i form, s respecte uzuancele comerciale _i eticheta afacerilor, s prezinte claritate, precizie, conciziune, aspect etc. Oferta poate fi _i facultativ, adic fr obligacii din partea emitentului. n acest caz, vnztorul poate retrage sau modifica oferta, fr efecte juridice. n cazul celei firme, marfa trebuie pstrat pn la finele termenului de opciune acordat partenerului. Termenul de opciune ia sfr_it dup prima tranzaccie la nivel de comand acceptat. Oferta se consider refuzat dac nu este acceptat n termen. Cererea de ofert Cererea de ofert reprezint propunerea de a cumpra un anumit produs sau serviciu, nsocit de un minim de documentacie tehnic _i comercial. Documentacia tehnic nsocitoare poate lua _i forma unei teme de proiectare sau a unui caiet de sarcin. Sub aspect juridic, cererea de ofert are acela_i regim cu oferta; n fapt, ea reprezint oferta de a cumpra ceva anume. Doar sub aspect tehnic _i comercial ar putea fi puse n discucie anumite diference. Concinutul _i forma unei cereri de ofert difer de la un produs sau serviciu la altul, de la o piac sau alta, de la un client la altul. Ea poate merge de la un simplu anunc pn la organizarea unei licitacii internacionale, pe baza unui caiet de sarcini. n cazul unei nevoi urgente _i a existencei certitudinii cu privire la caracteristicile produsului _i furnizorului, cererea de ofert ia forma extrem de comand, (ofert ferm de a cumpra), n care se indic produsul, cantitatea _i precul limit. Dac nu este cazul unor tratative ndelungate, odat cu cererea de ofert, se adreseaz furnizorului solicitarea ca, odat cu oferta, s trimit _i o factur proforma. Funccia de baz a cererii de ofert este aceea de a inicia tratativele comerciale, dar ea poate folosi _i ca instrument de informare _i cercetare de piac. Eticheta afacerilor cere ca destinatarul unei cereri de ofert s transmit rspunsul su _i n cazurile n care nu este efectiv interesat n derularea tranzacciei. Reguli de formulare a obiectivelor ntre regulile simple, dar aproape obligatorii, de formulare a obiectivelor negocierilor, s-ar putea avea n vedere mcar urmtoarele cteva: Obiectivul negocierilor trebuie transpus, pe ct posibil, n cifre precise, fr marje _i abateri relative.  A obcine o reducere maxim de prec , sau  a obcine o reducere ntre 5 _i 10% nseamn un obiectiv prost formulat. n schimb,  a obcine o reducere a precului de 9% nseamn un reper precis _i un obiectiv clar, bine formulat. Obiectivele nu sunt concepute _i formulate, mai nainte de a li se afecta un buget. Obiectivele au sens n msur n care resursele financiare, tehnice _i umane sunt disponibile. Dac, de pild, depozitele disponibile sunt insuficiente pentru o livrare mare, obiectivul privind livrrile nu va dep_i limita capacitcii depozitelor. Un obiectiv nu poate fi complet definit fr a clarifica termenii calendaristici ai concretizrii sale. Termenile calendaristice pot fi precizate att ca durate limit ( livrarea n maxim 24 zile de la data prezentei , spre exemplu), ct _i ca scandence la date fixe ( livrarea pn la 15 mai , de exemplu). Definirea obiectivului nu este complet _i pertinent, dac nu sunt precizate _i metodele sau instrumentele de control _i evaluare ale gradului de realizare. De pild, dac negocierea prive_te un contract de armator pentru fabricarea unei nave mari, avnd un ciclu de fabricacie de peste 18 luni, este necesar _i posibil o evaluare semestrial a stadiului fabricaciei _i a _anselor de finalizare la termen. Elementele definitorii ale obiectivului, deja mencionate (buget, calendar, control), nu sunt suficiente fr nominalizarea expres a unor responsabili cu ndeplinirea lor. Stabilirea realist a limitelor maxime _i minime ale pretenciilor _i concesiilor ce vor fi formulate fac de partener. n formularea acestora se va respecta principiul conform cruia  n negocieri nu se cedeaz nimic, ci se schimb doar concesii contra concesii . ntrebrile care rmn sunt de genul: Ce? n schimbul a ce? Pentru ce? Cum? Atunci cnd negocierile se deruleaz n mai multe runde succesive, este absolut necesar spargerea obiectivelor finale n mai multe obiective parciale _i etapizarea acestora pe fiecare rund n parte. Astfel, fiecare rund va fi subordonat unei secvence de obiective parciale, clar definite. Este important ca un inventar probabil al punctelor de acord dintre prci s existe deja nc nainte de a se a_eza la masa tratativelor, pentru a ncepe chiar cu ele _i a evita suspiciunea, animozitcile _i rceala din start. n cadrul pregtirii negocierilor trebuie s cinem cont _i de variatele tipuri de parteneri comerciali _i modul de abordare a lor (vezi Anexa 2). 2.2 Desf_urarea negocierilor Negocierea propriu-zis demareaz o dat cu declararea oficial a interesului prcilor n realizarea unei tranzaccii sau chiar a unei relacii comerciale stabile. Derularea procesului de negociere efectiv const ntr-o succesiune de contacte _i runde de discucii, tatonri, pledoarii _i schimburi de informacii, concesii, obieccii etc. care conduc treptat la realizarea unui acord de voinc ntre prci. De-a lungul acestui proces, pot fi delimitate patru faze cu concinut relativ distinct: a) protocolul de deschidere _i prezentare, b) schimbul de informacii _i declararea poziciilor, c) argumentacia, persuasiunea _i obiecciile, d) concesiile _i acordul final. a) Protocolul de prezentare _i priza de contact reprezint partea de debut a negocierilor care, n aparenc, este consacrat oricror altor preocupri dect cele privind negocierea propriu-zis. Se fac prezentri, se schimb fraze de politece, se propun mici daruri simbolice, se poart discucii despre familie, cuno_tince comune, vreme, sport, politic etc. Este o introducere necesar _i util, explicabil n aceea c negocierea este un proces de comunicare interuman n care trebuie gsit limbajul _i atitudinea adecvat. Are o durat scurt, de regul, sub 10 minute. Protocolul rafinat _i micile favoruri pot influenca marile decizii. O mas bun, o ambianc plcut _i micile cadouri nu nseamn ctu_i de pucin bac_i_uri sau mit. n lumea afacerilor, nu-i nimic corupt n a satisface micile plceri, chiar _i cu intencia nemrturisit de a face partenerul mai receptiv _i mai disponibil. Bugetele de protocol zgrcite fac negocierele dificile _i perdante. b) Schimbul de mesaje _i comunicarea poziciilor este etapa n care prcile _i furnezeaz reciproc informacii cu privire la obiectul negocierilor _i la problemele aflate n discucie. Se clarific poziciile declarate de negociere _i se clde_te baza argumentaciei ulterioare. Dezvluirile de intencii _i pozicii de negociere pot fi fcute prin formularea de pretencii generale de genul:  n ultimele tranzaccii, firma noastr nu a acceptat marje de profit sub 15% . Angajamentele sunt expediate prin formulri imprecise, cu caracter de generalitci:  & partenerilor preferaci le-am fcut livrri n termene mai strnse . Ridicarea unor pretencii n fazele urmtoare este anuncat prin exprimarea unor aprecieri de genul:  & Nivelul precurilor pe care le anuncaci este mult sub (peste) a_teptrile noastre . Indiferent de situacia creat, frazele sunt construite cu grij _i n limitele celei mai desvr_ite politeci. Comunicarea dintre parteneri trebuie s respecte _i anumite cerince de ordin tehnic precum: lansarea unei probleme se face numai dup o anumit anticipare a reacciei provocate partenerului, se accept de la nceput ideea c discucia va provoca anumite schimbri n propriul racionament, se folose_te o argumentacie preponderent logic sau preponderent emocional, n funccie de structura de personalitate a partenerilor, soluciile divergente sunt aduse n discucie cu tact _i delicatece sau, dac este cazul, cu fermitate _i autoritate. Un rol important n realizarea unei comunicri deschise _i consistente o are capacitatea partenerilor de a face reciproc concesii _i compromisuri. c) Argumentacia _i persuasiunea este faza care urmeaz _i poate fi delimitat mai mult sau mai pucin precis de faza anterioar. La americani, de pild, delimitarea este destul de clar, dar la japonezi sau chinezi, pur _i simplu nu poate fi fcut. Rolul acestei faze este acela de a consolida poziciile de negociere deja declarate, prin argumente, probe _i demonstracii. n faca interlocutorului sunt prezentate attea elemente cte sunt necesare _i suficiente. Nici mai multe, nici mai pucine. Argumentele sunt astfel formulate nct s fie ncelese de partener. Trebuie s fie clare _i ordonate logic, n raport cu interesele urmrite. Se evit superlativele _i formulrile bombastice sau artificiale. Puterea de convingere scade atunci cnd discursul cuprinde prea multe adjective. Din contra, credibilitatea cre_te atunci cnd discursul este concret _i precis. Concret nseamn multe nume, cifre _i locuri. Exemplele cresc puterea de convingere. Pentru a fi _i mai convingtoare, argumentacia trebuie sprijinit cu diverse auxiliare care angajeaz senzorial, n sensul c se adreseaz direct simcurilor: fotografii, montaje demonstrative, mostre, grafice, articole _i tieturi din pres, pasaje din manuale, publicacii de specialitate, cazuri concrete etc. O demonstracie de dou trei minute poate fi mai convingtoare dect ceasuri ntregi de explicacii descriptive. Pentru ntrirea argumentelor _i cre_terea forcei de persuarsiune asupra partenerului se pot folosi diverse tactici de presiune, unele bazate pe influenc pozitiv, altele bazate influenc negativ. Tabelul 2.1 Folosirea auxiliarelor senziriale n procesul de argumentare Produsul _i enuncul verbalDemonstraciaSimcuri afectateAcest parfum confer mister& lsaci s miroasmirosulAcest ceas rezist la _ocuri& lovici, lsaci s cadvzul, auzulEste un ventilator silencios& pornici-l, lsaci s asculteauzulAceast cestur accentuiaz suplecea _i tonific pielea& lsaci s pipie, s mbrace& vzul, pipitulVinul acesta este mai sec, mai brbtesc& daci s guste& gustul Din categoria tacticilor cu influenc pozitiv fac parte promisiunile, recomandrile _i recompensele. Promisiune:  Mai trziu, dac veci cumpra mai mult, vom putea livra _i pe credit comercial&  A promite n limite rezonabile nseamn a da sperance. Sperancele oblig la fel ca _i promisiunile. Cnd nu se poate smulge o concesie, se recomand s se obcin mcar o promisiune. Recomandare:  Pe piaca A intraci mai u_or cu marca Y, dar pe piaca B intraci sigur cu marca noastr&  Adesea, recomandrile iau forma unui gen de promisiune mai vag, mai voalat, care nu angajeaz n mod direct, dar care este dependent de un anumit comportament al partenerului. Recompensa (concesii la schimb):  Acordaci-ne exclusivitate pe piac _i renuncm la dou procente din prec&  n clasa tacticilor de persuasiune cu influenca negativ se regsesc avertismentul, amenincarea _i represaliile. Avertismentul:  Dac nu ajungem la un acord satisfctor, noi putem contacta cliencii dvs. _i n mod direct sau prin altcineva&  Amenincarea:  n eventualitate c nu faceci livrri de Crciun, a_ putea fi nevoit s gsesc alt furnizor&  Represalii:  Aci tergiversat inutil acceptarea unor condicii rezonabile, motiv pentru care retragem exclusivitatea pentru regiunea X _i suspendm temporar negocierile . Persuasiunea nu se rezum n nici un caz la mesajele strict verbale. Sunt aruncate n lupt resursele metalimbajului _i ale limbajului trupului. Acestea pot spune mai mult, mai repede _i pot exercita o presiune psihologic mai mare _i mai subtil dect mesajele verbale. Aici se regsesc: tonul _i inflexiunile vocii, accentuarea cuvintelor, ritmul vorbirii _i pauzele dintre cuvinte sau perifraze, tusea sau cscatul, tcerile, ascultarea activ, zmbetul _i ncruntarea, privirile, mimica, postura, gesturile, mbrcmintea _i aspectul exterior etc. d) Concesiile _i acordul formeaz obiectul preocuprilor din ultima faz a negocierilor sau din ultima parte a unei runde de negocieri. Partenerii, resemnaci cu ceea ce au putut s  smulg sau s pstreze, devin mai concesivi _i pot s cad la o ncelegere. Un bun negociator va continua, ns, s argumenteze atta timp ct partenerul face nc acela_i lucru. Punctul n care se poate trece la finalizarea negocierilor poate fi identificat uneori prin aceea c partenerii, obosici sau grbici, abordeaz aspecte colaterale precum locul n care se vor semna documentele sau modul n care va fi srbtorit ncelegerea. Acordul poate fi obcinut global, ntr-o singur rund, sau poate fi obcinut secvencial, sub forma unor acorduri parciale convenite n mai multe runde succesive sau pe mai multe probleme distincte. Dac negocierile s-au desf_urat la modul onest _i corect _i dac prcile se aflau n conflict sau n divergenc, inevitabil, acordul va nsemna un compromis acceptabil de ctre toate prcile negociatoare. Fr concesii _i compromisuri, realizarea unui acord acceptabil _i avantajos pentru toate prcile nu este posibil. Concesia constituie renuncarea unilateral de ctre una dintre prci la una sau mai multe dintre poziciile declarate, pentru a crea condiciile favorabile unei ncelegeri. Legea psihologic a reciprocitcii face ca la concesii s se rspund tot cu concesii. n practica negocierilor, pot exista concesii reale _i concesii false sau formale. Concesiile reale se poart asupra unui interese reale ale partenerului concesiv, iar concesia fals, doar asupra renuncrii la ni_te pretencii formale. Falsa concesie constituie o simpl tehnic sau un simplu truc de negociere. Compromisul reprezint acordarea de concesii reciproce _i compensatorii pentru a debloca tratativele _i a face posibil acordul prcilor:  Dac eu a_ face aceasta pentru tine, tu ce mi-ai oferi n schimb? De altfel, ntregul proces de negociere nseamn un _ir de concesii _i compromisuri pe care negociatorii le ofer sau le accept, ncercnd s-_i apere poziciile proprii, fr a lovi inutil sau prea mult n poziciile adversarului. Obiecciile. Acolo unde nu se fac concesii, trebuie formulate obiecciuni. Acestea pot fi obieccii formale, adic fcute din raciuni tactice, caz n care pot fi dejudecate mai u_or, dar pot fi _i reale, bazate pe interese _i pozicii durabile. n acest caz, combaterea obiecciunilor nu este posibil fr contraargumente solide. Negociatorii buni nu se tem de obieccii. n plan psihologic, obieccia este o confirmare a interesului partenerului _i un indiciu c direccia este bun. Obieccia poate fi un semn c partenerul este n dubiu _i are nevoie de noi informacii sau de un mic impuls pentru a se decide. Exist desigur _i obieccii false sau tactice, care sunt formulate tocmai pentru a ascunde adevrata problem. Indiferent de natura obiecciilor, ele trebuie tratate cu toat atencia, competenca, politecea _i ngduinca disponibil. Obiecciile se vor nota cu grij. ntre metodele de combatere a obiecciunilor pot fi recinute: folosirea obiecciilor ca punct de plecare pentru formularea _i lansarea contraargumentelor. De fapt, marele secret n abordarea obiecciilor este acela de a da partenerului satisfaccia c a fost ascultat, nceles _i tratat cu seriozitate, amnarea _i ocolirea temporar, prin expedierea rezolvrii obiecciunii la un alt moment ulterior, aflat dup cderea de acord asupra aspectelor n care exist consens, reformularea obiecciei, n scopul expunerii sale n termeni mai accesibili _i a rezolvrii ei gradate sau n trepte, ncepnd cu aspectele u_oare _i sfr_ind cu cele dure, eludarea _i ignorarea total a obiecciunilor, prin tactici non-verbale precum tcerile _i ascultarea, atunci cnd exist suspiciune de obieccii formale, compensarea sau oferta de recompensare _i avantajele echivalente care privesc alte prci _i secvence din cadrul acordului final, anticiparea obiecciunii _i formularea acesteia mai nainte de a o face partenerul, avnd grija s punem n evidenc slbiciunile _i lipsa de fundament a acesteia. Concilierea este o acciune, mai curnd informal _i nesistematic, prin care o terc persoan fizic sau juridic intervine pe lng prcile aflate n conflict, ncercnd s le readuc la masa tratativelor pentru a ajunge la o ncelegere. Medierea este o form de intervencie mai activ n relacia dintre prcile n conflict, n care terca persoan joac un rol activ, inclusiv la masa tratativelor, unde prcile pot accepta procedurile de conciliere propuse de mediator. Arbitrajul este o form de mediere n care solucia sau procedura oferit de arbitru devine obligatorie pentru prcile n litigiu. Acest lucru se ntmpl att n cadrul arbitrajului oficializat (obligatoriu), cnd arbitrul este legal constituit cu acest scop (ex. Consiliul Concurencei, CAN etc.), ct _i n cadrul arbitrajului voluntar, atunci cnd prcile aleg arbitrul de comun acord. Pretencii care nu sunt negociabile sunt acelea ce privesc aspecte n care una dintre prci consider c nici un compromis nu este posibil. Adesea, acestea se refer la tabuuri _i credince religioase (srbtori, ordine de zi), la convingeri politice (u_i nchise, aliance, furnizori de o anumit culoare politic), la alte valori culturale specifice sau doar la anumite uzance comerciale (de pild:  costurile noastre nu pot fi divulgate ,  pstrarea secretului comercial impune&  ). Introducerea pretenciilor care nu se pot negocia provoac adesea o anumit tensiune _i ostilitate dinspre partea  lezat ; a_teptrile sale se reduc. Dac _i asum riscul pierderii afacerii, negociatorul poate fie s invoce astfel de pretencii, fie s nu le accepte pe ale partenerului. Acest lucru trebuie bine cntrit. Principiul de baz este transparenca _i negocierea total, dar exist destule situacii n care cererile nenegociabile pot fi admise, chiar dac prima reaccie este aceea de a riposta.  EMBED Word.Picture.6  Negocierea condiciilor de expediere, transport _i asigurare Acest gen de negociere implic, n marile contracte, participarea unor speciali_ti n tehnica expedierilor _i transporturilor internacionale, domeniu de o importanc major n nfptuirea comercului internacional. Se vor negocia clauzele privind fixarea mecanismului de expediere, depozitare, ncrcare, tranzit n vam, la stabilirea cilor optime de transport _i a mijloacelor adecvate, precum _i clauzele referitoare la asigurarea mrfii pe parcursul transportului. De asemenea, vor fi fixate costurile de transport, expediere _i asigurare, n strns corelare cu stabilirea precului general al contractului _i a condiciilor de plat. Se vor stabili drepturile _i obligaciile ce revin prcilor n derularea transporturilor, n ndeplinirea formalitcilor de expediere _i asigurare. Negocierea problemelor juridice Toate ncelegerile intervenite n diferitele grupe de negocieri, vor trebui turnate n tiparul juridic al normelor uniforme de drept al comercului internacional al uzancelor comerciale internacionale sau n compromisurile juridice, n limitele admise de legislaciile nacionale _i n concordanc cu legea de crmuire a contractului convenit ntre prci. n cazul negocierii marilor contracte, asemenea lucruri nu se pot nfptui fr participarea la dezbateri a unor juri_ti cu pregtire temeinic n dreptul comercial internacional. Prin urmare, negocierea din grupa juridic are un rol hotrtor n fixarea drepturilor _i obligaciilor prcilor, n concordanc cu legislaciile competente n materie. Negocierea condiciilor tehnice _i de calitate Aceast negociere o desf_oar speciali_tii n probleme tehnice, de profil, dar care s aib _i o bun pregtire n domeniul tehnicii comercului exterior _i al limbilor strine. Intimitcile de ordin tehnic nu pot fi separate de cele de ordin comercial _i communicate dozat _i selectiv oponentului dect de un specialist cu o formacie complet. O multitudine de aspecte dintre cele mai complexe implic analizele _i discuciile ntre speciali_tii care negociaz tranzaccii de instalacii industriale _i alte obiective economice complexe. De asemenea, implic discucii ample _i sofisticate n cazul produselor finite noi, n special din domeniul construcciilor de ma_ini, mai ales cnd omologarea acestora nu a fost certificat pe piaca de desfacere n cauz. De multe ori, convingerea oponentului cumprtor nu se poate definitiva dect numai pe calea efecturii, n perioada negocierii, de probe de laborator, analize chimice, ncercri _i demonstracii tehnice, probe pe teren etc., n funccie de natura mrfii. Efectuarea acestor probe necesit atragerea de tehnicieni de nalt calificare, cu experienc _i receptivi la observaciile partenerului, capabil s opereze cu promptitudine modificrile cerurte. Desigur c aceast activitate este facilitat de prezenca unor birouri, laboratoare _i centre de efectuare a probelor, cu funccionare permanent. n cazul negocierii exporturilor _i importurilor de instalacii industriale complexe, _i, n general, n cazul negocierii contractelor de cooperare industrial, n structura echipei trebuie s predomine speciali_tii de diverse profiluri tehnice, precum: ingineri proiectanci, constructori _i tehnologi, speciali_ti pentru acordare de asistenc tehnic, pentru instruire _i _colarizare. Dezbaterile n grupa tehnic sunt u_urate dac n prealabil au avut loc contacte preliminare de clarificare ntre speciali_ti. Trebuie subliniat faptul c, n cazul operaciunilor de vnzare-cumprare de utilaje _i instalacii complexe, interdependencele tehnice dintre diferitele prci, angrenaje, mecanisme, subansamble, precum _i dintre diferitele prci ale procesului tehnologic de ansamblu, necesit o strns corelare a deciziilor ce urmeaz s fie adoptate n grupa de sintez cu coordonarea central, spre a se putea incinta _edincelor plenare tematici elaborate n mod competent. Din aceasta decurge necesitatea ca n asemenea cazuri, _i n grupa de sintez s predomine prezenca speciali_tilor cu pregtire multilateral _i, n primul rnd, cu o temeinic pregtire de profil tehnic. Negocierea condiciilor comerciale n structura grupei care negociaz condiciile comerciale, activitatea de coordonare trebuie s fie ncredincat economi_tilor cu serioase cuno_tince merceologice, dar n primul rnd cu o pregtire temeinic n arta de a negocia, economi_ti care s dispun de o suficient practic soldat cu rezultate pozitive, cunosctori ai mai multor limbi de uz internacional accesibile partenerului oponent. Activitatea n aceast grup se va duce n paralel _i n strns colaborare cu activitatea desf_urat n celelalte grupe _i, n special, cu cea desf_urat n grupa de analiz tehnic. Se va avea n vedere faptul c principalul subiect al negocierii din grupa comercial l constituie precul, iar dimensionarea acestuia nu se poate face dect printr-o temeinic cunoa_tere a evoluciei discuciilor cu privire la fixarea nivelului tehnic _i de calitate, a condiciilor de plat, a garanciilor, a modului de efectuare a expedierilor _i transportului, a modului de efectuare a recepciei etc. Negocierea condiciilor de plat Exist, n practica internacional, o mare diversitate de modsalitci de plat, care urmeaz s fie negociate _i adoptate n funccie de interesul _i posibilitcile prcilor. Negocierea condiciilor de plat vizeaz, n primul rnd, modul de financare _i, n al doilea rnd, modalitcile de plat. Negocierea modului de financare capt aspecte deosebite cnd grupa va fi alctuit din cunosctori ai problemelor de tehnic vnzarea-cumprarea are loc pe baz de credit. 2.3 Finalizarea negocierilor Psihologic specialistul nu trebuie s se team c partenerul va ridica obieccii. El trebuie s aprecieze faptul c obiecciile reprezint o confirmare a interesului de cumprare manifestat de partener _i evidenciaz pozicia pe care se situiaz acesta. Tipuri de obieccii ridicate de parteneri: neexprimate, care  se citesc pe faca partenerului; false, care ascund n spatele lor adevratele probleme; datorite prejudeccilor; datorite lipsei de informacii corespunztoare; ntemeiate. Obiecciile vor fi respinse utilizndu-se o argumentare solid, bazat pe fapte, cifre etc. De asemenea, argumentacia trebuie dublat de o atitudine prietenoas _i politicoas. Formulrile nu trebuie s conduc la contrazicerea spuselor partenerului de o manier care ar duce la concluzia c acesta spune neadevrul. Pe parcursul negocierilor este preferabil s se accepte o obieccie condicionat dect s se recurg la o respingere brutal, necondicionat. Anumite obieccii ridicate de partener pot fi utilizate abil ca contraargumente (aparatul este ntradevr mic, ns acesta este avantajul su principal). Obiecciile  tari _i ntemeiate formulate de partener vor trebui reluate, reformulate ntr-o form convenabil _i apoi respinse. n vederea combaterii cu succes a obiecciilor ridicate de partener se vor avea n vedere urmtoarele aspecte: localizarea precis a obiecciei _i aflarea motivelor care se ascund n spatele acestuia prin formularea ntrebrii  de ce? ; pstrarea calmului _i amabilitcii _i evitarea manifestrii de surpriz; evitarea contrazicerii directe a spuselor partenerului; respectarea opiniei partenerului care poate prea a fi gre_it; acordarea unei anumite valabilitci obiecciei formulate, dar se va ncerca diminuarea importancei acesteia, subliniind avantajele care compenseaz; omisiunea unor obieccii minore sau acceptarea lor ca o solucie de compromis (cu cedri n alte probleme); abordarea cu tact a obiecciilor cauzate de dorinca partenerului de a-_i manifesta  personalitatea _i de a se impune; evitarea de a se da  sfaturi care pot avea efect contrar; evitarea formulrii unor rspunsuri pucin analizate; verificarea ncelegerii _i acceptrii rspunsului de ctre partener; schimbarea subiectului dup clarificarea obiecciei  spre a face ca negocierea s progreseze; analiza ulterioar a obiecciilor partenerului n vederea gsirii celor mai bune argumente pentru contracarare. Metode de respingere a obiecciilor Anticiparea  n cazul obiecciilor previzibile argumentacia proprie poate fi organizat astfel nct s nlture cel pucin parcial obiecciile partenerului dezorganiznd astfel planul de expunere a acestuia, obligndu-l s improvizeze altul, insuficient analizat; Negocierea indirect  da& dar& ; Acceptarea condicionat  n anumite condicii; Reducerea la absurd a obiecciilor, artnd: fie c obieccia este lipsit de validitate, ntruct este contrazis de fapte; fie scocnd n evidenc erorile de calcul ce stau la baza obiecciei; fie prin dezvoltarea unei teze personale contrare obiecciei partenerului, prin care aceasta devine nul; fie prin demonstrarea faptului c suscinerea partenerului este fals, prin artarea consecincelor ce decurg din aceasta; Metoda bumerangului  prin care obiecciile partenerului sunt respinse, apelnd la situacia incert de pe piac, cre_terea precurilor, lipsa de materii prime etc.; Metoda paradoxului  prin utilizarea cu mestrie a suspensiei, aluziei _i reticencei, care s completeze argumentacia logic; Analogia  cu fapte _i situacii petrecute n trecut; Metoda interogativ  rspunznd la ntrebare cu o ntrebare; Metoda martorilor  invocarea unei terce persoane care s aduc  mrturie ; Negarea direct a obiecciilor nefondate _i ncercarea de a localiza obieccia de la ntreaga problem numai la o parte a acesteia; Amnarea rspunsului n vederea c_tigrii de timp; Ignorarea obiecciilor _i ncercarea de a schimba subiectul discuciei. Empatia Este abilitatea negociatorului de a se substitui n rolul oponentului su, de a ptrunde nct mai mare msur n esenca obiectivelor pe care acesta le urmre_te. Simularea substituirii trebuie efectuat pe tot parcursul etapelor de negociere. n cadrul echipei pe care o coordoneaz, negociatorul trebuie s exercite  sub form de argumente _i contraargumente  suscinerea simulat a partenerului de pe pozicia acestuia. n momentul n care va reu_i s nceleag scopul urmrit de oponent, va fi stpn pe situacie _i va fi mult mai n msur s adopte tacticile ce se impun. Negociatorul trebuie s porneas n formularea gndirii _i argumentelor sale de la ntrebarea ce ar face el n locul oponentului. Ce atitudine ar adopta _i ce contraargumente ar aduce, fiind tot timpul ptruns de convingerea c trebuie s existe o cale de a se ajunge la o ncelegere. Simularea este indicat s se exercite chiar n situacii de tensiune a negocierilor, invitndu-l pe oponent s-l asculte cum ar proceda el dac s-ar afla n locul su, accentund avantajele ce i pot reveni oponentului din afacerea n cauz _i pierderilor pe care le-ar avea dac renunc la afacerea respectiv. Din punct de vedere al tacticii se vor folosi toate prilejurile de a strni interesul _i mndria speciali_tilor din echipa oponent, de a le sublinia logica _i a-i atrage la propriu punct de vedere. De asemenea, conductorul echipe poate s-_i dezavueze membrii echipei sale (cu acordul prealabil al acestora), determinndu-i s-_i retracteze propunerile care au ncordat situacia, fr a cdea n extrema denigrrii acestora. Metode de compromis n etapa finalizrii Rezumarea celor dou puncte de vedere diferite _i formularea unei propuneri de armonizare a lor printr-o solucie reciproc-avantajoas. Explicarea faptului c nu s-au luat n considerare toate elementele _i introducerea unei formule de compromis, cu date noi. Minimalizarea diferencelor ntre punctele de vedere _i prezentarea unei propuneri de eliminare a acestor diference n spiritul avantajului reciproc. Prezentarea unui nou punct de vedere, cu totul diferit de cel precedent _i sublinierea caracterului de compromis al acestuia cu respectarea interesului ambilor parteneri. n cazul unei desf_urri negative a negocierii se va: ncerca s se renunce la ntocmirea unei sinteze care ar scoate n evidenc nencelegerile; plasa n centrul atenciei persoana negociatorului partener _i se va ncerca disocierea acesteia de rezultatul negativ; ncerca obcinerea acordului pentru purtarea de noi negocieri n viitor, la o dat ce urmeaz a fi convenit; ncheia convorbirea cu alt subiect dect cel al negocierii, spre a crea premisele pentru o desprcire  pozitiv de partener; avea n vedere faptul c  mencinerea contactelor _i a relaciilor comerciale pe termen lung este mai important dect insuccesul unei singure negocieri, concretizat prin dictonul  s-a pierdut o btlie dar nu rzboiul . Metode de finalizare a negocierilor Prevederile prin care se poate afla care este punctul n care partenerul ar accepta finalizarea sunt: tehnica finalizrii condicionate  cumprtorul se ofer s cumpere o cantitate mai mare sau o calitate inferioar dac precul va fi redus cu un anumit procent, apoi rencepe negocierea vechii cantitci la noul prec; tehnica comparaciei  vnztorul poveste_te despre o tranzaccie asemntoare, care s-a ncheiat la precul  X , apoi, n funccie de reaccia cumprtorului, accioneaz corespunztor; tehnica ofertei adecvate  vnztorul caut s afle ce prec ar fi dispus s plteasc partenerul pentru o marf  ideal _i apoi ncearc s vnd la acest prec produsul real de care dispune; tehnica  bugetului limitat  cumprtorul se arat interesat n produs dar declar c nu are la dipozicie pentru achizicionare, dect un anumit buget; astfel se pot afla alternativele de ofert ale vnztorului; tehnica concesiilor legate  n care unul din parteneri propune o concesie posibil, legat, de o concesie a celuilalt _i, dac se agreeaz ideea, se negociaz de la noul nivel; tehnica ofertei ultime _i finale  are un caracter de ultimatum _i revenirea asupra propunerii afecteaz credibilitatea _i prestigiul celui ce o utilizeaz; tehnica ntrebrii directe  formulat  n ce condicii sinteci dispus s ncheiaci tranzaccia?  care ofer date certe despre intenciile partenerului. n funccie de punctul n care partenerul ar accepta finalizarea, se pot utiliza urmtoarele metode: NTREBARE DIRECT  este o concluzie logic a unei argumentri racionale _i bine conduse _i care conduce la formularea:  consider deci c sunteci deacord _i v rog s-mi spuneci cnd s ncepem livrarea ; APROBAREA TACIT  este mai simplu de obcinut dect un rspuns afirmativ; uneori, o simpl nclinare a capului, un mormit sau o tcere semnific un acord a spuselor specialistului; metoda este simpl dar eficace, ns, momentul va trebui ales cu grij; OPbIUNEA MAXIM  se utilizeaz n cazul unui partener ezitant, care se teme s ia decizia de cumprare; se va cere partenerului s aleag ntre dou aspecte pozitive distrgnd n felul acesta atencia lui de la opciunea major a semnrii contractului:  preferaci plata n 12 sau 18 rate lunare? ; AFIRMAbIA CONTINU  n cazul n care partenerul ezit s finalizeze discucia, specialistul va face un rezumat rapid, logic _i optimist al elementelor convenite; partenerul va rspunde desigur afirmativ la fiecare punct mencionat de specialist; n final, ca o concluzie, se va putea spune  deci putem ncheia contractul ; NARAbIUNEA UNEI SITUAbII ASEMNTOARE  se va povesti partenerului o situacie similar cu cea n care se gse_te acesta, subliniind avantajele obcinute de un alt partener de pe o alt piac sau pierderile suferite de un alt partener prin neachizicionarea produsului; 2.4 Particularitcile negocierilor n diferite state Celor implicaci n negocieri le este de mare ajutor s cunoasc n ce lumin sunt vzuci de ctre partenerii lor _i ce idei au despre ei. Aceast cunoa_tere i ajut s nceleag mai bine modul n care partenerii accioneaz _i reaccioneaz n procesul negocierilor. n acest punct vom cuta s prezentm o parte a diferencelor care exist ntre diversele moduri de negociere n funccie de cultura din care provin negociatorii. Stilul american Stilul american de negociere este, probabil, cel mai influent din lume. Acesta este de altfel _i stilul ce domin _i literatura de specialitate _i care este apreciat ca fiind foarte potrivit de mult lume. n primul rnd este caracterizat prin personalitcile ce l folosesc, care sunt n general sincere _i calde, ncreztoare _i pozitive n modul de a gndi. Negociatorii ce l folosesc intr la tratativele ncreztori, vorbind declarativ _i ncepnd rapid conversacii exubirante. n cultura american se ata_eaz un mare respect succesului economic, existnd o bun tradicie a afacerilor. Simbolul acestui succes l reprezint starea material. Un negociator american va ncepe negocierile cu entuziasm, urmrind c_tigul. Punctele sale tari se manifest n special n faza negocierii ofertelor. n aceste condicii el se va deplasa rapid ctre aceast faz. n modul su de  a juca jocul el presupune c _i Ceilalci joac dup acelea_i reguli. Este adeptul tacticii  n avantaj propriu _i se a_teapt ca _i Ceilalci s negocieze cu acela_i profesionalism. Cu astfel de atitudini, focalizate ctre etapa negocierii ofertelor, un negociator american va fi interesat _i de  ambalaj . De exemplu, vnztorul va a_tepta de la cumprtor opciuni n privinca ambalajului dorit, iar cumprtorul va a_tepta ca vnztorul s vin cu un ambalaj deosebit. Cuvntul  ambalaj este n mod deliberat folosit aici deoarece include un pic din produs _i foarte mult din modul n care acest produs este prezentat. Vom putea identifica patru trsturi caracteristice unui negociator american: exuberanci; profesionalism; abilitate deosebit n negocierea ofertelor; interes fac de ambalaj. Parcial, aceste caracteristici deriv din istoria american, de la pionerii care cutau noi forme de viac, riscnd enorm pentru extinderea frontierelor _i fiind influencaci de instinctul comercial al populaciei evreie_ti. Stiluri occidentale Stilul german Stilul german prezint o serie de diference semnificative fac de cel american. n particular, pregtirea germanilor pentru negocieri este superb. Un negociator german va identifica exact afacerea pe care dore_te s o ncheie, forma acesteia, variantele ce vor fi discutate n timpul tratativelor. El va prezenta ntotdeauna oferte pregtite cu grij, care vor acoperi fiecare aspect al negocierilor. n timpul tratativelor va face oferte clar, ferm _i declarativ. El nu va fi deschis n mod semnificatic ctre compromis. Modul su de a negocia poate fi interpretat parcial _i prin prisma caracterului germanilor. El este con_tiincios, sistematic, bine pregtit, cu o flexibilitate _i o nclinacie sczut ctre compromis. Este un stil foarte puternic dac este practicat de negociatori abili. Punctele lui forte se situeaz n faza prezentrii ofertelor. Acestea, odat fcute au un caracter sacrosanct _i astfel rolul negocierii acestora este mult diminuat. Cum poate fi ns nvins? Din punct de vedere procedural este de dorit ca Ceilalci s fac explorarea _i mi_cri proprii de deschidere nainte ca ace_tia s-_i prezinte ofertele. Astfel _i pot prezenta propria perspectiv, dar aceasta trebuie s fie foarte bine fcut deoarece negociatorul german este foarte bun n pregtirea proprie. Ca urmare, el se va deplasa n mod natural foarte rapid ctre faza prezentrii ofertelor. Stilul francez Negociatorii francezi sunt cunoscuci ca avnd trei caracteristici de baz n negocierile internacionale: sunt fermi, insist s utilizeze franceza n negocieri _i folosesc un stil orizontal. Astfel, ei prefer stabilirea unui acord preliminar, apoi a unui acord de principiu _i n cele din urm ncheierea acordului final. Se va acoperi n acest mod treptat ntreaga arie a negocierii, n contrast cu abordarea vertical american. ^i, la fel ca _i de Gaulie, au o mare capacitate de a c_tiga spunnd ferm:  Nu! . Stilul englez Englezii sunt vzuci de ceilalci ca fiind: amatori n comparacie cu profesionismul american; mai degrab sub-pregtici dect supra-pregtici; deschi_i, prieteno_i, sociabili _i agreabili; flexibili _i rspunznd iniciativelor. Stilul nord-european Abordarea nord-european a negocierilor este mult mai lini_tit dect cea american sau cea german. Negociatorii nord-europeni au un anume grad de reticenc n a intra n mediul social la nceputul negocierilor. Sunt lini_tici, vor vorbi rar _i pot fi u_or cucerici n fazele iniciale; mai sunt foarte deschi_i n mi_cri _i i ajut pe Ceilalci s obcin informaciile necesare despre propria pozicie. Exploateaz bine posibilitcile creative _i vor adopta decizii creative. Finlandezii _i norvegienii sunt foarte aproape de acest stil de lucru, iar suedezii l adopt doar parcial, fiind influencaci de stilul american _i de birocracia suedez. Danezii se vor apropia fie de nordici  dac provin din Sealand, fie de germani  dac provin din Jutland. Motivacia de baz a acestor caracteristici, exprimate n diferite proporcii n funccie de car, nu este greu de nceles: etica cre_tin, stabilitatea politic, o economie bazat pe agricultur _i pescuit. Punctele forte ale nordicilor sunt franchecea _i deschiderea pe care le manifest n timpul fazelor exploratorii, fapt ce i poate conduce la posibilitci creative mari n urmtoarele etape. Nu se pot compara cu americanii sau cu germanii n efectuarea ofertelor sau n negocierea acestora, dar pot fi foarte ncpcnaci. Pentru a le rspunde: vom explora situacia mpreun cu ei, vom fi flexibili _i creativi. Stilul mediteranean Cultura mediteranean este una foarte cald. Aici vom ntlni saluturi _i aspecte sociale calde, o cinut exuberant _i gesturi ample. Negociatorii mediteraneeni vor manifesta unele dificultci n a focaliza discuciile ntr-o problem particular sau n anumite faze ale negocierilor. n unele regiuni afacerile trebuie  unse . Problema mitei este un punct central n unele culturi mediteraneene, avnd un caracter normal _i nu unul repulsiv (cum ar considera europenii ca fiind normal). Abordarea unei negocieri n aceste culturi trebuie s utilizeze disciplina prezentat pn acum _i n plus, s fim con_tienci de necesitatea mitei. Cum ns nici o companie vestic respectabil nu dore_te s i se asocieze numele cu mituire, este necesar contactarea unei agencii locale care s asigure aceasta. Stilul comunist Stilul comunist este birocratic _i de cele mai multe ori cu nuance politice. Aspectele birocratice vor implica un numr mare de persoane n negocieri. Exist anumite comisii pentru proceduri, bugete sau obiective care nu pot fi cunoscute n mod normal de ctre un negociator ce vine dintr-o cultur diferit _i a cror semnificacie va fi tot att de dificil de estimat. Metodele, ca _i scopurile, sunt birocratice. Exist un ntreg protocol, sisteme, reguli _i proceduri birocratice ce trebuie urmate. Pentru unele cri comuniste, n echipele de negociatori exist _i un reprezentant al sistemului politic care va controla performancele celorlalci membri ai echipei. Aici comunitatea  n spec statul  _i ia ntreaga responsabilitate pentru problemele economice, iar interesele membrilor comunitcii cer cutarea unei performance economice maxime. Ace_ti negociatori au un sistem de securitate necunoscut n societcile vestice. Posibilitatea de a-ci mencine slujbile depinde doar de succesul reputat n fiecare negociere, precum _i de rapoartele fcute despre ei, n spec despre natura, forma _i forca comportamentului lor n timpul tratativelor. Cum pot fi ace_tia nvin_i? Vom anticipa: Preliminarii dificile, probabil incluznd diverse specificacii. Modificri permanente ale formei afacerii discutate. Sunt necesare eforturi puternice de a cre_te nivelul ofertelor fcute de ei, eforturi care sunt distincte de negocierea ofertelor. Se vor utiliza instrumente birocratice n timpul ntlnirii. Acordurile vor fi stabilite foarte detaliat _i n scris; altfel negocierile pot continua _i dup ncheierea acordului. Ne vom asigura c avem semnturile tuturor participancilor la negociere, ba chiar _i una n plus. Stilul Orientului Mijlociu Stilul negociatorilor din Orientul Mijlociu se bazeaz pe tradicia de_ertului, o tradicie tribal n care exist comunitci nchise _i compacte. Tradicia de_ertului cere o ospitalitate deosebit, iar timpul nu este esencial aici. Extrem de important este ncrederea, pe care vizitatorii trebuie s le-o c_tige. Cum profetul Mahomed a fost un rzboinic, tradicia este c rzbunarea este mai respectabil dect compromisul. n consecinc, modul caracteristic de a negocia va fi de un nivel foarte nalt nc din primele faze ale negocierii. Aspectele sociale  cum ar fi formarea climatului sau topirea ghecii  se desf_oar ntr-o perioad mai mare. Chiar n aceste faze, discutarea anumitor aspecte poate fi foarte dur, dar din aceast conversacie social extins poate deriva un respect mutual reciproc _i posibilitci reale de a ncheia o afacere. Iar afacerile se pot ncheia dintr-o dat. Va trebui s fim pregtici ns pentru dese ntrzieri _i ntreruperi. U_a camerei de negocieri este ntotdeauna deschis, _i chiar atunci cnd negocierile se afl ntr-un punct critic, ele pot fi ntrerupte de o a treia parte, care va intra s discute un subiect cu totul diferit. Iar acesta este n cea mai perfect tradicie arab. Un negociator european neexperimentat poate fi dep_it de un asemenea moment. El va trebui s se adapteze unui asemenea mod de negociere, s accepte aceste pierderi relative de timp, s fie capabil la momentul potrivit s aduc discucia la punctul n care s-a ntrerupt _i s reconstruiasc momentul pierdut. Va avea loc o accentuare deosebit a etapelor formrii climatului _i a celei explorative. Dar tot att de bine acest stil se poate extinde _i la celelalte etape, ale prezentrii ofertelor _i a negocierii acestora. Acest stil tradicional a nceput deja s fie dep_it datorit petrolului _i a numero_ilor arabi care au nceput s-_i fac studiile n S.U.A., ace_tia adoptnd stilul american de negociere. Stilul chinez Negociatorii chinezi se disting prin: o atencie deosebit artat reputaciei; o bun specializare; suspiciune fac de vestici. Cel mai important element pentru ei este reputacia. Vor trebui s _tie c negociaz cu cineva care are un rol cheie n organizacia respectiv, cum ar fi unul dintre directori. Cartea de vizit ce i este oferit trebuie s fie foarte elegant _i este de preferat s se soseasc la tratative cu un automobil luxos _i cu _ofer n livrea. Nu trebuie s le fie afectat reputacia sau s fie forcaci s se retrag n faca unei oferte prea ferme. ncelegerea final trebuie s fie una convenabil _i pentru ei, sau mcar posibil a fi mbuntcit, reputacia lor depinznd de ceea ce au reu_it s obcin. Specializarea va aduce o mulcime de experci n cadrul tratativelor. Vom avea un expert tehnic, unul financiar, altul n navigacie _i nc alci trei speciali_ti n plus. Inevitabil, acesta va conduce la negocieri ndelungate, deoarece fiecare expert cutnd s-_i apere reputacia n cursul tratativelor. De exemplu, eu _tiu un exportator care a negociat o zi ntreag pentru o afacere de 10 mii de lire. n aceste negocieri este foarte util regula degetului mare. Aceasta arat, de exemplu, c dac pentru dou persoane o afacere de 100 mii lire se negociaz timp de o sptmn, atunci o afacere de 1 milion de lire va necesita o echip format din 5 membri ce vor negocia o lun. Chinezii sunt de asemeni foarte suspicio_i fac de occidentali. Ei vor evita s se lanseze n discucii politice, prefernd m schimb s discute despre viaca familial. Un dar pentru copii (ns unul mic, nu ostentativ _i care s atrag atencia) va fi de preferat unui prnz de afaceri copios. Stilul indian Indienilor le place foarte mult s negocieze  chiar ca o tocmeal obi_nuit de piac  _i se simt foarte frustraci n cazul n care tratativele nu includ un ritual dorit al negocierii ofertelor. Fiecare cultur _i are propriile tradicii _i obiceiuri, iar n funccie de acestea se pot identifica diverse abordri ale unei negocieri. Sugestia noastr este ca negociatorii fiecrei culturi s-_i dezvolte propriile aptitudini _i puncte forte mai curnd dect s adopte abordri strine, care pot conduce la existenca a mult mai multe puncte slabe. Atunci cnd vom ntlni negociatori din culturi diferite, trebuie s i ncurajm _i s i respectm, fr a fi ns subordonaci acelei culturi. CAPITOLUL III ORGANIZAREA ^I PETRECEREA NEGOCIERILOR LA NTREPRINDEREA DE COMERb  BREEZCONFORT SRL Descrierea ntreprinderii Din punct de vedere al formei arganizatorico-juridice firma Breeze  Sistemele Climaterice reprezint o societate cu rspundere limitat. Societatea cu rspundere limitat Breeze  Climate Sistems a fost fondat n conformitate cu  Regulamentul cu privire la Societcile gospodre_ti (economice) n Republica Moldova , aprobat prin Hotrrea Guvernului Nr.500 de la 10 septembrie 1991. ntreprinderea, dup nregistrarea de stat, este persoana juridic _i funccioneaz pe baza legislaciei n vigoare a Republicii Moldova _i Statutului susnumit. De asemenea, Breeze  Sistemele Climaterice se prezint ca un subiect economic independent cu dreptul de persoan juridic, care, n baza utilizrii bunurilor acumulate, produce _i realizeaz produccie, execut lucrri, presteaz servicii _i poart rspundere pentru rezultatele activitcii sale economice. ntreprinderea dispune de bilanc autonom _i conturi n bnci, are _tampile cu denumirea sa. Sediul Societcii se afl pe adresa  mun. Chi_inu, str. Bucure_ti, 60, of. 24. SRL Breeze  Sistemele Climaterice dispune _i de un oficiu pe adresa  mun. Chi_inu, str-la Teatrului, 3. Totodat SRL Breeze  Sistemele Climaterice este fondator al ntreprinderii  Breezconfort SRL, specializat n proiectarea, montarea, _i activitcile de deservire tehnic a sistemelor de ventilare, condicionare a aerului, precum _i a sistemelor termoenergetice _i electrotehnice. Volumul _i structura capitalului statutar Capitalul statutar al societcii constituie 619 dolari SUA care recalculat n lei conform cursului Bncii Nacionale a Republicii Moldova la data de 15.03.1999 constituie 5400 lei. Capitalul statutar n ntregime const din investicii strine _i la data nregistrrii au fost introduse n mrime de 40%. 60% rmase au fost introduse pe parcursul a trei luni de la data nfiincrii firmei din beneficiul rmas la dispozicia ntreprinderii dup achitarea cu bugetul. Nomenclatura serviciilor prestate Breeze  Sistemele Climaterice SRL este o ntreprindere ce face parte din ramura  Construccii , aflat-n subordonarea Ministerului Dezvoltrii Teritoriului, Construcciilor _i Gospodriei Comunale. Scopul crerii Societcii constituie realizarea rezultatelor activitcii ntreprinderii pe piaca intern _i extern _i anume activitatea de comerc _i prestare a serviciilor n construccii, obcinerea venitului n baza acestor activitci. Firma Breeze  Sistemele Climaterice SRL desf_oar urmtoarele genuri de activitci de baz: 1. Comercul cu: aparate de condicionare a aerului _i materiale nsocitoare; ventilatoare _i materiale nsocitoare; utilajul _i instalaciile termoenergetice (de alimentare cu cldur _i ap cald); tubulatura _i materiale nsocitoare. 2. Lucrri _i servicii: montarea utilajului _i instalaciilor din industria climatului; reparacia curent _i capital a utilajului _i instalaciilor din industria climatului; oferirea serviciilor de ntrecinere curent a utilajului _i instalaciilor din industria climatului. Alte servicii auxiliare: comercul, montarea, reparacia _i ntrecinerea curent a utilajului de generare a curentului electric; proiectarea sistemelor din industria climatului; alte activitci de arhitectur, inginerie _i tehnic, legat de construccii civile. Pe lng aceste activitci de baz statutul societcii mai prevede _i: producerea materialelor de construccie; activitatea de mediere, import-export, etc.; alte genuri de activitate, ce nu sunt interzise de lege _i care contribuie la realizarea scopului principal al societcii sau utilizarea ct complet a patrimoniului ei. Societatea mai poate desf_ura anumite genuri de activitate, care necesit autorizare prin licenc, numai dup obcinerea licencelor n cauz n modul prevzut de Lege _i de alte acte normative n vigoare a Republicii Moldova. Pentru desf_urarea activitcii sale Breeze  Sistemele Climaterice SRL are licencele necesare _i dispune de certificate de conformitate pentru produsele comercializate. Organele de conducere ale ntreprinderii. Modul de formare _i competenca lor. Organele de conducere ale ntreprinderii sunt: Fondatorul  organul suprem de conducere a ntreprinderii; Organul executiv   Direccia ntreprinderii; Comisia de cenzori (sau cenzorul). n competenca exclusiv a Fondatorului intr: modificarea Statutului, mrirea _i mic_orarea Capitalului Social; aprobarea drii de seam anual _i bilancul anual, distribuirea beneficiului; numirea Directorului; numirea _i rechemarea cenzorului; aprobarea modului de remunerare a muncii _i a salariilor de funccie a membrilor Direcciei _i a cenzorului; luarea hotrrilor cu privire la rspunderea material a Directorului, membrilor direcciei _i a cenzorului; lichidarea ntreprinderii. Fondatorul poate lua hotrrea de a transmite o parte din drepturile sale n competenca Direcciei. Activitatea cotidian a ntreprinderii este dirijat de Direccie. Direccia este condus de Director, care se nume_te de ctre Fondator. Directorul ia hotrri privind toate chestiunile referitoare la activitatea ntreprinderii n afar de acelea ce cin nemijlocit de competenca Fondatorului. Directorul efectuiaz urmtoarele activitci: organizeaz activitatea ntreprinderii n corespundere cu legislacia n vigoare a Statului _i dispoziciile Fondatorului; elaboreaz programe de activitate a ntreprinderii pentru fiecare an _i le prezint Fondatorului pentru adoptare; asigur pstrarea averii ntreprinderii; organizeaz ducerea evidencei contabile _i a lucrrilor de secretariat; organizeaz angajarea lucrtorilor la ntreprindere _i eliberarea lor din serviciu; ncheie tranzaccii din numele ntreprinderii; alctuie_te darea de seam anual _i bilancul anual _i le prezint Fondatorului; ndepline_te alte funccii, stabilite de Fondator. Controlul asupra activitcii ntreprinderii l efectuiaz cenzorul. Structura organizatoric  EMBED Word.Picture.6  ntreprinderii Breeze  Sistemele Climaterice SRL i este specific urmtoarea structur organizatoric: Una din particularitcile ntreprinderii din industria climatului const n decentralizarea procesului de producere. Astfel, procesul de producere n Breeze  Climate Sistems SRL este divizat n dou prci, ce se completeaz reciproc  comercializarea utilajului climateric _i activitatea de proiectare _i montaj a acestora pentru exploatare. Procesul de comercializare a utilajului climateric este efectuat de Seccia de vnzri, condus de Directorul comercial, iar procesul de proiectare, montaj _i reparacie  de ntreprinderea-fiic  Breezcomfort SRL, n frunte cu Directorul general a acesteia. ntreprinderea dispunde de un oficiu de 120m2, care n prezent este utilizat pentru necesitcile proprii la 100%. Avnd un numr de muncitori destul de mare Breeze  Climate Sistems SRL are nevoie de schimbarea oficiului prezent pe unul cu suprafaca mai mare. Managementul comercial Segmentul piecei Segmentul de piac al companiei Breeze  Sisteme Climaterice SRL poate fi considerat: casele _i apartamentele celor mai nstrite pturi ale populaciei; oficiile companiilor comerciale _i organizaciilor non-profitabile ca: Companiile avia Colegiile avocacilor Firmele de audit _i consulting Bncile Hotelurile Supermarkete Oficiile notariale Oficiile staciilor de alimentare cu petrol Clinici private Misiunile _i reprezentancele organizaciilor internacionale Restaurantele Companiile de asigurare Fondurile _i organizaciile sociale Organizaciile mass-media Pe acest segment de piac mai activeaz, n afar de Breeze  Sisteme Climaterice , _ase concurenci principali ai companiei. Ei sunt firma DI&TRADE (Distribuitorul oficial al companiei Toshiba), care de asemenea comercializeaz aparate de condicionare a aerului mrcii Fujitsu General _i Carrier; firma Continent* (condicionerele Fujitsu), firma Climasystem (comercializeaz condicionerele mrcii Tediran), firma Termoinginiring (condicionerele Mitsubishi Electric), Aircond (condicionerele Carrier), Liga Tehnology (condicionerele Mitsubishi Electric), _i ATC-Moldova (condicionerele York). * Firma Continent n prezent nu activeaz ca concurentul Breeze  Sisteme Climaterice  n schimb a fost ncheiat contractul conform cruia firma Continent se prezint ca un diler al  Sistemelor Climaterice _i comercializeaz numai mrfurile achizicionate la Breeze. Conform cercetrilor efectuate, firma Breeze  Sisteme Climaterice actualmente se prezint ca lider pe piaca industriei climatului, vnzrile ei avnd cel mai mare nivel dintre aceste firme care activeaz pe piac. Nectnd la faptul c firma a fost fondat n Moldova numai n mai anului trecut, ea s-a dovedit a fi foarte eficient pe parcursul acestei perioade de 1 an, a c_tigat ncrederea clientelei _i s-a consolidat pe pozicia de lider, fapt ce se datoreaz nivelului precurilor jos _i organizrii eficiente a activitcii personalului. n planul de vnzri pe anul 1999 al companiei Breeze  Sisteme Climaterice a fost prevzut de Direccia firmei vnzarea a 250 unitci de condicionere pn la sfr_itul anului. n schimb, vnzrile firmei au ntrecut toate a_teptrile _i au ajuns la cifra de 480 condicionere _i o mulcime de alte unitci pentru ventilarea, condicionarea _i nclzirea aerului. n acela_i timp, vnzrile firmei DI&TRADE au fost numai 220 condicionere, firmei Climasystem  130 condicionere, firmei Termoinginiring  105 condicionere, firmei Liga Tehnology doar 55 unitci. n baza analizei vnzrilor firmei pe anul 1999 a fost alctuit urmtorul plan de vnzri pe anul 2000. Produsul SRL Breeze  Sisteme Climaterice comercializeaz o gam foarte variat de produse ce se refer la industria climatului. Gama principal comercializat de ntreprindere sunt aparatele de condicionare a aerului care se vnd cu ridicat mic sau cu amnuntul. n anul 1999, dup ce firma a aprut pe piaca industriei climatului, accentul principal pus de Direccia firmei a fost promovarea a a_a mrci ca Mitsubishi Electric (Japonia) _i Electra (Israel)  gama acestor productori este foarte bogat _i se prezinzt prin aparate de condicionat aerul de tip casnic, semiindustrial _i industrial. Iar n septembrie-octomrie 1999 firma a lansat vnzrile echipamentelor firmei YORK International (SUA) de o calitatea superioar care este destinat pentru condicionarea cldirilor mari. Tpurile aparatelor de condicionare a aerului ce se comercializeaz de ctre ntreprindere: tip de perete tip de podea tip de tavan tip caset tip podea-tavan tip de canal tip caset cu dou fluxuri tip caset cu patru fluxuri alte tipuri accesoriile ntreprinderea mai comercializeaz ventilatoarele firmei Kanalflakt (Elvecia), aparate de stopat aerul  Screenmaster firmei PYROX (Norvegia), grile pentru distribuirea aerului firmei Twitoplast (Israel), grile _i ventilatoare firmei France Air (Franca), tubulatoarele firmei Trox (Austria), generatoarele electrice _i disel firmei SDMO (Franca) _i alte echipamente productorilor-lideri n acest domeniu. O parte din gama sortimental a ntreprinderii este prezentat n listele de precuri anexate (Anexa nr.2, Anexa nr.3, Anexa nr.4, Anexa nr.5). Specificul ntreprinderii const c ea nu numai import echipamentele sus-mencionate _i le aduce n depozitul su _i apoi vinde, dar _i comercializeaz _i import echipamente  la comand . Adic nu toat gama sortimental e permanent prezent la depozitul firmei, partea major a ei constituind echipamente industriale destinate obiectelor de construccii mari. Aceast parte se import numai dac e comandat de clientul. Aceast practic e aplicat n special cu echipamentul firmei YORK International (SUA). Precul Precul mrfurilor comercializate e constituit din precul de achizicionare, costurile de transport, taxa pe valoare adugat, alte cheltuieli comerciale ale firmei, comisioanelor ce se pltesc managerilor de vnzri, dar cu luarea n consideracie a nivelului determinat de rentabilitate. Dup constituirea firmei n anul 1999 a fost aplicat tactica de formare a precului  de la concurenci . Precurile au fost special diminuate _i au fost cu 15-20% mai joase dect la concurenci, fapt ce se datoreaz capacitcii financiare _i volumului de vnzri ale firmei-mame din Moscova. Aceast tactic a fost aplicat cu scopul de a se ntri pe piac _i de a c_tiga cliencii potenciali. De asemenea precul mrfurilor comercializate depinde de sezonalitatea activitcii firmei. De pild, n sezonul de iarn precurile sunt _i mai sczute _i se prevede un sistem de rabaturi 10-15%. Iar n sezonul de var sistemul de rabaturi e pn la 7%. De asemenea n perioada de extrasezon  mai-septembrie  sunt editate bro_urile speciale cu un sens de reclam ce sunt distribuite cliencilor potenciali. Dac dup aceasta clientul cumpr orice marf _i prezint aceast bro_ur, el va avea un rabat de 5%. Cu totul e alt situacia la proiectele de construccii mari, adic clienci importanci. Aici precul va fi determinat de Direccia ntreprinderii n fiecare caz aparte. De la nceput Directorul tehnic, n baza datelor prezentate face proiectul de condicionare, ventilare sau nclzire, calculeaz toci parametrii necesari _i dup aceasta ntocme_te planul de cheltuieli a clientului (ca exemplu, vezi Anexa nr.6). Clientul examineaz planul de cheltuieli prezentat _i dup aceasta precul final face subiectul discuciei la negocieri ntre Direccia _i clientul _i se stabile_te n fiecare caz aparte. Politica companiei n majoritatea cazurilor este de a mic_ora precurile pn la nivelul posibili pentru a c_tiga clientul. Furnizorii ntreprinderea Breeze  Sisteme Climaterice dispune de o recea foarte bogat de furnizori, care sunt consideraci lideri n domeniul industriei climatului. Deci, firma pune accentul pe calitatea produselor + un prec rezonabil. Mai jos prezentm lista furnizorilor principali ai firmei. York International (SUA)  compania a fost fondat n 1894. Sediul _i uzinele principale a companiei se afl n ora_ul York, statul Pensilvania (SUA). Produsele fabricate aici sunt distribuite pe depozitele n Europa, depozitele principale fiind situate n Viena, Austria _i Lion, Franca. Alte uzine ale companiei sunt amplasate n Spania (Sabadel) _i Italia (Barsalina), sau din Austria (Viena). Termenul de livrare a acestui furnizor este de 5 sptmni dup confirmarea transferului de bani. Alt condicie de livrare necesar  plata n avans 100%. DEC International (Olanda)  aceast corporacie a fost fondat n 1981 cu scopul de a produce _i comercializa tubulatoare flexibile. Uzina _i sediul corporaciei se afl n Enschede, Olanda. DEC are un certificat ISO 9001 care confirm corespunderea producciei standardelor internacionale. Compania vinde produsele sale n mai mult de 50 cri ale lumii, inclusiv Moldova. Livrrile de asemenea se efectueaz cu condicia de livrare ex-works Enschede. Termenul de livrare este 3 sptmni, plata n avans  100%. PYROX (Norvegia)  compania a fost fondat n 1923 n ora_ul Berghen. Este un productor independent dar intr n grupul companiilor Kanalflakt. Ea se prezint ca cel mai mare productor scandinav a sistemelor de ventilare _i nclzire a aerului _i comercializeaz produsele sale n mai mult de 25 cri din Europa, America de Nord _i Asia Mijlocie. Sediul _i depozitul central ale companiei se afl n Oslo (Norvegia)  PYROX AS, dar mai are reprezentancii si n Skinnaskatteberg (Suedia)  PYROX AB, _i reprezentanca n Rusia _i crile CSI cu sediul n Moscova  PYROX CIS. De asemenea, are certificatul ISO 9001 _i ISO 14000 (ecologia produselor). Fabricile PYROX sunt amplasate n Norvegia _i Suedia. Condiciile de livrare  ex-works Oslo sau C.I.F. Chi_inu, termenul de livrare  3 sptmni, plata n avans  100%. Electra Consumer Products Ltd (Israel)  compania a fost format n 1947. Sediul companiei se afl n Ramat-Gan, Israel. Fabricile sunt amplasate n Franca, Israel _i China. n prezent este un concern franco-israeltean. n martie anului 2000 Breeze  Sisteme Climaterice a ncheiat contractul privind acordarea  Sistemelor Climaterice dreptului de a fi distribuitor exclusiv pe teritoriul Moldovei. Condiciile de livrare  F.O.B. Haifa, termenul de livrare  5-6 sptmni, plata n avans  100%. Mitsubishi Electric (Japonia)  compania a fost fondat n 1870. Ea este cunoscut nu numai n domeniul industriei climatului, dar _i n multe altele domenii ca construccii de ma_ini, echipamente de medicin _.a. n prezent compania are reprezentance n mai multe cri ale lumii. Fabricile concernului sunt amplasate n Japonia, Taiwan _i Elvecia. Stocul principal al concernului din care produsele sunt distribuite pe regiuni e amplasat n Hamburg (Germania). Condiciile de livrare  ex-works Hamburg, termenul de livrare  5-6 sptmni, plata n avans  100%. LGH Kanalflakt AB (Suedia)  compania a fost fondat n 1974 n ora_ul Skinnaskatteberg. Gama principal sortimental  ventilatoarele care sunt exportate n 50 cri ale lumii. Fabricile sunt amplasate n Suedia, Norvegia _i Canada. Breeze  Sisteme Climaterice comand ventilatoarele Kanalfakt la firma-mam din Moscova, care la rndul su fiecare an cumpr aceste produse direct de la Kanalfakt. Deci, aceste produse sunt procurate de la depozitul din Moscova. France Air (Franca)  produce grile, difuzoare, tubulatura, ventilatoare de tip centrifugal, aparate pentru extragerea fumului etc. Compania are filiale n Italia, Portugalia, Austria, Spania. Breze  Sisteme Climaterice lucreaz cu filiala din Austria, Viena. Condiciile de livrare  ex-works Viena, termenul de livrare  4 sptmni, plata  50% dup confirmarea comenzii de ctre France Air, 40% nainte ca marfa s fie expediat din depozitul France Air n Austria, 10% dup ce echipamentele au fost instalate sau montate (se d o lun pentru montare). Twitoplast Ltd. (Israel)  compania a fost fondat n 1989 _i se specializeaz n producerea grilelor plastice _i difuzoarelor de tavan pentru distribuirea aerului. Sediul _i fabrica companiei se afl n Petach Tikva (Israel). Condiciile de livrare  F.O.B. Haifa, termenul de livrare  6 sptmni, plata n avans 100%. SDMO Industries S.A. (Franca)  se specializeaz n producerea generatoarelor electrice _i disel. Sediul _i fabrica companiei se afl n Brest Cedex (Franca); filialele  n ora_ul Herts (Marea Britanie) _i Singapore. Livrarea mrfurilor se face cu condiciile ex-works Brest Cedex, termenul de livrare  3-4 sptmni, plata n avans 100%. Mai sunt _i alci furnizori, dar Breeze  Sisteme Climaterice S.R.L. nu procur mult la ace_ti furnizori auxiliari, de aceea nu le caracterizm. Managementul economico-financiar Analiza volumului vnzrilor (a Cifrei de Afaceri ) pe anul 1999 Scopul oricrii ntreprinderi l constituie majorarea volumului vnzrilor, care n rezultat va duce la realizarea unui profit ct mai mare posibil. De aceea volumului vnzrilor i se acord o importanc mai mare, deoarece de el depinde rezultatul financiar, nivelul rentabilitcii _i alci indicatori ai activitcii ntreprinderii. n scopul evidencierii rezervelor existente la ntreprindere pentru sporirea vnzrilor far investicii suplimentare se efectuiaz analiza volumului vnzrilor n raport cu capacitatea de produccie. Analiza structural a vnzrilor poate fi detaliat pn la nivelul felurilor sau grupelor de produse ( mrfuri, servicii). Tabelul 3.1 Structura veniturilor din vnzri Anul 1999(lei)Ritmul de cre_tere %Ponderea, %IIIIIIIIIIVenit din vnzri (VV), din care:9804001027548104,8  VV a condicionerelor MITSUBISHI450500453648100,6945,9544,15VV a condicionerelor ELECTRA23030016000069,4723,4915,57VV a condicionerelor YORK109200112400102,911,1410,93VV a generatoarelor SDMO190400301500158,3519,4229,34 trimestru II Ponderea vnzrilor MITSUBISHI ELECTRIC n total vnzri:  EMBED Equation.2  Ponderea vnzrilor ELECTRA n total vnzri:  EMBED Equation.2  Ponderea vnzrilor YORK n total vnzri:  EMBED Equation.2  Ponderea vnzrilor SDMO n total vnzri:  EMBED Equation.2  La ntreprinderea comercial SRL Breeze "Sistemele Climaterice" s-a nregistrat o cre_tere a volumului de vnzri fac de perioada precedent cu 4,8%, ceea ce n valoare reprezint 47148 lei. Aceasta s-a reu_it pe baza unor modificri n structura volumului de vnzri _i anume pe baza majorrii evidente a vnzrilor de generatoare mrcii SDMO (Franca), ele crescnd cu 58,35% fac de perioada precedent, nregistrnd totodat _i o cre_tere n ponderea CA. Aceast majorare brusc a vnzrilor de generatoare s-a datorat crizei energetice care s-a conturat _i a cptat amploare n ultimul timp n Republica Moldova. Vnzrile de condicionere mrcii ELECTRA (Franca-Israel) s-au mic_orat din cauza indicatorilor funcionali de exploatare slabi n condiciile climaterice de iarn (la temperatura mai joas de -5C este nevoia de a-1 deconecta). Pe plan general, aceast mic_orare a fost acoperit de cre_terile nregistrate la condicionerele de celelalte tipuri: MITSUBISHI ELECTRIC _i YORK, care au posibilitatea lucrului la temperaturile joase. Dup cum se vede ntreprinderea a reu_it s-_i majoreze CA fac de perioada precedent, aceasta constituind un moment pozitiv n activitatea ntreprinderii. Analiza profitului Este indiscutabil faptul c aprecierea rezultatelor financiare obcinute n perioada raportat ocup un loc central n nota explicativ. Informacia privind mrimea profitului sau pierderilor prezint un deosebit interes pentru toci utilizatorii a rapoartelor financiare  proprietari, creditori, furnizori, organe fiscale, etc. In acest context este important ca n nota explicativ s se descrie cauzele care au determinat modificarea rezultatelor financiare n comparacie cu perioada precedent. Analiza profitului ncepe cu aprecierea mrimii profitului brut care reprezint elementul principal a rezultatului financiar din activitatea operacional. Este de mencionat faptul c acest indicator apare pentru prima dat n raportul financiar al anului 1999 _i din aceste considerente el nu poate fi comparat cu nivelul obcinut n anii precedenci. Tabelul 3.2 Analiza profitului brut Anull999AbatereaInfluenca factorilorIIIIIVnzri nete980400102754847148+47148Costul vnzrilor86325887775614498-14498Profit brut11714214979232650* La Breeze " Sistemele Climaterice "SRL s-a nregistrat o cre_tere a costului de vnzri cu 14498 lei. Aceast cre_tere se datoreaz devalorizrii valutei nacionale. Totu_i influenca acestui factor a fost acoperit de cre_terea volumului de vnzri, ntreprinderea nregistrnd o cre_tere general a profitului brut fac de perioada precedent cu 32650 lei. n urmtoarea etap se analizeaz mrimea profitului din activitatea operacional. Ca _i profitul brut, acest indicator deasemenea a aprut n raportul financiar al anului 1998. Din punct de vedere factorial profitul din activitatea operacional poate fi determinat prin formula: Profitul din activitatea operacional = profitul brut + alte venituri operacionale - cheltuieli comerciale - cheltuieli generale _i administrative - alte cheltuieli operacionale Tabelul 3.3 Analiza profitului din activitatea operacional IndicatoriAnul1999AbatereaInfluenca factorilorIIIIIProfit brut11714214979232650+32650Alte venituri operacionale36784384706+706 Cheltuieli comerciale403395903218693-18693Cheltuieli generale _i administrative754488869413246-13246Alte cheltuieli operacionale465060001350-1350Profitul din activitatea operacional38345067* Datele din tabel atest c asupra profitului din activitatea operacional cea mai mare influenc a exercitat cre_terea cheltuielilor comerciale. Deasemenea a influencat negativ _i mrirea nivelului cheltuelilor generale _i administrative _i a altor cheltuieli operacionale. Majorarea acestor cheltuieli a avut loc, n fond, din cauza cre_terii tarifelor de transport _i a plcilor pentru energie _i servicii telefonice. Pe fondul acestor influence negative cre_terea profitului brut _i a altor venituri operacionale au putut s le acopere, ntreprinderea reu_ind s realizeze o majorare nesimnificativ a profitului din activitatea operacional cu 67 lei. Tabelul 3.4 Structura profitului pn la impozitare IndicatoriAnul 1999AbatereaIIIIIProfit din activitatea operacional38345067Rezultatul din activitatea de investicii   Rezultatul din activitatea financiar17856194121556Profitul pn la impozitare18239198621623 n perioada raportat ntreprinderea a reu_it s obcin rezultate importante n activitatea financiar obcinnd un profit pn la impozitare de 19862 lei care n comparacie cu perioada precedent a crescut cu 1623 lei. Acest fapt poate fi considerat drept un moment pozitiv n activitatea firmei. Defalcrile n buget privind impozitele pe venit pentru trimestrul III al anului 1999 fiind egale cu 5561 lei. ntreprinderea insumnd astfel un profit net de 14301 lei. Analiza structurii _i dmamicii activelor ntreprinderii Analiza activelor prevede examinarea mrimii componencei _i corelaciei ntre diferite elemente patrimoniale, aflate la dispozicia firmei. n vederea aprecierii situaciei patrimoniale, n primul rnd, se urmre_te evolucia mijloacelor economice n dinamic. Tabelul 3.5 Structura _i dinamica patrimoniului ntreprinderii Categorii de activeExistente la finele trimestrului IIExistente la finele trimestrului IIIAbaterea, leiSuma, leiPonderea, %Suma, leiPonderea, %Active pe termen lung, inclusiv:4589418,085169619,45+5802Active nemateriale3978*4892*+914Active materiale pe termen lung41916*46804*+4888Alte active pe termen lung870,0341030,039+16Active curente, inclusiv:12967551,0813417050,47+4495Stocuri de materiale29784*30458*+674Obiecte de mic valoare _i scurt durat109*87*-92Stocuri de mrfuri99782*103625*+3843Creance pe termen scurt7345628,937439627,98+940Mijloace bne_ti19830,689100,34-1073Alte active curente27691,0945421,7+1746Total activ253864100265817100+11953 Analiza activelor prevede examinarea mrimii, componencei, structurii _i corelaciei ntre diferite elemente patrimoniale, aflate la dispozicia firmei. n vederea aprecierii situaciei patrimoniale, n I rnd se urmre_te evolucia mijloacelor economice n dinamic, prin compararea mrimii absolute a activelor. Astfel datele din bilancul contabil indic c totalul patrimoniului a crescut n perioada raportat 11953 lei. Sporirea activelor n trimestrul III a anul 1999 s-a datorat cre_terii activelor pe termen lung cu 5802 lei _i a activelor curente cu 4495 lei. Astfel, ponderea activelor pe termen lung n totalul activelor a crescut de la 18,08 % la 19,45 % respectiv; pe cnd cea a activelor curente a sczut de la 51,08 % la 50,47 % . Cre_terea ponderii activelor pe termen lung a dus la imobilizarea unei prci din patrimoniu, prin faptul c firma a realizat anumite investicii n termen lung - prin procurarea unor mijloace fixe. Mic_orarea creancelor pe termen scurt n pondere de la 28,93 % la 27,98 % prezint un moment pozitiv, ntruct cliencii firmei _i-au achitat o parte din datoriile din trimestrul trecut, iar n trimestrul curent plcile pentru serviciile acordate au fost efectuate imediat. Cre_terea stocurilor de mrfuri si materiale, att n mrime absolut, ct _i n pondere, ne arat c firma _i-a mrit rezervele materiale, ceea ce-i permite s evite influenca negativ a inflaciei, dar _i s dispun la moment de toate materialele necesare, pe de o parte, ns totodat duce _i la nghecarea mijloacelor circulante, pe de alt parte. Astfel, n cazul dat, se cer a fi luate msuri referitor la determinarea raportului optimal ntre activele pe termen lung _i componentele activelor curente, precum _i o gestionare ct mai eficient a acestora. Tabelul 3.6 Calculul patrimoniului net (lei) IndicatoriTrimestrul IITrimestrul IIIModificareaTotal active253864265817+11953Datorii pe termen lungDatorii pe termen scurt237823246116+8293Active nete (patrimoniul net)1614119701+3560 Din datele prezentate n tabel se constat o cre_tere a activelor nete n perioada raportat cu 3560 lei. Indicator prezentat reflect capacitatea companiei Breeze "Climate Sistems" SRL de a face fac obligaciunilor asumate. Eficacitatea activitcii Breeze "Sistemele Climaterice" pe anul 1999 _i cile de majorare a ei Tabelul 3.7 Analiza rentabilittii Nr. crt.IndicatoriiTrimestrul II anului 1999Trimestrul III anului 19991Vnzri nete98040010275482Profitul brut1171421497923Rezultatul din activitatea operacional3834504Profitul perioadei de gestiune pn la impozitare18239198625Profitul net13132143016Valoarea medie a activelor2538642658177Valoarea medie a capitalului propriu16141197018Rata profitului brut, %11,9414,589Rata profitului operacional, %0,040,04410Rata rentabilitcii economice a activelor, %7,187,4711Rata rentabilitcii activelor5,175,3812Rata rentabilitcii financiare0,810,73 n perioada de baz s-au pronuncat clar dou tendince: pe de o parte, s-au majorat rata profitului brut, rata profitului operacional _i rata rentabilitcii economice, pe de alt parte, s-a produs o reducere a rentabilitcii financiare, ceea ce mrturise_te despre majorarea profitabilitcii producciei comercializate, mbuntcirea utilizrii activelor _i cre_terea presiunii fiscale. Astfel, n perioada de gestiune din fiecare leu de vnzri s-au obcinut 14,58 bani profit brut fac de 11,94 bani  n perioada precedent, ceea ce vorbe_te despre reducerea relativ a costului vnzrilor. Dac vom examina profitul din activitatea operacional, acesta de asemenea a crescut la fiecare leu de vnzri de la 0,04 la 0,044 bani, ceea ce vorbe_te despre cre_terea profitabilitcii producciei comercializate. Datorit majorrii profitabilitcii producciei, precum _i accelerrii circulaciei activelor, a crescut rentabilitatea economic de la 7,18% la 7,47%, adic fiecare leu depus n active a adus ntreprinderii n perioada de gestiune 7,47 bani profit pn la impozitare. De_i rentabilitatea economic s-a majorat, trebuie de mencionat c nivelul acesteia nu este mare _i ntreprinderea trebuie s gseasc rezervele de majorare a profitabilitcii producciei _i de accelerare a circulaciei activelor. Tabelul 3.8 Calculul coeficiencilor lichiditcii _i solvabilitcii IndicatorulLa finele trimestrului II anului 1999La finele trimestrului III anului 1999Mrimea optimCoeficientul lichiditcii absolute0,0080,004>0,2Coeficientul lichiditcii intermediare0,320,3>0,7Coeficientul lichiditcii totale0,550,55>2Rata solvabilitcii generale1,041,08 Rata brut general de ndatorare14,8812,49<1 Nivelul coeficientului lichiditcii absolute arat c la nceputul perioadei firma Breeze "Climate Sistems" SRL, dispunnd de resurse bne_ti, a fost capabil s-_i achite numai 0,8% din datoriile pe termen scurt, iar la finele trimestrului nivelul acestui coeficient s-a mic_orat ajungnd la 0,4%. Aceste valori sunt mult mai mici dect nivelul optim al coeficientului analizat _i indic incapacitatea ntreprinderii de a-_i achita datoriile, dispunnd numai de resurse bne_ti. Dac scderea mrimii coeficientului de lichiditate absolut n perioada raportat se explic printr-o cre_tere mai rapid a datoriilor fac de mijloace bne_ti, sporirea coeficientului intermediar de achitare a fost condicionat de cre_terea mijloacelor n decontrile cu debitorii. Valoarea acestui indicator arat c, mobiliznd mijloace bne_ti _i creancele, ntreprinderea este capabil s achite respectiv 32% _i 30% din datoriile sale pe termen scurt. Deci, observm, c valoarea acestui indicator este de asemenea mult mai mic dect nivelul optim. n asemenea condicii ntreprinderea nu poate conta s primeasc un credit comercial pe termen scurt, deoarece acordarea creditelor presupune un mare risc financiar pentru creditori. Coeficientul lichiditcii totale nu a avut schimbri, rmnnd tot cu mult mai mic dect nivelul optim. Rata solvabilitcii generale exprim gradul de acoperire a surselor mprumutate cu activele totale de care dispune ntreprinderea. Observm din datele tabelei c att n perioada ulterioar, ct _i n cea curent acest indicator prezint o valoare ndreptat cu mult n favoarea ntreprinderii date. Rata brut general de ndatorare este un coeficient al corelaciei ntre sursele mprumutate _i proprii _i reflect suma mijloacelor atrase revenite la 1 leu capital propriu. n cazul nostru se observ o tendinc de mic_orare a ei de la 14,88 la 12,49, ce reprezint o tendinc foarte favorabil, deoarece face mai pucin riscant activitatea financiar a firmei din acest punct de vedere, dar totu_i aceast mic_orare e de dorit a o majora, fiindc ea difer foarte mult de nivelul optim. n general, se poate da o apreciere satisfactoare a Societcii cu Rspundere Limitat Breeze "Climate Sistems", ea realiznd o majorare a majoritcii indicatorilor economico-financiari fac de perioada precedent. Deci pentru a ridica eficienca Breeze "Climate Sistems" SRL e nevoie de achitat datoriile pe termen scurt. Aceasta fiind posibil prin majorarea volumului de vnzri, deci _i a profitului. De fapt, existenca datoriilor pe termen scurt se datoreaz faptului c Breeze "Climate Sistems" SRL activeaz nu de mult timp _i pentru a nainta cu afacerea a fost nevoit de a lua credite _i acum, cnd afacerile merg din ce n ce mai bine, ea va putea achita aceste datorii n cel mai scurt timp. NCHEIERE Organizacii diferite accioneaz n moduri diferite _i fiecare are un stil caracteristic de negociere. O prim distinccie este aceea ntre negociatorul rzboinic, cel colaborativ _i cel nclinat ctre compromis. Deci, negociatorii au nevoie de pregtire _i experienc nainte de a putea aborda diferitele stiluri de negociere. Este necesar s se anticipeze stilul de negociere al Celorlalci _i n special atunci cnd credem c vor fi agresivi, s ne pregtim n mod corespunztor. Pregtirea unei aprri puternice va cre_te intensitatea btliei. Un bun negociator, ncreztor n forcele sale, va cuta s controleze climatul _i procedurile nc din fazele introductive, fr a deconspira propria pozicie, pozicie ce poate fi defensiv sau agresiv. Negociatorii de tip  pionier accioneaz dup flerul personal _i tind s domine tratativele. Negociatorii  sistematici (birocraci) au un mod diferit de acciune precum _i scopuri distincte. Nu stilul este cel care conteaz ci Negociatorii n_i_i. Persoane din cri diferite au moduri diferite de a evalua lucrurile, cu atitudini _i experience diferite, cu puncte forte _i slbiciuni diferite. Din punctul nostru de vedere un negociator competent trebuie s-_i dezvolte un stil potrivit propriilor aptitudini _i puncte forte, inclusiv cele ale propriei culturi. n cazul n care va cuta s adopte un stil diferit, atunci poate ntlni negociatori mai puternici n acest stil, iar ace_tia i vor face mai evidente punctele slabe. El trebuie s fie con_tient att de punctele sale forte ct _i de cele slabe _i s-_i dezvolte abilitatea de a le folosi la maximum. De asemeni, trebuie s _tie c poate ntlni persoane care accioneaz n alte moduri _i este foarte important s le respecte punctele de vedere, fr a le fi ns supus. De exemplu, un detaliu despre modul n care arabii comunic unii cu alcii este acela c au contacte fizice diferite de cele ale vesticilor, cum ar fi contactul fecelor. ns negociatorii arabi devin suspicio_i n momentul n care _i ace_tia respect tradiciile arabe, dar pstrndu-_i propriile obiceiuri. Diferencele de culturi nacionale nu influenceaz numai comportamentul superficial, ci sunt _i condicii esenciale pentru ncelegerea valorilor adoptate de negociatori. Fiecare persoan vine la masa tratativelor cu deprinderi _i cu obiceiuri de care de multe ori nu este con_tient _i exist doar subcon_tient. Trei pozicii de negociere Orice nceput de negociere presupune o minim clarificare a intereselor prcilor _i a condiciilor n care sunt dispuse s fac schimbul. n principiu, negociatorul se prezint la masa tratativelor atunci cnd are deja n minte trei pozicii de negociere, con_tientizate mai mult sau mai pucin precis. ( Pozicia declarat deschis, (PD), numit _i pozicie de plecare. Aceast pozicie este astfel formulat nct s-i asigure o marj de manevr n raport cu pretenciile partenerului. De pild, n cazul negocierii salariului de ncadrare, viitorul angajat poate declara:  Primesc aceast slujb la un salariu de 1 milion lei/lun . Pozicia sa declarat este:  PD1 = 1 milion lei/lun . Patronul sau _eful serviciului de resurse umane va putea spune:  Noi oferim 800 mii . Aceasta nseamn o alt pozicie declarat: PD2 = 800 mii lei. Ca regul general, vnztorul va declara mai mult, iar cumprtorul mai pucin dect sper s obcin, fiecare n parte. Sfatul negociatorilot experimentaci este acela c, atunci cnd cumperi s ncepi de jos, iar atunci cnd vinzi s ncepi de sus. Aproape ntotdeauna are importanc ordinea n care se fac declaraciile. De regul, cel care declar primul este dezavantajat n raport cu cel care declar ulterior. Atunci cnd _i declar pozicia, fiecare negociator trebuie s cunoasc bine o axiom: valoarea unei concesii (a unui produs sau serviciu) este mai mare nainte de a fi dat dect dup aceea. Altfel spus, pompierul poate obcine mai mult n timp ce arde casa dect dup ce a stins focul. ( Pozicia de ruptur (PR), numit _i pozicie limit minimal/maximal. Sub sau dup caz, peste nivelul acesteia, negociatorul nu mai este dispus s angajeze nici o discucie. n cazul salariatului, aceast pozicie ar putea nsemna 600 mii lei/lun: PR1 = 600 mii. Sub acest nivel, el nu va primi slujba _i va  rupe negocierile. Se va simci ofensat, lezat, lovit, minimalizat. La rndul su, patronul are n minte o limit maxim a salariului pe care l-ar putea oferi, s zicem: PR2 = 1,6 milioane lei. Peste acest nivel s-ar considera  jefuit . Pozicia de ruptur nu este desconspirat de parteneri (adversari), dar fiecare dintre ei trebuie s intuiasc _i s evalueze cu grij _i delicatece pozicia secret a celuilalt. Dincolo de interesele strict tehnice _i financiare, orice declaracie fcut n afara poziciei de ruptur a partenerului antreneaz, de regul, _i o anumit doz de orgoliu _i frustrare. ( Pozicia obiectiv, (PO), numit _i pozicie a_teptat. Este pozicia realist la care se pot ntlni _i echilibra pretenciile contradictorii ale partenerilor (adversarilor). Aceasta reprezint ceea ce negociatorul sper c va putea obcine sau smulge de la partener, fr a liza inacceptabil interesele acestuia. Pozicia a_teptat ocup un nivel intermediar ntre cea declarat _i cea de ruptur. Poate fi intuit prin raportare la poziciile de plecare ale ambilor parteneri. Pozicia obiectiv este flexibil. n cazul considerat de noi, pozicia obiectiv s-ar putea situa undeva n jurul valorii de 900 mii lei/lun _i anume: PO1 = 800 mii, iar PO2 = 1,1 milioane lei. Sensurile intereselor partenerilor de negociere sunt contrare. Ei vin ctre PO din direccii diferite. n negocierea unui act generic de vnzare-cumprare, spre exemplu, vnztorul este interesat s ncaseze un prec ct mai mare, iar cumprtorul este interesat s plteasc un prec ct mai mic. Prin suprapunerea celor trei pozicii de negociere, ale ambilor parteneri, va rezulta o zon n care ei se pot ncelege. Aceast zon de acord posibil poart numele de marj de negociere _i este delimitat de poziciile de ruptur ale prcilor negociatoare. n cazul nostru, negocierile  se rup sub PR1 = 600 mii _i peste PR2 = 1,6 milioane lei. ntre aceste limite, orice nivel de salariu este posibil _i depinde doar de abilitatea de negociere a partenerilor unde anume se va realiza acordul. n exemplul considerat, este probabil ca acordul s se obcin n jurul nivelului de 1 milion lei. Aceasta ar putea s apar ca o pierdere relativ pentru salariat, n condiciile n care o pregtire mai bun a negocierilor _i o evaluare mai optimist a poziciei de ruptur a patronului i-ar fi adus un salariu lunar de pn la 1,6 milioane lei. O reprezentare grafic a marjei de negociere rezultat din situacia descris, dar tipic pentru o afacere de vnzare-cumprare de orice natur, este redat n figura de mai jos.  Aceast viziune asupra marjei de negociere, nceleas ca zon cuprins ntre pragul minim de la care acordul devine posibil _i pragul maxim pn la care acordul nc mai este accesibil, ne arat de ce este important s descoperim poziciile de negociere ale partenerului, nc nainte de a ne a_eza la masa tratativelor. Cheia succesului o constituie estimarea corect a poziciei de ruptur. Anexa 1  EMBED Word.Picture.6  Tipologia negocierilor comerciale A. DUP OBIECT  de vnzare-cumprare  bunuri de consum  de burs  de cooperare  mijloace de produccie  sezoniere  de service  materii prime  de mod  transport, asigurri  ma_ini _i utilaje  alimentare  arbitraj valutar  de nalt tehnologie  turism B. DUP NIVEL  ntre grupri economice  ntre grupri economice _i guverne  nivel macroeconomic  interguvernamentale  interdepartamentale  ntre guverne _i firme  nivel mixt  ntre firme  nivel microeconomic C. DUP SCOP  pentru noi tranzaccii  de prelungire  de modificare  negocieri de derulare  de normalizare  sterile  EMBED Word.Picture.6  D. DUP NR. DE PARTICIPANbI   simple  bilaterale  complexe  plurilaterale (triunghiulare etc.)  multilaterale E. DUP MODUL CUM SE POART  ntre prezenci  directe  prin corespondenc  prin telefon  indirecte  prin intermediar   succesive  n timp  simultane Anexa 2 Tipuri de parteneri comerciali Caracteristici ale tipului de parteneriCum trebuie abordat1) partener prietenos, este bucuros s-l vad pe specialist _i s se ntrecin cu el, ascult argumentacia _i propunerile exportatorului dar nu este interesat s cumperes-ar putea ca partenerul s nu aib competenc s ncheie contractul. Specialistul va trebui s-i pun ntrebri la care acesta va trebui s-i rspund: Cum va utiliza produsul dorit? Cnd intencioneaz s-l cumpere? Sau dac poate s se refere la cineva care a cumprat produsul imediat.2) partenerul vorbrec, este vesel _i de multe ori se deprteaz de tema negocierilor, dac specialistul nu este atent discucia cu partenerul poate s se scurg rapid fr a se ajunge la scopul doritacestui tip de partener i se va acorda un timp rezonabil pentru discucia general dar specialistul trebuie s exploateze orice ocazie ca s-l aduc la subiectul tratativelor. Nu trebuie s nceteze s-_i prezinte argumentele n manier proprie.3) partenerul impulsiv pare nerbdtor _i va ntrerupe des pe specialist, se poate ntmpla c dup ce _i d acordul s cumpere produsul s revin asupra deciziei ncercnd s amne discuciile, se enerveaz u_orspecialistul trebuie s ncerce s trateze rapid cu acest gen de oameni subliind avantajele _i fcnd ncercri multiple de a concluziona vnzarea. Specialistul nu va nceta s-l preseze ntr-o manier amical dar serioas. Dac pare suprat se va renunca la detalii. Se va forca finalizarea.4) partenerul ezitant, acest tip de partener detest s ia decizii, este nervos, incert, indecis, att n comportare, exprimare ct _i n gesturi.cea mai bun cale de-al ajuta este ca specialistul, s-_i concentreze atencia asupra unei singure linii de conduit: i se vor prezenta dovezi fr replic, raciuni logice de urmare a propunerii fcute. Este necesar mult fermitate.5) partenerul cumptat, manierile, cuvintele, actele sale sunt calme, cumptate _i serioase. El ascult cu grij, pune ntrebri detaliate _i studiaz n profunzime fiecare detaliu al propunerii.specialistul trebuie s cunoasc bine compararea dintre produsul propriu _i cel oferit de concurenci. Vor fi prezentate dovezi pentru a sublinia avantajele produsului oferit. Specialistul va ncerca s-i furnizeze toate detaliile solicitate, deoarece acest tip de partener intencioneaz cu adevrat s cumpere.6) partenerul tcut, rmne tcut fr s se pronunce, fr s ofere prin gest sau mimic cel mai mic indiciu care s permit a se stabili gndurile salesingurul mijloc de influenc a acestui tip este evidencierea de fapte. Specialistul trebuie s-i furnizeze dovada avantajelor pe care le va obcine acceptnd propunerea. Trebuie tratat cu respect _i atencie. Este necesar s i se pun ntrebri, trebuie determinat s vorbeasc utiliznd propria lui tactic. Cnd va rspunde specialistul trebuie s fie mai tenace cu el.7) partenerul nchis, este complet satisfcut pe produsele pe care le prime_te de la furnizorii si actuali _i de argumentaciile specialistuluieste necesar ca specialistul s chestioneze n detaliu asupra ceea ce-i convine att de mult la furnizorii actuali, urmrindu-se cel mai mic indiciu asupra unei eventuale nemulcumiri, apoi va stabili cum neajunsul mencionat poate fi ameliorat _i va construi argumente pe baza posibilitcilor de care dispune pentru a-i oferi avantaje suplimentare.8) partenerul circumspect, ascult argumentacia, recine propunerile de prec, ia prospectele, documentacia apoi nchide discucia cu precizarea  v cin la curent cu decizia pe care o voi lua , se poate presupune c partenerul se va adresa unei alte firme _i va ncerca s obcin un prec mai bun, acest gen de parteneri pun prec pe concurenca dintre ofertanci cu scopul obcinerii unui rabat.specialistul va trebui s-l conving s fac s nceleag c trebuie s cumpere produsul nostru ct mai urgent subliniind avantajele, livrarea imediat sau precul redus dac se va decide imediat trebuie convins c este-n interesul su s ia o decizie posibil imediat.9) partenerul temporizator, ascult dar nu vrea sau nu poate s ia o decizie, va solicita timp pentru a-_i face o prere s se decid.se impune verificarea de ctre specialist a motivelor care-l determin pe partener s temporizeze tratativele. Partenerul va trebui s fie ntrebat de ce nu poate lua o decizie imediat. Aceasta-l oblig s sublinieze raciunile pozitive sau negative ale atitudinii sale. Argumentele de ncheiere a operaciunii se va constitui pe motivele pozitive _i vor fi prezentate dovezi furnizate de beneficiarii satisfcuci de produsul nostru, i se va demonstra c ncheind imediat operaciunea va c_tiga timp.10) partenerul nemulcumit l prime_te pe specialist dar atac imediat produsul cruia i repro_eaz defecte anterioare reale sau imaginare. Nemulcumirile sale se pot adresa produsului, serviciului sau altor domenii.prima sarcin a specialistului este de a stabili dac partenerul are ntradevr dificultci pe care le-ar putea rezolva. n caz afirmativ problemele vor trebui atacate cu curaj. Argumentacia se poate ncheia cu o fraz, de exemplu:  Este poate n puterea mea s evit erorile pe viitor, vreci s-mi daci o _ans de a vo dovedi studiind propunerea mea actual? .11) partenerul cu prejudecci, este energic, _i-_i nchipuie c _tie tot. Intencioneaz s ia singur decizii _i poate prea chiar brutal sau grosolan.acest tip de om reaccioneaz pozitiv la complimente, la flatare, va trebui elogiat el nsu_i _i furia sa. Specialistul va trebui s creeze o atitudine de respect fac de succesul partenerului, a prerii sale. Cnd va fi ncntat va trebui ntrebat asupra prerii sale cu privire la propunerea noastr.   Xx,L--R8h8H:8<@@LLQQU"UZZZ [d^^,s\syy 60XƠHʭHԴʸ@p "$`. VhXb6 VZ  T j< 6Uj< CJUVmHnHu j6U565CJ U& |~\:0^$j+,,L--25F:<<d?@`DEG $ & Fdha$ $dh`a$$dha$$dha$.0GH KLLQU"UX]d^^b`deVgirlmpqq2r*sux2z $ & Fdha$$dha$ $ & Fdha$2z{$~x~^T.@&>&ԓ0Rt $$Ifa$$dha$$dha$ $ & Fdha$$dha$tΔ BvcL]]]]c]$If$$Ifl\3 q&    t04 la $$Ifa$ ̕ܕ0DlҖff$$Ifl\3 q&    t04 la$If ҖBj @zff$$Ifl\3 q&    t04 la$If >nؙBflf$$Ifl\3 q&    t04 la$If &Pڜܜ(Tlfffflffffl$If$$Ifl\3 q&    t04 la Nh$LЯHԴ@$&(*`H $dh;&#$/q^`a$ $ & Fdha$$dha$$dha$TVJ62*8V(P. $ & F dha$ $ & Fdha$$dha$.: &`T\ Z    b >B  $dh`a$ $ & F dha$$dha$$7dh^7`a$ $ & F dha$@x@  (>(L(P(( )V)))* *"*$*./@6b6V9j9@@|GGLM\SS[\]ffFg hfmmm΂xDޔhZ`ҹjlv@jF(J  mH sH  jEHUjt< CJUVmHnHu jU56V j! "#P(R(()&*+-../456848z88V9=@|GLQ $dh`a$ $ & F dha$$dha$$dha$QZS\SS[\]Lbfh8jfmmms(uzz $ & Fdha$ $ & F dha$ $ & F dha$$dha$$dha$ $dh`a$Zd@`lvd $ & Fdha$ $ & Fdha$ $dh`a$ $ & Fdha$ $ & Fdha$$dha$F*N   V Zt@"l"#R$t% $ & Fdha$ $ & Fdha$ $ & Fdha$$dha$ $ & Fdha$ T |@"l"#T$b$X%n%v%%&&R'`'((8*x**:;;MMM$NW[[ \```^ayy~0PNr֠ jҨTֻľоnPZ$^VVLt 5mH sH  6mH sH mH sH 56\t%P'n)8*x**/^23 4&5d679:;;<AFHKMM&N $ & Fdha$ $ & Fdha$ $ & Fdha$$dha$&NpPW\```aPcfbk,m.ru`xy~0N$ $ & Fdha$ $dh`a$ $ & Fdha$$dha$֠hjԨV^n\R< $ & F dha$ $ & Fdha$ $ & Fdha$ $ & Fdha$ $ & Fdha$$dha$\X(\^fXNPh6 ` $ & F"dha$$dha$ $ & F!dha$Nfr 4 :  ^H 8"@xL :V x   !"x##.&N&)&)23j6727V7:$:=<=>=`=>,?DDEF GGHHJpKKL^P^cckpknw~wwwwwJzzr56655CJ mH sH  6mH sH Z`"$prtvxz|~2 p  8 @x$dha$$dha$Z~B(!p##)()++,2--/*0048=>=@FLGHH $ & F0dha$$dha$HIL6OQT.VX$[\^^P^cgk8mnobqBrrstuzv $ & F2dha$$dha$ $ & F#dha$$dha$zvwy(}d ք $$Ifa$$dha$$dha$$dha$ 4Xhypp $$Ifa$$If$$IflF& 8> t0    4 lahjԅ,frt$D yppyppypp $$Ifa$$If$$IflF& 8> t0    4 la rt<`Dn*:  hXn8H  (*Z fv(V   4   v    "t&vz  !h"''((5 jF2< UjF2< CJUVmHnHu jU6mHsHVDFƇȇTŠԍypphhhhhhh$dha$ $$Ifa$$If$$IflF& 8> t0    4 la <>(.: حT0ڲ V6  $ & F3dha$$dha$ dfVtvf $ & F4dha$$dha$$dha$$dh00&#$/qa$ff~FJ("$l$dha$ $ & F%dha$$dha$ $ & F4dha$(|     v  VV "t$dha$$dha$ $ & F6dha$ $ & F5dha$tz !j""#$$%'''(f*+P-.^0123 $ & F8dha$ $dh`a$$dha$ $ & F7dha$$dha$ $ & F(dha$(f**+,P--../^0011>>ABPQQ0Q\:\H`b`0bXbmBmss&\ &fh6B`fdHJDFVht677.787^;CJmHnHuCJmH sH H* j]@< Uj]@< CJUVmHnHu jU5CJ 56O3,5(7|9<>>>?@AABCEGVJMfN~NNN*OPPQ $ & F9dha$$dha$$dha$ $ & F+dha$Q2Q\RZTTPUVX\\<\D`F`d`` aaa,b.bZbfBhdlmmBm$dha$ $ & F:dha$$dha$BmmoqssswVz|}}}~r`$&\bl $ & F,dha$$dha$$dha$T~d (ʠvfhld$dha$ $ & F;dha$$dha$dzV6FBpR $ & F?dha$ $ & F>dha$ $ & F=dha$ $ & F<dha$$dha$$dha$Rl`66Vt @ $ & FBdha$ $ & FAdha$ $ & F@dha$$dha$$dha$ $ & F?dha$@xvdfRXbdbt $ & F.dha$ $ & FCdha$ $dh`a$$dhb&#$/`a$$dha$$dha$ $ & FBdha$,Hpb.*TVh:Vp $ & FDdha$$dha$$dha$ $ & F.dha$H`x$" hf#"(+ 0 $ & FEdha$$dha$$dha$ $ & FDdha$ 02P5r6t66879^;V<n<<<<<<= $$Ifa$ $If`$dha$$dha$ $dh`a$ $dh`a$dh$dha$ $ & FEdha$^;(<,<<<<<<<<<==== =&=*=.=0=6=:=~============> >>>>&>(>2>p>|>~>>>>>>>>>>>?? ????$?Z?f?h?t?v??????????@.@0@ jCJU5CJmHnHu6CJmHnHu56CJmHnHu 56CJ5CJCJmHnHuCJN=== =(=*=0=8=Du $$If`a$ $$Ifa$ $If`j$$If(4\ t%` x `4 (a(8=:=~======oi````` $$Ifa$$If$$If(4ֈ t!%  4 (a(===>>>(>4>6>p>~>>pjaaaaapjaa $$Ifa$$If$$If(ֈ t!% 4 (a( >>>>>>>???&?(?gag$If$$If(ֈ t!% 4 (a( $$Ifa$ (?Z?h?v???????.@aXXXdh`$$If(ֈ t!% 4 (a( $$Ifa$$If 0@V@X@Z@\@@@@@@@@@AA@ABAhAjAlAnAAAAAAAAAC$C^CjCDDE^K`KKMMOOOdQnQjRlRpRRRـ 56CJCJmHnHujDn< CJEHUjDn< UVmHnHujEn< CJEHUjEn< UVmHnHujFn< CJEHUjFn< UVmHnHu5CJ jCJUjGn< CJEHUjGn< UVmHnHuCJ2.@^@@@@ApAAAE$J^K`KKhO$RBDĄƄ6BDPTV  FJLTV`dh†Ć̆Άֆچކ$&.26v~2@p|*28D TCJCJmHnHu``d~̃ڃ܃08@B|h$$If(\x%`\/4 (a($If $$Ifa$BF„ĄȄ6DRTph$$If(\x%`\/4 (a($If $$Ifa$TX LVbdh$$If(\x%`\/4 (a($If $$Ifa$djĆΆ؆چ&028vh$$If(\x%`\/4 (a($If $$Ifa$ΑTl$ $$Ifa$$dha$$dha$ $dh`a$$dh^`a$ T&lvxޓ>FHPv\h  $&prt<>rtP< .02R68 jK jLH*6 jJ56CJ 5CJ CJmHnHuCJ5CJmHnHu5CJP$&lx $$Ifa$$Ifh$$If(\%4 (a(ޓ>HRXZ $$Ifa$$Ifh$$If(\%4 (a( Ԙj¡B{{{{{{{{ $dh`a$ $$Ifa$$Ifh$$If(\%4 (a(&zn,@ $dh`a$$dha$$dha$$  8:2468:~F 8(NB>0*L0" $ * X $N,.0mHsH j"D< Uj"D< CJUVmHnHujUmHnHu jV@< UjV@< CJUVmHnHu jU5mH sH  jHUH*6D$dha$$dha$:~ xF6Rt$dha$$dha$$dhe$&#$/qa$6V(l2468:<>@$dhe&#$/qa$$dha$@BDFV b6q0hhqh $$Ifa$l$$Ifl0&{ t04 la $$Ifa$$dha$$dha$$dha$ 6 "> >"$D4l$$Ifl0&{ t04 la $$Ifa$D " $ 2 *,L  l$$Ifl0&{ t04 la $$Ifa$,.02$dha$02mH sH  &P . A!"7#$n%HDdB  S A? 2d"MҲDpJTD`!d"MҲDpJT˄`G@CTxcdd``vbd``baV d,FYzP1C&,7\>! KA?HZ | @P5< %! `Wfrv  ,L ! ~ Ay ߖ_H_5NHq10q󂴆T9A8_ R 0< =a2g|2Bˎ c & Ma`{RH09 2 7Ȉ-pm@_gAׂc޶ K\{G `p321)W2K1MbgbDa !hMDdDd<  C A2^AlChcΉo:`!2AlChcΉoF% ;K7xZ]lU3i(&dC7$ %(4f+-iMcUF8]B2UU"J$ ɂGVЪBxʲɌ=OKM<73=9{Hl'c{`'w;b}X7S-y+8G:{veF'gȌ8nnޢ;9`/?&*ۻx;c2{]^R.&Ebʫ΁]ԇ%e +;p-wVU$Œ;SfD:ː U~ex=;I ׀5c;;ItM(.9:nUV5oFa)dUgA}Yp+lxYڗ˭fR>ºGgܾ5mTqEhy]WIo|p$zB#zyceOnNv4SBD/8kQCfj7;fY9̛95s?onVh5Vtf/`=YYNj]n\rWa>yLtfeCZjVO1mpd~@X#+dV{81 +AC2Ұ2`deX Y0BFa uJЄ40f+}⬱Rm<\dV73Ѿ&Os~ 1Ұ2`deX Y0BF`e#r ꀕ iX 02B2,Y!#`q T.tJЄ4+`\1nw=UR:R5.sVȔ=Oph-); +!BeX Y0D2eV&8+SBVBVB Q@, c#h@`VBV0BvHg֣ :,JȂ! *,xs#˰40DtJȀ!VB GЄ:`%h`耕V [Y֎&tHs\7<y!w5qhu1NJH2Ju!<y!Ls2C0+!FJȸ +a?RRdV73ڟh7Z]G]MG%㨴=vmdǕ+}tseW܃${tl*6ô4o Τ>ġÎh0a%deX Y0Da'2\vD耕!7@ }tJȂ!7@14CX }tJF}oÕOo8N~y̙5:7=(.^5M?3l7{ jmo"f6% [sG/SN{cxSGs=!7yH3Ǭv?@ABCDEFGHIJKLMNOPQRSTUVWXYZ[\]^_`abcdefghijklmnopqrstuvwxyz{|}~      !"#$%&'()*+,-./0123456789:;<=>?@ABCDEFGHIJKLMNOPQRSTUVWXYZ[\]^_`abcdefghijklmnopqrstuvwxyz{|}~      !"#$%&'()*+,-./0123456789:;<=>?@ABCDEFGHIJKLMNOPQRSTUVWXYZ[\]^_`abcdefghijklmnopqrstuvwxyz{|}~      !"#$%&'()*+,-./0123456789:;<=>?@ABCDEFGHIJKLMNOPQRSTUVWXYZ[\]^_`abcdefghijklmnopqrstuvwxyz{}~ Root EntryN F.3Data |WordDocumentM"ObjectPoolP$.._1019078535 FP.P.PIC LMETA CompObjh  "#%'*+,-./125789:;<=>?ADGIJKLMNOPQSVY[\]^_`abcehkmnopqrstuwz|~L=4#  FMicrosoft Word Picture MSWordDocWord.Picture.69qOh+'0p  8 DPX`h=4  U&WordMicrosoft Word  'N  -Times New Roman- &Yg- "-F "--9Times New Roman CE-+2 N'FACTORII DE INFLUEN)'#*'*#*"*#*#)Symbol-2 UN'  -2 ZN'Cultura'-2 N'  - 2 N'Personalitatea -2 N'  -)2 N'Puterea de negociere '- "-xnv--ja-+2 ;N'PROCESUL DE NEGOCIERE '*'# *"*#*#**'#'#-2 ,N'  -42 gN'Pregtirea: studiul pieei, -(2 gN'obiectivele, oferta-2 T,N'  -82 YgN'Negocierea propriu-zis: priza*-/2 gN'de contact, comunicarea,+-12 gN'argumentarea, obieciile,+-+2 (gN'concesiile i acordul'- "----+2 N'CONDIIILE NEGOCIERII'***#"#*#**'#'-2 N'  -U2 1N'Obiectul: denumire, cantitate, calitate, ambalaj,*++-;2 G N'marcaj, pre, livrare, transport+- 2 N'-2  N' Mandatul4- 2 N'-2  N' Auditoriul)- 2 N'- 2 N' Ordinea de zi*- 2 N'-2 N' Locul"- 2 N'-2 N' Echipa#- 2 N'-2  N' Ambiana)+- 2 bN'-%2 gN' Numrul prilor*+- 2 bN'-)2 gN' Plasamentul la mas ++'- "-vK--h=-2 ! N'REZULTATE'##*"#)##' "--- "- $-- "-tiE-- "- $;PD-- "--- "- $t--- "- "- %EE- -- "- $--- "- "- %@@- -- "- $--- "- "- %CC- -- "- $~~--'m-J2 *N'Fig. 1.1 Cadrul general al negocierilor.'' & -ObjInfo WordDocumentSummaryInformation( DocumentSummaryInformation8 ܥhc e      J       L X -     Dٶ  FACTORII DE INFLUEN Cultura Personalitatea Puterea de negociere PROCESUL DE NEGOCIERE Pregtirea: studiul pieei, obiectivele, oferta Negocierea propriu-zis: priza de contact, comunicarea, argumentarea, obieciile, concesiile i acordul CONDIIILE NEGOCIERII Obiectul: denumire, cantitate, calitate, ambalaj, marcaj, pre, livrare, transport ( Mandatul ( Auditoriul ( Ordinea de zi ( Locul ( Echipa ( Ambiana ( Numrul prilor ( Plasamentul la mas REZULTATE Fig. 1.1 Cadrul general al negocierilor. $7% &  09 "q (@(K2F((@ (K2F(( (K2F(( (K2F(&  K2&  K2&F K2:>K2`:& K2`:. K2  (;s(K2F ]^jkwx  4uJ uDa /DE[ ]w     4  7 4   4K@Normala "A@"Default Paragraph Font O Romn ]ac @ Annotation TextC   4  &@JTimes New Roman Symbol &ArialTimes New Roman CE"0h$0E-Betivu Dumitru ConstantinIDFBetivu Dumitru Constantin{FF Normal.dot1DMicrosoft Word for Windows 95@@@`ٶ՜.+,0@HT\ dl t D _1019123572F=A.=A.Ole CompObj fObjInfo FMicrosoft Equation 3.0 DS Equation Equation.39qWl  S=u * M * p * TLw?M#+  FMicrosoft Word Picture MSWorEquation Native s_1019228742 FWG.WG.PIC LMETA w?M  e&WordMicrosoft Word     -Times New Roman- &D- "- "--jTimes New Roman CE-2 d VNZTOR*)*#)#*''- "-{|--je-2   CUMPRTOR'*4 )')#*''- "-m--W-2 Y  INFORMARE**'4)'#-2 >  PRELIMINAR '#"4*)')'- "-m{|--We-2   INFORMARE**'4)'#-2   PRELIMINAR '#"4*)')'- "-h--R-2  OFERT*#'#)-2 a  DETALIAT*##)")#)'- "-h{|--Re-2   CERERE DE'#'#'#*#-2   OFERT*#'#)'- "-so--]-2   ARGUMENTAIE)'**4#*#)##-2 `  CE SUSINE'# * #*#-2  OFERTA*#'#)'- "-s{o|--]e-2  CONTRA'**#')-2   OFERT*#'#)'- "----2   REEXAMINAREA'##*)4*)'#)-2  CONTRA'**#')-2 K OFERTEI*#'##'- "-{|--e-2   REEXAMINAREA'##*)4*)'#)-2  OFERTEI*#'##'- "-)|--f-&2  NEGOCIEREA OFERTEI*#**'#'#)*#'##'- "-|--f -)2 p RENEGOCIERI CONCESII'#*#**'#''**'# -2 R  RECIPROCE'#' '*'#'- "-|--f-%2  CONVENIREA ASUPRA'***#*'#)) * ')-&2 Gx TUTUROR ASPECTELOR#*#*'*') #'##"*''- "-`|--Jf-#2  SEMNARE CONTRACT #4*)'#'**#')'#' "-~-- "- $-- "-~zz-- "- $mz-- "-w-- "- $-- "-;;e-- "- $^.^Gw;-- "-t-- "- $-- "-66e-- "- $^)^Bw6-- "-l-- "- $-- "-l}}-- "- $p}--- "- "- %g--- "- $--- "- "- %whw--- "- $|--- "- "- %Z--- "- $SSl--- "- "- %} x x[--- "- $UkUxn-- "-r-- "- $-- "-rzz-- "- $mz--- "- "- %^^--- "- $Qj^--- "- "- %xxZZ--- "- $gN}Z-- "--- "- $-- "--- "- $--&-2 & CONTACTE'**#)'##'&-2 & CONTACTE'**#)'##'5-2   CLARIFICRI'")'')''o&-2 q&  PRECIZRI '#'#)'' "-x-- "- $-- "-%%i-- "- $cc1|%--c-2   CLAUZELOR'")*##"*'' X-e2 < Fig. 2.1 Schema desfurrii procesului negocierilor pentru +-+2  semnarea contractului+' & -CompObjhObjInfoWordDocument SummaryInformation(dDocWord.Picture.69qOh+'0p  8 DPX`hC7GBetivu Dumitru Constantin5DC Normal.dotiG1DMicrosoft Word for Windows 95G@@mC ܥhc e  $ >J.....<<<<>>>>>>X-><.<<<><..<<<<X..< mY <<<< VNZTOR CUMPRTOR INFORMARE PRELIMINAR INFORMARE PRELIMINAR OFERT DETALIAT CERERE DE OFERT ARGUMENTAIE CE SUSINE OFERTA CONTRA OFERT REEXAMINAREA CONTRA OFERTEI REEXAMINAREA OFERTEI NEGOCIEREA OFERTEI RENEGOCIERI CONCESII RECIPROCE CONVENIREA ASUPRA TUTUROR ASPECTELOR SEMNARE CONTRACT CONTACTE CONTACTE CLARIFICRI PRECIZRI CLAUZELOR Fig. 2.1 Schema desfurrii procesului negocierilor pentru semnarea contractului $7JJ '0^*#+)( K(K2FP(@ K(K2FP(J s(K2FP(@J s(K2FP( (K2FP(@ (K2FP(h (K2FP(@h (K2FP(P (K2FP(@P (K2FP( K(K2FP( (K2FP( !(K2FP( %a(K2FP&I(K2&I(K2& (K2& (K2& (K2& (K2&(K2&  (K26q (K26By (K26s(K26C{(K2&A(K2&A  (K26%U(K2TT6E-<(K2;;& (K2&$(K2( P(K2F( 5P(K2F(- EP(K2F( eP(K2F& (K2& (K2( "mP(K2F((b (K2Fz u uDa  ./EFWXij%&78ABKLXYcdpq,K@Normala "A@"Default Paragraph Font O Romn ]ac @ Annotation Text -DVh$6@JWbo @JTimes New Roman Symbol &ArialTimes New Roman CE"0hI;E-Betivu Dumitru Constantin՜.+,0@HT\ dl t F LK@*s$+  FMicrosoft Word Picture MSWordDocWord.Picture.69qDocumentSummaryInformation8!_1019232349 ( FR.R.PIC $LMETA K@*  J&WordMicrosoft Word     -Times New Roman- &8- "-FT "--4BTimes New Roman CE---52 G Breeze Climate sistems SRL&'++ '"-2 5  N.p.d. = 3*!'- "-#z--4-2 6J Direcia*'- "-]--K-(2 ) BreezeComfort SRL&'+ '"'- "-/m--@~-)2 B Secia de proiectare -2 #  N.p.d. = 2*!'- "-m--~-(2  Secia de reparaie -2 Y#  N.p.d. = 2*!'- "-m--z~-#2  Secia de montaj +-2 +  N.p.d. = 12*!'- "----%2 < Secia de vnzri '- "-KnW--9\h-2 jr Grupa*-2 /  managerial+-2 D  N.p.d. = 2*!'- "-n--z\-2 C  Agenii de)-2 f vnzri-2 65  N.p.d. = 11*!'- "----2   Secia de -2   marketing i+-2 \ reclam+-2   N.p.d. = 2*!'- "-ZG--H4- 2  Contabilitatea'-2   N.p.d. = 2*!'- "---~-2 o Depozit*-2 %T  N.p.d. = 1*!'- "- "- %,U,--- "- $O O9h,-- "-[[U-- "- $ONOhh[-- "-U-- "- $OOh-- "-0-- "- $>+$-- "-Sf-- "- $juYu-- "-E-- "- $-- "-@-- "- $C3N-- "-Q-- "- $)-- "-\-- "- $-- "-M-- "- $}}-- -J2 * Not: N.p.d. numrul de personal direct;**+' & -CompObj&hObjInfo(WordDocumentSummaryInformation( )Oh+'0p  8 DPX`h%DCBetivu Dumitru Constantin3D^G Normal.dot 1BMicrosoft Word for Windows 95@@2?ܥhc e  "J    """"""lX-"    "     < J@     Breeze Climate sistems SRL N.p.d. = 3 Direcia BreezeComfort SRL Secia de proiectare N.p.d. = 2 Secia de reparaie N.p.d. = 2 Secia de montaj N.p.d. = 12 Secia de vnzri Grupa managerial N.p.d. = 2 Agenii de vnzri N.p.d. = 11 Secia de marketing i reclam N.p.d. = 2 Contabilitatea N.p.d. = 2 Depozit N.p.d. = 1 Not: N.p.d. numrul de personal direct; $7 0#E$( (K2B<( C +(K2B<(C +(K2B<(h C q(K2B<(XC q(K2B<(HC q(K2B<(rk +(K2B<(v& (K2B<(v/(K2B<(  (K2B<(S(K2B<(] (K2B<6o q (K2 p &oqp(K2&o+ qp(K2&g(K2&|nm(K2&(K2& (K2& (K2&@ (K2&`_(K2(b}(K2B^Yu uDa!,-67KLalm'(7BCKVW&K@Normala "A@"Default Paragraph Font O Romn ]ac @ Annotation Text+5Jk&AUY @JTimes New Roman Symbol &ArialTimes New Roman CE"0hA}&- "- "--z-Times New Roman CE-2  n funcie de-+2 `destinaia obiectului'- "-*--?-(2 Mn funcie de felul-2 a mrfurilor+'- "----(2 'n funcie de felul-2 `y tranzaciei' & -  FMicrosoft Word Picture MSWordDocWord.Picture.69qOh+'0p  8 DPX`hCHBetivu Dumitru ConstantinCompObjhObjInfo@CWordDocumentSummaryInformation(BDܥhc ej g  J  D X -    iظ  n funcie de destinaia obiectului n funcie de felul mrfurilor n funcie de felul tranzaciei $7ii 0}2!l($ h(K2BP(h(K2BP(h(K2BPzij"u uDa&'FGghij K@Normala "A@"Default Paragraph Font O Romn ]ac @ Annotation Text%Efijj"jj@JTimes New Roman Symbol &ArialTimes New Roman CE"0h`CE&-Betivu Dumitru Constantin DC Normal.dotF1@Microsoft Word for Windows 95@@bظ՜.+,0@HT\ dl t C L;Y!DocumentSummaryInformation8_1019298850G F6..PIC LMETA FI;Y |+&WordMicrosoft Word    -Times New RomanȆ- &- "- "--z-Times New Roman CE-2  n funcie de-+2 `destinaia obiectului'- "-*--?-(2 Mn funcie de felul-2 a mrfurilor+'- "----(2 'n funcie de felul-2 `y tranzaciei' & -  FMicrosoft Word Picture MSWordDocWord.Picture.69qOh+'0pCompObjhObjInfoHKWordDocumentSummaryInformation(JL    !"#$%&'()*+,-./0123456789:;<=>?@ABCDEFGHIJKLMNOPQRSTUVWXYZ[\]^_`abcdefghijklmnopqrstuvwxyz{|}~ܥhc ej g  J  D X -    iظ  n funcie de destinaia obiectului n funcie de felul mrfurilor n funcie de felul tranzaciei $7ii 0}2!l($ h(K2BP(h(K2BP(h(K2BPzij"u uDa&'FGghij K@Normala "A@"Default Paragraph Font O Romn ]ac @ Annotation Text%Efijj"jj@JTimes New Roman Symbol &ArialTimes New Roman CE"0h`CE&-Betivu Dumitru Constantin  8 DPX`hCHBetivu Dumitru Constantin DC Normal.dotF1@Microsoft Word for Windows 95@@bظ՜.+,0@HT\ dl tDocumentSummaryInformation81Table 1SummaryInformation(ODocumentSummaryInformation84 C Oh+'0  $ @ L X dpx NEGOCIEREAEGOWWW.REFERATE.NAROD.RU9WW.WW. Normal.dotEDVD3DMicrosoft Word 9.0R@ @@16i@Π.p00000000000000000000000000000000000 0 0 0 0000000000000000000 i0@0 Normal_HmH sH tH<A@< Default Paragraph Font>O> Romn CJOJQJ_HkHmHsHtH,, Comment Text<O< FR1 $1$a$5CJ _HmHsHtHLC@"L Body Text Indent$dh`a$CJJO2J FR2X1$^X5CJOJQJ_HmHsHtH.U@A. Hyperlink >*B*ph7 7   >?. u /wxd#[0 !u"#O$b$&((P*,2-K-1.a0012944C666778t:;;=<===*>>??HABBCEDEEFGGGGH)H:HPHgH{H|HHHHHHHHHIII"I6ICIDISIiIvIIIIIIJJ J=J`JwJxJJJJJJJ!KSKwKxKKK(LmLnLLL*M]M^M_MM4NQRTUWjXDZ [v[[[[[[`]^$`bcbf gggh+iijoIq[qqrssHttuuvzszz({k{{|]||}n}}~0.уs !ߏ()GۓdeU=rWxߧ&lƴp26N;SX~g}F+ :  6)<q/2vns!Z"#$$%8&),f.../O134780::x=@AtCEEELILXNkNNP5RHRjRS^UUV+V/Z]] ^`Pacaacdd.egfhjmn/oDo_opqrt'uuzv(wwLxyzz{}|}}~89:;<=>?@ABCDEFG}ؓQՕRff LoMЦjlv  ([!~Bɸ=ѹ˺2C^k|}39:tKa|\K*m+mhu 3kp#RP6{HIls>eEAI      A  R5uZ3}/d  AM !+#$3%?%O%|%%u&v&&&.'-(n((r)`* ,,,".#.2.^....//-/ 1!2244444567779+;Y<<<<|==0>>>>W@1BCDELFMF[FFFFF2IJKMMMMMeN;OOO3P4PNPQTUUVV2WWWWXY ZZWZ~ZZZ[M[[\!\\\ ]T]|]]S^6___0``````a]aaaaNbbb]ddeweeeDJPWXuzҭP\ѯկٯܯݯ   39?DEagmrstGӳ*+,6@BLVXYZ{ &*+ELRY_ef{õŵɵʵݵ %*+<AFJOUVjoty}TZkʼýɽԽ  !8:<>?W^eklſ 2MNP]dlmo}9@GHJou{|~  ,167:Y^cde!01TZ`ef#&'(Sh?&'1y!)[4>|}~$Z %cy GXbc2Th$%=&'"#/07+,m n  3 4 8 000000000000000000000000 0 0 0000000000000000000 0 0 0000000 0 0 0 0000000000000000000000000000000000000000000000000000 0 000000 0 0 0 0 0 0 0 00000000 0 0 00000000000000000000000000 0 0 0 00000000000 0000000 000000 0000000 00 0 0000 000000 000000 00000 0000000 00000000 0000000 00000000000 00000000 000000 000000000000000 00000 0000 00000 0000 0000 0000! 00000000" 000000000000000000000000000000000000000000000000000000000 00 00 00 00 00 00 00000000000# 0# 0# 0# 0# 0# 0# 0# 00000000000002 02 02 02 0000000000000000000000000000000000000000000000000000003 03 03 03 03 03 000000000000000000000000000004 04 04 04 04 0000000% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0 % 0 % 0 005 05 05 05 06 06 06 06 05 05 05 05 05 05 0 5 0 5 0 000000000( 0( 0( 0( 007 07 07 07 07 00008 08 08 08 08 08 08 00+ 0+ 0+ 0+ 0+ 000000000000009 09 09 09 000000000000000000: 0: 0: 0: 0000000000000000000, 0, 0, 0, 0, 0, 000000000000; 0; 0; 000000000000000000000000000000< 0< 0< 0< 00= 0= 0= 00> 0> 0> 00? 0? 0? 000000@ 0@ 0@ 00A 0A 0A 0A 0A 0A 0A 000B 0B 0B 0B 0B 0B 0B 0B 0000000000000C 0C 0. 0. 0. 0. 0. 0. 0. 0. 0. 0. 0 . 0 . 0 . 0 . 0 00000000D 0D 0D 0D 0D 0D 0D 0D 0D 0D 0 000000000000E 0E 0E 0E 0E 0E 0E 0E 0E 000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000 r(^;0@R[fLmzs`T02 %,3>DFNW]cgmrzG2ztҖ. Qt%&N`HzvhDft3QBmdR@ 0=8==>(?.@RR(SS[[n[[|\\|]cXccd*lYlll+mmn(oo8p ~~ `BTd$@6D,2!"#$&'()*+-./012456789:;<=?@ABCEGHIJKLMOPQRSTUVXYZ[\^_`abdefhijklnopqstuvwxy0v[[[hLgdgfg+-]qsc{}7 ::::::::::8@(  D   Ha ">   ">r   ">r   ">r   "B S  ? 7 tY t\ t  t A% t},15;o v Q ] b s u \g*1w~#-9?RW~X`DN$$w+|+++,,--..//00<0.191S2_222233 3A4H4I4R4S4Z4[4e46666666677777788;;T<`<<<="= >>???.?@@@@A(AAABBBCE E,G7GDHOH|HHIIJJMMMMMMDTKTTTWWZZZZZZv[[>\J\\]d^l^cchhllnn7oBoKoSop prrx}}}}~~ FRYc|?H%PV%/"5<E;F!,r}ĴgmMSзADYcWg!*V_>G*:x16<Q7=LQU[  - 8 K P   $-PX#""P'V'))))+++++,I,X,,,..n1s1a5f55577W8c8::;;==k>>??)F/FHFMFIIJJJJaNeNfNiNkNqNrNtNuNwNzNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNOOO OOOOOOOO*O+O7O9O;OBOMONOROSOXOZO\O]OeOfOhOnOxOyOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOPPPPPPPP"P#P,P-P/P0P6P7PAPBPFPGPPPTP^P`PbPrPtPuPzP{PPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPQ QQQQ Q%Q)Q.Q3Q7Q9Q=QHQNQOQRQSQXQYQ]QhQnQpQsQtQvQwQ}QQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQRRR R RRR R"R(R)R+R,R3R5R?R@RGRHRQRURWRXRZR[R_R`RbRcRiRjRpRqRuRyRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRS S SSSS'S/SBSISNSRSTSXSYSaSgSlSzSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSST T TTTTT%T)T2T3T:TETJTKTMTRTTTUT\T]TaTbThTiTuTvTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTU UUU%U&U-U2U8U9UAUBUHUOUWU_UfUgUqUzUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUUVV VVVVVVVV V!V#V$V&V+V1V3V9V:VCVGVPV[V]V^V`VaVgVhVuV{V}VVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVW W WWW"W#W%W&W,W-W0W1W\@\F\G\O\R\^\i\o\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\ ]]]]]] ]"]%]+]-].]3]4]:];]?]@]B]D]G]H]L]M]V]W][]\]`]b]h]i]q]r]t]u]w]x]{]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]]^ ^ ^ ^^^^^^^^!^&^'^/^2^:^;^D^E^H^I^L^Q^[^\^^^_^e^f^h^p^{^|^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^__ _ ___ _!_#_$_+_4_<_=_?_B_I_M_R_S_U_V_a_g_i_j_n_o_u_v_z_{___________________________________`` ` `````` `$`%`.`/`8`9`E`Q`Y`d`k`l`r`s`y`}`````````````````````````````aa a aaaaa%a.a7a;aBaCaEaPaWaXabacaeafaoaqasataza{a}a~aaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaaab bbbbb b!b$b&b(b)b2b6b?b@bHbKbObPbRbSbZb_bhbibpbrbvbwbyb}bbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbccccccccc&c*c/c2c6c:cAcBcDcEcIcLcOcQcTcUcWcXc]c^cbcfcmcncpcqcsctcvcwc{c|c~ccccccccccccccccccccccccccccccccccccdd d ddddd&d'd)d+d3d5d>d?dEdFdHdNdUdVd\d]d`dadgdidndrd{d}dddddddddddddddddddddddddddddeeeeeeee!e"e,e.e1e2e=e>eAeBeEemeueeeFfOfQfZf\fefhfnfffgg@hAhGhKiWiii6kFkKkkkllmmmmmmU\08I   R  k   r K  e S  d}[b   o!!!!7">"\""""%%(((:)r)*+W+b+++`,---.!.".1.i...../1122#4m45}6;;===>??C@W@A1BCCDRDxDDDEEEEEE.FSF[FG/HlHmHH2IJKZL\LLmPPPP&QjQwQQQgRoRR0SDSST,T4TVT\TUUWW4Y;YYYYYZZZZ[l[{[[[[\\ ]^^_6_\_b__`~``\aac6didsdYeeeeeg'gLgggwg}gh-hhhnhh2i j;jUjpjkk1k{kkkkkl;lFlJljlmlrllllmmmmnnnoooooooooppppq!qOqurrrssEsKscsMtttttuuuuvw,wEwwww-xYxfxxyyyz+{d{{d| }L}M}}}}}}}w~~:ˀ؀$-}Yƈ(ckƋ'tȍQZcݏޏ YiopGSYcȗݗZ{ޜ?^m.]t~#$-<EPY`£OVju%ɨߨvƫҫ %/18DPWۯݯJOT_fmĵʵѵIVZtŸθ/FO$KSxyȿPW]ow[f?MNX;AEGK  (/ osAIu|~  !}&gy!HAts4`ex%@v1P'WhR~Y:J    4 4 8    =?>@-/ t v ./vxce"$Z\/ 1 !!t"u"##N$O$a$b$&&((((O*Q*,,1-2-J-K-0.2.`0b000112284:444B6D66666777788s:u:;;;;==;=<=====)>*>>>????GAIABBBBCCDDFDEEEEF FGGGGGGHH(H)H9H:HOHPHfHgHzH|HHHHHHHHHHHHHHH IIII!I"I5I6IBIDIRISIhIiIuIvIIIIIIIIIJJJ Jйҹʺ̺13BC]^jk{}238:stJL`b{}[]JL )*lm*,lnghtv  23jkoq"$QROP56z{GIklrs=>deDE@AHJ          @ A   QR45tuYZ23|}./ce  @BLN  !!*#,#$$2%3%>%?%N%O%{%|%%%t&v&&&&&-'/',(.(m(o(((q)s)_*a* ,,,,!.$.1.3.].^.......//,/./ 1 1 2"214344444445566777799*;,;X<Z<<<<<<<{=|===/>0>>>>>V@X@0B2BCCDDEEKFMFZF\FFFFFFFFF1I3IJJKKMMMMMMdNfN:OG89 AB>;\New Referats\Diverse\042.docio$C:\My Documents\upload\negociere.docDVDDD:\My Documents\NET\REFERATE\REFERATE.RO\ECONOMIE\ECO3\negociere.docBJR@6iF(-8iF(sS  R@6KLUz`hiF(ksiF(7a*L\ox>s*AI iF( x>* V iF("x>j"iF(#iF(Y$Y&Lx)֍Di5*hwaI-;e-L }/28(/x>VO4ZVK5֍v9>;iF(J=v?2gSE@2dn`BTFnҥ՜.+,0 px   IZH   NEGOCIEREA Title  FMicrosoft Word Document MSWordDocWord.Document.89qDGiF(+J2>~LnҥzMR; NiF(QNiF(IQiF(oT1(9~yW]JYiF(+[8NX\1(9?\TKRW|_a`'a2]ciF(@:ciF(7ShnҥiiF(hniF(k-%oL;JLL 7Sh7ShLTv`BTF>~LUDi5*M+[?\7a*e*/sY$sS ~yW\oJ=8(/"aRW|_s*Y&;e-K+JgSE@`'a }/?k-%o K@ ^`OJQJo(XL` @^`CJOJQJo(-L s^`s) M`g@ ^`OJQJo(BBGH:HPHgH{H|HHHHHHHHHIII"I6ICIDISIiIvIIIIIIJJ J=J`JwJxJJJJJJJ!KSKwKxKKK(LmLnLLL*M]M^MC^k|}39:t7Y[jƜΜԜ֜؜ٜ8?FLRXYszȝΝϝ68AJ_`adhijkx§çϧ֧ݧ"R]foӫثݫ >DJPWXuz\ѯկٯܯݯ   39?DEagmrsӳ*+,6BLXYZ{ &*+ELRY_ef{õŵɵʵݵ %*+<AFJOUVjoty}ýɽԽ  !8:<>?W^ekl 2MNP]dlmo}9@GHJou{|~  ,167:Y^cd!01TZ`ef#&'$%=&'"#/07+,m n  3 4 8 @4 4 a4 4 .7;=?BHJQS[bchuz{,@^u{} (,1MV\_ejn7 000$0:0`0r0z0~00000000000000 00*060\0f0h000 02040\000000000"0D0F0V0^0z0000000 000$0(0>0T0\0f00000000(000<0>0@0J0\0f0h0 @0n0p0v0x0 @0000000000000000000 UnknownGz Times New Roman5Symbol3& z Arial;Wingdings"1h# jFJpHZ"0d 2 NEGOCIEREAWWW.REFERATE.NAROD.RUDVDCompObjj