ࡱ>  |7 DbjbjUU 7|7|;}lJJJfzzz8TX?:88NV=======$J@ jB@)=b R)=P~~8N_?PPPH~8N=P=PP7X> `N iavz($(?0X?(BBP~~~~  Motto:  Pstrez _ase slujitori cinstici Ei m-au nvcat tot ceea ce _tiu; Numele lor sunt Ce _i De ce _i Cnd ^i Cum _i Unde _i Cine.  Rudyard Kipling 7.1. Organizarea procesual  e regul, prin organizare se ncelege descompunerea unui fenomen, proces, obiect sau activitate n prcile sale elementare, analiza lor n scopul recompunerii ntr-un efect de sintez ameliorat. Dac ne referim la firm ca obiect al managementului, organizarea acesteia const n descompunerea ei n elemente componente ale procesului de produccie, analiza acestora n vederea recompunerii lor n raport cu anumite criterii economice, tehnice _i de personal n vederea realizrii obiectivelor stabilite n condicii de eficienc sporit. O deosebit importanc n organizarea unei firme revine organizrii ansamblului de procese de munc ce se desf_oar n cadrul acesteia, cunoscut sub denumirea de organizare procesual. n cadrul organizrii firmelor se pot delimita, n funccie de sfera de cuprindere, dou maniere diferite de abordare _i anume: -organizarea ansamblului activitcilor unei ntreprinderi; -organizarea diferitelor activitci componente (produccie, desfacere, marketing, aprovizionare etc.). Organizarea poate fi exercitat sub dou forme principale: -de ctre manageri n baza atribuciei de organizare ca parte intrinsec a procesului managerial; -de ctre persoane sau echipe specializate n acest domeniu. De remarcat c ntre aceste forme exist o strns legtur determinat de urmrirea _i realizarea acelora_i obiective (Fig. nr. 7.1.)   Figura nr. 7.1. Legtura dintre activitatea de organizare _i atributele conducerii. n funccie de concinutul su organizarea mbrac dou forme fundamentale: organizarea procesual _i organizarea structural. Organizarea procesual const, n principal, n studierea principalelor categorii de munc, a proceselor necesare realizrii ansamblului de obiective ale firmei. Rezultatul organizrii l reprezint n fond funcciunile, activitcile, atribuciile _i sarcinile. Pe lng organizarea procesual, organizarea firmei ca obiect al managementului mai are n vedere _i alte laturi sau forme concrete de manifestare. n acest sens dac ne referim la structura firmei ca ansamblul personalului, al obiectelor muncii _i al mijloacelor de munc precum _i al relaciilor ce se stabilesc ntre ele n vederea realizrii obiectivelor stabilite, se poate vorbi de organizarea structural a acesteia. Funcciune a ntreprinderii, ca o component a organizrii procesuale, poate fi denumit ansamblul activitcilor omogene sau complementare desf_urate de personal de o anumit specialitate, folosind metode _i tehnici specifice n vederea realizrii obiectivelor derivate de gradul I. Activitatea poate fi definit ca ansamblul atribuciilor omogene ce se ndeplinesc de personalul ce posed cuno_tince de specialitate dintr-un domeniu mai restrns n vederea realizrii obiectivelor derivate de gradul II. Continund procesul de detaliere, prin atribucie ca _i component a organizrii procesuale se ncelege ansamblul muncilor executate periodic de personalul cu cuno_tince specifice unui domeniu restrns _i care concur la realizarea unui obiectiv specific. Sarcina ca element constitutiv al atribuciei reprezint o parte elementar a unui proces de munc complex sau a unui proces de munc simplu desf_urat n scopul ndeplinirii unui obiectiv individual care de obicei se repartizeaz unei singure persoane. 7.1.1. Funcciunile ntreprinderii n cadrul ntreprinderii funcciunile nu prezint aceea_i intensitate de manifestare n fiecare etap de dezvoltare a acestora, de aceea ele se pot prezenta n diferite situacii: -potencial, atunci cnd din anumite cauze ce cin de asigurarea unei eficience att n ntreprinderea respectiv ct _i la nivelul sistemului din care face parte, ea nu se manifest ntr-o anumit perioad; -integrat, cnd unele activitci sunt desf_urate n cadrul ntreprinderii, iar altele se desf_oar la un nivel ierarhic superior; -real _i efectiv, cnd ansamblul activitcilor specifice acesteia se desf_oar n cadrul firmei respective. ndeplinirea obiectivelor stabilite pentru o anumit perioad n cadrul ntreprinderii depinde de manifestarea n strns interdependenc a tuturor funcciunilor sale, binenceles cu intensitci diferite n raport de etapa de dezvoltare a acesteia _i de natura _i nivelul obiectivelor stabilite. Marea majoritate a celor care se ocup cu teoria managementului recunosc ca _i funcciuni ale unei ntreprinderi (firme) urmtoarele: a) cercetare-dezvoltare; b) comercial; c) produccie; d) financiar-contabil; e) personal. A. Funcciunea de cercetare - dezvoltare Funcciunea de cercetare-dezvoltare este reprezentat de ansamblul activitcilor care se desf_oar n cardul ntreprinderii n vederea realizrii obiectivelor din domeniul producerii de noi idei _i transformrii ideilor n noutci utile dezvoltrii n viitor a acesteia. Importanca acestei funcciuni rezid n necesitatea adaptrii permanente a firmelor la noile cuceriri ale _tiincei _i tehnicii contemporane, n adevrul de necontestat c _tiinca reprezint un vector al dezvoltrii societcii. O ntreprindere n cadrul creia funcciunea de cercetare-dezvoltare nu se manifest, chiar n ipoteza n care celelalte funcciuni accioneaz ideal, este sortit stagnrii. De aceea este necesar ca n unitcile economice s se treac de la situacia n care schimbrile se impun la un moment dat ca fiind obligatorii fr a fi prevzute _i pregtite, la situacia n care printr-un efort continuu de cercetare _i proiectare s se prevad _i s se pregteasc introducerea schimbrilor cu toat rezistenca care se manifest uneori la introducerea noului. Desigur c _i tendinca artificial de a face din introducerea noului un scop n sine devine duntoare deoarece ar genera un consum nejustificat de resurse _i timp. Funcciunea de cercetare-dezvoltare are un caracter complex prin faptul c se manifest n toate domeniile. De aceea limitarea domeniului la activitatea de produccie, folosirea pentru activitcile componente doar a cadrelor tehnice competente fr a lua n considerare ntreaga sfer de cuprindere (n care se includ _i probleme economice ale organizrii managementului) are repercusiuni negative asupra eficiencei activitcii de ansamblu a unitcii. ntre principalele activitci pot fi enumerate: a) cercetarea _tiincific, ingineria tehnologic _i introducerea progresului tehnic, reprezentate de ansamblul atribuciilor firmei pentru realizarea obiectivelor din domeniul cercetrii aplicative constnd n descoperirea de idei noi sau implementarea n practic a noilor cuno_tince; b) investicii _i construccii, ca ansamblul atribuciilor firmei referitoare la transformarea resurselor materiale, financiare _i de munc n capital fix, prin realizarea de noi capacitci de produccie, modernizarea, dezvoltarea, reconstruccia _i rennoirea fondurilor fixe existente; c) organizarea producciei _i a muncii ca ansamblul atribuciilor creativ-inovative din domeniul introducerii unor noi metode, tehnici _i instrumente de organizare _i management a activitcii productive. Un obiectiv important al ntreprinderii, dar specific n primul rnd acestei funccii este economisirea resurselor de munc, materiale, financiare _i de energie. B. Funcciunea de produccie Funcciunea de produccie reprezint ansamblul activitcilor de baz, auxiliare _i deservire prin care se realizeaz obiectivele din domeniul fabricrii produselor, executrii lucrrilor _i prestrii serviciilor din cadrul ntreprinderii. Transformarea obiectelor muncii n produse, servicii, lucrri, constituie raciunea funccionrii ntreprinderii; de aceea exist tendinca identificrii acestei funcciuni cu obiectivul global al acesteia, sau de a reduce sfera de cuprindere la obiectivul de baz al ntreprinderii. n realitate suprapunerea este doar aparent ntruct activitcile specifice acestei funcciuni vizeaz realizarea unor obiective derivate mai numeroase, iar ele singure nu sunt suficiente pentru ndeplinirea obiectivelor fundamentale ale unitcii. De aceea se impune o cunoa_tere _i o analiz a tuturor funcciunilor n strns interdependenc. Avnd n vedere importanca obiectivelor din punctul de vedere al ponderii _i naturii proceselor de munc, funcciunea de produccie cuprinde, n principal, urmtoarele activitci: a) fabricacia sau exploatarea, constnd n transformarea obiectelor muncii n produse, servicii sau lucrri care fac obiectul de baz al activitcii ntreprinderii; b) controlul tehnic de calitate al materiilor prime, semifabricatelor _i subansamblelor pe ntregul flux de fabricacie, precum _i al produselor finite, potrivit metodelor frecvencei _i mijloacelor prevzute n documentacia tehnic; c) ntrecinerea _i repararea utilajelor n vederea mencinerii acestora n stare de funccionare, prentmpinrii _i evitrii pe ct posibil a efectelor uzurii fizice _i morale a acestora; d) produccia auxiliar prin care se asigur condiciile pentru buna desf_urare a fabricaciei de baz din cadrul firmei. Desf_urarea activitcilor cuprinse n funcciunea de produccie reprezint o condicie necesar realizrii obiectivelor fundamentale, dar nu _i suficient, astfel c n mod eronat unii conductori _i concentreaz ntreaga atencie asupra producciei, a obligaciilor cotidiene, n detrimentul celor de perspectiv. C. Funcciunea comercial Funcciunea comercial cuprinde activitcile menite s concure la realizarea obiectivelor din domeniul stabilirii legturilor unitcii economice cu mediul ambiant n vederea procurrii mijloacelor necesare _i desfacerii produselor, serviciilor _i lucrrilor care fac obiectul de baz al unitcii. Aceast funcciune cuprinde trei activitci principale: a) aprovizionarea tehnico-material, menit s asigure n mod complet, complex _i la timp mijloacele de produccie necesare desf_urrii nentrerupte _i n bune condicii a procesului de produccie; b) desfacerea, viznd livrarea produselor, serviciilor _i lucrrilor, precum _i ncasarea contravalorii acestora, trecerea produselor din sfera de produccie n sfera circulaciei; c) marketingul, avnd drept scop crearea _i descoperirea necesitcilor consumatorilor n vederea orientrii producciei proprii spre satisfacerea acestor necesitci. n condiciile unei piece n continu schimbare cre_te rolul funcciunii comerciale, n sensul cunoa_terii, sistematizrii _i interpretrii informaciilor din mediu n vederea organizrii activitcii viitoare. D. Funcciunea financiar - contabil Funcciunea financiar-contabil reprezint ansamblul activitcilor prin care se realizeaz obiectivele privind obcinerea _i folosirea mijloacelor financiare necesare unitcii, precum _i nregistrarea _i evidenca n expresie valoric a fenomenelor economice din cadrul unitcii. n general rolul funcciunii financiar-contabile este static, pasiv, dac avem n vedere, mai ales, evidenca rezultatelor, ceea ce poate constitui uneori obstacol n introducerea noului _i chiar n manifestarea celorlalte funcciuni. De aceea, pentru ca rolul ei s devin activ este necesar s se adopte msuri nainte de modificarea condiciilor de desf_urare a proceselor prin cunoa_terea operativ a rezultatelor economice ale unor activitci. ntre activitcile acestei funcciuni mencionm: a) activitatea financiar, care se refer la obcinerea _i folosirea racional a mijloacelor financiare necesare firmei; b) activitatea contabil, care vizeaz nregistrarea _i evidenca n expresie valoric a fenomenelor din cadrul firmei. E. Funcciunea de personal Funcciunea de personal cuprinde ansamblul activitcilor desf_urate n cadrul firmei pentru realizarea obiectivelor din domeniul asigurrii _i dezvoltrii potencialului uman necesar. Principalele activitci cuprinse n funcciunea de personal se refer la planificarea, recrutarea, seleccia, perfeccionarea, motivarea, salarizarea _i proteccia personalului. n manifestarea acestei funcciuni, conducerea trebuie s asigure n orice moment un echilibru, de altfel greu de realizat, avnd n vedere diversitatea reacciilor indivizilor care compun colectivitatea din unitatea economic. n prezentarea funcciunilor ntreprinderii _i n general a unei firme nu au fost epuizate toate activitcile componente care concur la realizarea diversitcii de obiective derivate dintr-un anumit domeniu de activitate al ntreprinderii. De asemenea, ca urmare a diversitcii condiciilor specifice de desf_urare a activitcii n unitcile economice, gradul de manifestare al funcciunilor poate fi diferit dar, funcciunile particip n ansamblul lor, la asigurarea echilibrului n desf_urarea proceselor, indiferent de intensitatea manifestrii lor. A identifica obiectivul global al unei ntreprinderi cu funcciunea de produccie sau n cadrul unui institut de cercetri cu funcciunea de cercetare-dezvoltare constituie o eroare, ntruct acest obiectiv global se realizeaz _i constituie rezultatul manifestrii cu intensitci diferite a tuturor funcciunilor. 7.2. Organizarea structural Organizarea structural preia rezultatele organizrii procesuale - funcciunile, activitcile, atributele _i sarcinile - ncadrndu-le n structuri organizatorice adecvate caracteristicilor _i posibilitcilor fiecrei organizacii economice n parte. A. STRUCTURA ORGANIZATORIC Structura organizatoric poate fi considerat ca fiind scheletul organismului care este ntreprinderea, buna funccionare a acesteia fiind dependent de modul n care sunt plasate _i utilizate resursele umane de care dispune ntr-o anumit etap. Structura organizatoric este definit ca fiind ansamblul persoanelor, subdiviziunilor organizatorice _i al relaciilor dintre acestea, constituite n a_a fel nct s asigure premisele organizatorice adecvate ndeplinirii obiectivelor stabilite. Structura organizatoric privit n ansamblul ei are dou prci distincte: structura de conducere sau funccional _i structura de produccie sau operacional. Structura de conducere sau funccional cuprinde ansamblul persoanelor, compartimentelor _i relaciilor organizacionale constituite _i plasate astfel nct s asigure condiciile economice, tehnice _i de personal necesare desf_urrii procesului managerial _i a proceselor de execucie. Structura de produccie sau operacional este format din ansamblul persoanelor, compartimentelor _i relaciilor organizacionale constituite n scopul realizrii directe a obiectului de activitate al ntreprinderii. Att la nivelul structurii de conducere ct _i la al celei de produccie se regsesc elementele primare _i anume: postul, funccia, compartimentul, nivelul ierarhic _i relaciile organizatorice. a) Postul este alctuit din ansamblul obiectivelor, sarcinilor, competencelor _i responsabilitcilor desemnate pe un interval de timp fiecrui membru al ntreprinderii. Pentru a-_i putea realiza obiectivele, titularului de post i sunt conferite sarcini _i atribucii. Competenca organizacional sau autoritatea formal a postului exprim limitele n cadrul crora titularii de posturi au dreptul de a acciona n vederea realizrii obiectivelor individuale _i a executrii atribuciilor. n raport de domeniul n care se exercit, autoritatea formal poate fi ierarhic sau funccional. Autoritatea ierarhic accioneaz asupra persoanelor _i se concretizeaz n declan_area unor acciuni sau decizii exprimnd ce _i cnd trebuie realizat, fiind asemntoare puterii executive. Acest tip de autoritate se exercit la nivel operacional. Autoritatea funccional se exercit asupra unor activitci _i se materializeaz n proceduri, indicacii de specialitate care exprim cum trebuie executate diferite activitci ale ntreprinderii. Acest tip de autoritate este asemntor cu puterea legislativ. Pe lng autoritatea formal, titularii postului trebuie s posede _i o competenc sau autoritate profesional, exprimat de nivelul de pregtire _i experienca de care dispune o persoan _i prin care dobnde_te recunoa_terea meritelor _i a contribuciei personale la realizarea obiectivelor. ntre aceste dou laturi ale competencei trebuie s existe o strns concordanc: autoritatea atribuit, formal, trebuie nsocit de cea profesional. Responsabilitatea este obligacia de a ndeplini anumite sarcini sau atribucii, de a realiza obiectivele individuale ce revin fiecrui post. Corelarea _i corespondenca dintre sarcini, autoritate _i responsabilitate sunt prezentate foarte sugestiv n literatura de specialitate prin intermediul unui triunghi echilateral numit triunghiul de aur al managementului, prezentat n schema de mai jos.  Figura nr. 7.2. Triunghiul de aur al managementului b) Funccia constituie factorul de generalizare al unor posturi asemntoare din punctul de vedere al ariei de cuprindere a autoritcii _i responsabilitcii. Examinate dup natura componentelor, responsabilitcilor _i sarcinilor, posturile _i respectiv funcciile pot fi clasificate n posturi sau funccii de conducere _i posturi sau funccii de execucie. Primele se caracterizeaz printr-o pondere mare a competencelor sarcinilor _i responsabilitcilor ce implic exercitarea atributelor conducerii. n cel de al doilea caz se regsesc competence, sarcini _i responsabilitci a cror efectuare implic transpunerea n practic a deciziilor emise de titularii posturilor sau funcciilor de conducere. c) Compartimentul reprezint o unitate structural alctuit dintr-un numr de persoane subordonate unei autoritci unice _i care execut n mod permanent anumite activitci precis determinate. Dup modul de participare la actul de conducere, compartimentele pot fi: de comand; de stat major; de execucie. Compartimentul de comand este acela care ia decizii privind activitatea ce se desf_oar n ntreprindere. Compartimentul de stat major desf_oar activitci de pregtire a elemenelor necesare procesului de luare a deciziilor de ctre compartimentul de comand. Compartimentul de execucie desf_oar activitci de transpunere n practic a deciziilor luate de compartimentele de comand. Fiecare compartiment de comand poate fi la rndul su compartiment de execucie n raport de nivelul ierarhic la care se raporteaz _i invers. Dup modul de exercitare a autoritcii, compartimentele pot fi ierarhice _i funccionale. Compartimentele ierarhice au autoritatea delegat asupra activitcilor ce se desf_oar n compartimentele de la nivelurile ierarhice inferioare. De exemplu, contabilul _ef nu are autoritate asupra _efului secciei, dar are autoritate asupra activitcii economico-financiare ce se desf_oar n acea seccie. n practic exist o structur combinat a celor dou compartimente, avantajele acesteia fiind c se poate pstra u_or disciplina _i se poate folosi eficient competenca oamenilor. d) Nivelul ierarhic desemneaz pozicia succesiv fac de organul superior de conducere a posturilor de conducere ale diferitelor compartimente situate pe aceea_i linie ierarhic. Imaginea nivelurilor ierarhice se realizeaz prin examinarea structurii de conducere n plan vertical. Stabilirea corect a nivelurilor ierarhice constituie una din principalele condicii ale elaborrii unei structuri de conducere racional. n stabilirea nivelurilor ierarhice se cine seama de factori precum: dimensiunea ntreprinderii; diversitatea activitcilor; complexitatea producciei; tipul producciei; dispersarea teritorial a subunitcilor; competenca cadrelor. Ansamblul posturilor de conducere situate pe diferite niveluri ierarhice privite n spaciu constituie piramida ierarhic. Elementele prin care se caracterizeaz piramida ierarhic sunt nlcimea _i baza piramidei. ntre nlcime _i baza piramidei este necesar s existe un raport optim care s permit fructificarea maxim a avantajelor pe care le ofer aplatizarea _i s elimine neajunsurile pe care le poate produce aplatizarea excesiv. Piramida ierarhic aplatizat, cu un numr mic de niveluri ierarhice, are urmtoarele avantaje: asigur apropierea conducerii de produccie; asigur operativitatea _i rapiditatea lurii deciziilor; asigur o operativitate mai mare a sistemelor informacionale; presupune cheltuieli mai mici cu aparatul de conducere. Dezavantajele acesteia sunt: cre_te dificultatea cuprinderii ansamblului problemelor; cre_te ncrcarea excesiv a personalului de conducere; deciziile pot avea ntr-o msur mai mare elemente subiective _i pot s conduc la o centralizare excesiv. Pe fondul factorilor de care depinde stabilirea nivelurilor ierarhice, acestea se pot regla ntr-o foarte mare msur prin delegarea autoritcii _i rspunderii cu care nlcimea piramidei se afl n raport invers proporcional. e) Ponderea ierarhic (norma de conducere) reprezint numrul de persoane conduse nemijlocit de ctre un cadru de conducere. Ponderea ierarhic este influencat de o multitudine de factori ca: natura _i complexitatea sarcinilor, nivelul de pregtire al cadrelor, posibilitatea de percepere _i prelucrare a informaciilor, dispersarea teritorial a obiectivelor conduse. Dup natura _i complexitatea sarcinilor se poate remarca o variacie a ponderii ierarhice pe orizontal, mai redus n cadrul compartimentelor care realizeaz activitci de concepcie _i mai mare n compartimentele unde ponderea o au lucrrile de rutin. Ponderea ierarhic variaz _i pe vertical, crescnd pe sensul coborrii scrii ierarhice, ca urmare a simplificrii _i cre_terii repetabilitcii sarcinilor. Cu ct nivelul de pregtire _i capacitatea organizatoric a cadrelor sunt mai ridicate, cu att mai rar apare necesitatea legturii dintre conductor _i executant _i cu att mai mare poate fi ponderea ierarhic. Posibilitcile psihofiziologice de percepere _i prelucrare a informaciei sunt limitate, dep_irea limitelor de percepcie putnd duce la situacia cnd conductorul _i disperseaz atencia asupra tuturor obiectivelor _i subordonacii ies de sub atencia _efului sau _i orienteaz atencia asupra unor obiective, celelalte ie_ind de sub observacia sa. Dispersarea teritorial a obiectivelor conduse accioneaz n sensul reducerii normelor de conducere. Ponderea ierarhic trebuie astfel stabilit nct s asigure ncrcarea complet a conductorului _i s asigure att conducerea ntregului colectiv ct _i a fiecrui lucrtor n parte. n general se apreciaz c ponderea ierarhic optim se situeaz ntre 4-6 subordonaci la nivelurile ierarhice superioare _i ea poate ajunge pn la 20-30 sau mai mult la nivelurile ierarhice inferioare. f) Relaciile sunt contactele care se stabilesc ntre funcciile _i compartimentele aparatului de conducere n procesul desf_urrii activitcii acestora. Din punctul de vedere al structurii de conducere relaciile pot fi de patru feluri: relacii de autoritate; relacii de cooperare; relacii de control; relacii de reprezentare. Relaciile de autoritate sunt cele instituite de conducerea firmei prin acte sau norme care atrag dup sine obligativitatea exercitrii lor. n cadrul acestor relacii se disting trei tipuri: relacii de autoritate ierarhic; relacii de autoritate funccional; relacii de autoritate de stat major. Relaciile de autoritate ierarhic sunt acele relacii care se stabilesc ntre funccii situate pe niveluri ierarhice diferite, dar pe aceea_i linie ierarhic. Ele sunt specifice raporturilor dintre conductorul unui compartiment _i subordonacii si. Aceste relacii se materializeaz n dispozicii sau ordine transmise de sus n jos _i n rapoarte sau informri privind realizarea sarcinilor transmise de jos n sus. Relaciile de autoritate ierarhic sunt considerate adevratele relacii de autoritate n virtutea crora ntreprinderea poate fi reprezentat sub forma unei piramide. Relaciile de autoritate ierarhic sunt denumite _i relacii liniar-administrative sau militare. Sunt cele mai eficiente relacii, asigurnd unitatea de acciune a ntregului organism al ntreprinderii. Relaciile de autoritate funccional sunt acele relacii care se nasc _i se stabilesc ntre _efii unor compartimente de specialitate diferit care au unul asupra altuia autoritate funccional. Asemenea compartimente sunt plasate n cadrul structurii n afara liniei ierarhice. Relaciile de autoritate de stat major se stabilesc atunci cnd unele persoane sau colective primesc pe o durat provizorie din partea conducerii ntreprinderii sarcina rezolvrii unei probleme. Aceste persoane nu intervin n nume propriu sau a unei anumite competence, ci n calitate de reprezentanci ai conducerii. Relaciile de cooperare sunt preponderent neformale, ele au un caracter facultativ, se realizeaz n mod nereglementat _i se manifest pe orizontal ntre compartimente sau persoane situate pe acela_i nivel ierarhic. Relaciile de cooperare se pot stabili n dou modalitci: ca relacii de colaborare _i ca relacii de consultare. Relaciile de control sunt relaciile care se stabilesc ntre anumite persoane care efectueaz controlul _i personalul ntreprinderii care este controlat. Trebuie remarcat faptul c valorificarea rezultatelor controlului se face de ctre organul ierarhic superior celui controlat. Relaciile de reprezentare sunt acele relacii ce se stabilesc ntre anumite persoane (lideri) _i conducerea firmei. B. ORGANIZAREA INFORMAL Pe lng organizarea formal instituit prin reguli precise, n foarte multe cazuri _i ntreprinderi funccioneaz _i o structur informal. Organizarea informal este format din ansamblul grupurilor _i al relaciilor interumane stabilite spontan ntre membrii unei organizacii, orientate spre satisfacerea unor interese personale. Cauzele care conduc la aparicia _i funccionarea organizrii informale cin de afectivitate, interese, satisfaccii, aspiracii _i preocupri comune, nivelul pregtirii _i calificrii, originea social, cunoa_terea profesiei, grad de rudenie, domiciliu etc. Unitatea structural de baz a organizrii informale o reprezint grupul informal. Grupul informal este definit de psihosociologi drept o reunire cu durat variabil a unui numr restrns de membri bazat pe similitudini, raporturi dominant afective _i nevoi comune. Alvin Toffler consider c  bisericucele, fracciunile, grupurile care iau cafeaua mpreun n pauz constituie manifestri de organizri informale . A_a cum n organizarea formal exist posturi, n organizarea informal se gsesc roluri, definite ca un ansamblu de comportamente pe care alcii le a_teapt legitim din partea individului. Conducerea grupului informal este asigurat de un lider informal. Datorit calitcilor sale de conductor _i a competencei profesionale, precum _i a prestigiului _i popularitcii, liderul c_tig autoritatea informal, respectiv o anumit putere de influenc exercitat asupra componencilor grupului informal, precum _i asupra altor persoane din ntreprindere. Comunicarea interpersonal sau ntre grupuri se realizeaz prin intermediul relaciilor informale. Acestea pot fi definite ca ansamblul interdependencelor dintre membrii grupurilor informale _i dintre grupuri, reglementate prin norme de grup _i percepciile comune. n funccie de modul de circulacie a informaciilor informale, acestea pot fi clasificate astfel: -relacii de tip _uvic, n care informaciile trec succesiv de la un membru la altul al grupului:  Figura nr. 7.3. Relacii de tip _uvic -relacii de tip margaret, n care liderul grupului decintor _i furnizor al informaciilor comunic cu fiecare membru n parte:        Figura nr. 7.3. Relacie de tip margaret -relacii necoerente, n care circulacia informaciilor prezint un caracter _i o intuitate aleatoare:          Figura nr. 7.5. Relacii necoerente -relacii de tip ciorchine, n care liderul comunic numai cu anumite persoane din grup care la rndul lor furnizeaz informacia altor persoane alese de ele _.a.m.d.  Figura nr. 7.6. Relacii de tip ciorchine ntre organizarea formal _i cea informal exist o strns interdependenc determinat de unele asemnri care exist ntre ele astfel: apar n cadrul aceleia_i organizacii, elementul uman fiind acela_i; servesc realizrii unor obiective; au caracter dinamic, imprimat de modificarea n timp a obiectivelor urmrite; au caracter cuprinztor, recurgndu-se n orice organizacie, indiferent de dimensiune, ramur sau nivel ierarhic. Principalele deosebiri ntre cele dou tipuri de organizare constau n urmtoarele: structura informal este mult mai mobil dect cea formal datorit lipsei actelor normative _i a reglementrilor oficiale; organizarea _i funccionarea structurii informale este determinat de realizarea unor aspiracii personale, pe ct vreme organizarea formal este un instrument al realizrii unor obiective ce armonizeaz interesele individuale _i de grup. Problema esencial a conducerii ntreprinderii const n gsirea modalitcilor de utilizare a avantajelor organizrii informale sau ale integrrii acesteia n cadrul organizrii formale, realizndu-se astfel climatul de munc propice realizrii n acela_i timp a obiectivelor individuale _i a celor de grup. 7.3. Tipuri de structuri organizatorice de management Aplicarea principiilor de organizare a conducerii ntreprinderii la condiciile specifice destul de diferite ale acestora, determin existenca unui numr nsemnat de structuri cu trsturi individuale. Din punct de vedere teoretic, exist cteva sisteme de clasificare pe tipuri a structurii organizatorice de management a ntreprinderii. Cel mai utilizat este cel dup modul de subordonare, distingndu-se urmtoarele tipuri de structuri: structura ierarhic, structura funccional _i structura ierarhic-funccional. 7.3.1.Structura ierarhic-liniar Acest tip de structur care absolutizeaz principiul unitcii de decizie _i acciune, se caracterizeaz prin aceea c printr-un sistem de delegri de autoritate, conductorii de compartimente de la centrul ntreprinderii, pot s dea dispozicii pe linie ierarhic unor conductori ai acelora_i compartimente funccionale existente n subunitcile ntreprinderii. Ca atare, la orice nivel ierarhic, un subordonat prime_te dispozicii de la un singur conductor, n faca cruia rspunde pentru ntreaga activitate (fig.nr. 7.7.). AB1B2B11B12B13B21B22B121B122Figura nr. 7.7. Structura ierarhic-liniar ntruct acest tip de structur are elemente organizacionale simple _i reduse ea poate fi nceleas _i aplicat u_or n procesul conducerii. ntotdeauna n vrful unei astfel de piramide se afl conductorul colectiv _i cel individual care exercit conducerea operativ, iar la baza ei se gsesc executancii. Potrivit acestui tip de structur, un conductor _i coordoneaz subordonacii din toate punctele de vedere. Avantajele unei structuri liniare sunt urmtoarele: sistemele de comunicacii, avnd canale de legtur relativ scurte, sunt rapide n sens descendent _i ascendent, accionnd cu eficienc mare; prin numrul redus de membri (sunt excluse cazurile de delegare a autoritcii), autoritatea _i rspunderile sunt bine definite; nu apare necesitatea solicitrii speciali_tilor n stabilirea schemelor organizatorice, acestea fiind destul de simple; posibilitatea elaborrii operative a celor mai corespunztoare decizii, cultivnd _i promovnd spiritul de sintez, acesta constituind o bun _coal de formare a cadrelor de conducere; sunt excluse contradicciile. n acest sistem de organizare structural fiecare _ef este obligat prin rspunderile sale s cunoasc, s coreleze _i s optimizeze toate activitcile cerute n realizarea unui obiectiv. O ntreprindere organizat liniar reprezint o alianc de unitci de produccie unde, de fapt, fiecare _ef este conductorul unitcii. Pentru aceste motive structura ierarhic constituie o schem de baz a multor variante mbuntcite, preferabile, mai ales la organizarea subunitcilor componente ale ntreprinderii. Cu ct ns ntreprinderea este mai mare, cu o produccie mai eterogen, aplicarea unei structuri ierarhice prezint unele dezavantaje cum sunt: o circulacie greoaie a informaciilor pe plan orizontal, ntruct legturile ntre compartimente situate la acela_i nivel ierarhic nu se pot realiza dect prin intermediul _efului ierarhic superior; nu se permite atragerea personalului n activitcile specializate, fundamentale, _eful trebuind s aib o pregtire multilateral; favorizeaz aparicia inerciei legat de adaptarea la o situacie nou. 7.3.2. Structura funccional Acest mod de organizare a conducerii a fost preconizat de F. Taylor care a cutat s remedieze unele dezavantaje ale sistemului liniar. Prin structura funccional se creaz ns un mare dezavantaj cu privire la nerespectarea principiului unicitcii conducerii _i rspunderii prin exagerarea diviziunii _i specializrii muncii. Fiecare conductor specializat ntr-un anumit domeniu are autoritate deplin asupra nivelurilor ierarhice inferioare. Astfel, un subaltern nu este condus de ctre un singur _ef, ci de mai mulci, fiecare n specialitatea lui. ^efii, n cadrul structurii funccionale, conduc funccii _i nu obiective ale producciei. Ei rspund direct _i integral de desf_urarea activitcii unei funcciuni _i numai indirect _i parcial de realizarea obiectivelor ntreprinderii. Conductorilor, n cadrul structurii funccionale, li se cere n primul rnd o competenc profesional superioar ca nivel, dar limitat ca domeniu _i numai n subsidiar calitci de manageri _i cuno_tince de sintez. Pentru treptele de baz, la nivel de execucie, grupele de munc sunt alctuite exclusiv pe criterii profesionale.  Figura nr. 7.8. Structura funccional Se pot semnala ca avantaje ale acestei structuri o punere n valoare a cuno_tincelor speciali_tilor care atrage dup sine _i o mai mare elasticitate n organizarea lucrului _i evitarea timpilor neocupaci, de asemenea, nu este nevoie de un numr mare de conductori compleci _i n acela_i timp asigur o competenc mare n luarea deciziilor. Dezavantajele pot fi concretizate n urmtoarele: se ncalc principiul unicitcii conducerii _i rspunderii; cre_te complexitatea legturilor ntre compartimete _i persoane; defavorizeaz formarea n ntreprindere a unor cadre cu vederi de sintez; se dilueaz responsabilitatea. Ambele tipuri de structuri, ierarhic-liniar _i funccional, sub forma lor clasic, sunt considerate ca fiind dep_ite. Rmn totu_i importante _i n prezent datorit diverselor combinacii la care se preteaz, aplicnd tipuri noi _i adecvate tehnicii moderne, care pot ntruni avantajele _i elimina neajunsurile ambelor concepcii. Structura ierarhic-liniar ca _i cea funccional pot constitui baz de discucie sau termen de comparacie pentru orice proiect de organizare a structurii de conducere. 7.3.3. Structura ierarhic-funccional (mixt) Cele dou tipuri de structuri examinate anterior nu se exclud reciproc, ci din combinarea multiplelor variante ale acestora reies solucii pentru cele mai diferite _i complexe ntreprinderi. Prin structura mixt se reunesc avantajele structurii ierarhice _i funccionale mbinnd _i specializnd cadre din anumite domenii, mencinnd autoritatea _i responsabilitatea conductorilor specifici structurii ierarhice asupra activitcii de produccie. Este tipul de structur cel mai rspndit n prezent. Reprezentarea grafic a structurii mixte este prezentat n fig. nr.6.  Figura nr. 7.9. Structura mixt Conductorii compartimentelor de pe linia ierarhic (linia continu) au dreptul de a da dispozicii, iar cei ai compartiementelor de pe liniile funccionale (linie ntrerupt), spre deosebire de situacia lor n structura funccional, nu mai au acest drept. Avantajele acestui tip de structur pot fi urmtoarele: asigur ncrcarea mai echilibrat a funcciilor de conducere; asigur promovarea muncii de concepcie; din punct de vedere teoretic nltur dezavantajele tipurilor clasice. Totu_i, dac funcciile nu sunt clar _i bine definite, are ca dezavantaje: se poate ajunge la confuzii; prezint legturi complicate ntre compartimetele ierarhice _i cele funccionale; limiteaz activitatea expercilor n aplicarea recomandrilor; pretinde o delimitare clar _i complet a competencelor _i rspunderilor. Structura ierarhic-funccional are variante n ceea ce prive_te compartimentarea funcciilor. n raport cu gradul de delimitare a competencei structurale, structura ierarhic-funccional poate fi centralizat sau descentralizat. 7.4. Tipuri de organigrame Reprezentarea grafic a structurii de conducere este denumit organigram. n stabilirea organigramei trebuie cinut cont de particularitcile ntreprinderii, de obiectivele ei, de dezvoltarea n perspectiv, de acceptarea delegrii de autoritate. Fiind o reprezentare grafic, n construirea organigramei se folosesc simboluri figurative, literale, numerice _i cromatice. Organigrama, ca reprezentare grafic a structurii de conducere a unei ntreprinderi are ca obiectiv punerea n evidenc a: -funcciilor, a ntinderii lor _i a repartizrii ntre diferite servicii operacionale a funcciilor; -responsabilitcilor serviciilor cu nivelul lor ierarhic, numele _i ntinderea autoritcii; -relaciilor (legturilor) serviciilor care pot fi ierarhice sau funccionale. Organigrama este n acest fel deopotriv un element de informare _i de analiz, respectiv de studiu. n raport de modul lor de construccie, organigramele pot fi rectangulare (verticale sau orizontale) _i circulare. Organigrama rectangular vertical este o construccie grafic n care nivelurile ierarhice sunt ordonate de sus n jos, iar legturile ierarhice sunt redate prin linii continue (fig. nr. 7.10.). A.G.A.Comisia de cenzoriC.A.C.D.1Director1Director tehnic1Director comercial1Director economic, contabil _efPS1S2ADFC Figura nr. 7.10. Organigrama vertical Organigramele verticale n raport de numrul de subordonaci ce revin unui conductor pot fi: -organigrame de tip gril; -organigrame de tip evantai. Organigramele de tip gril constau n faptul c managerul are un numr mare de subordonaci _i un numr minim de numai dou niveluri ierarhice (Figura nr. 7.11).   Figura nr. 7.11. Organigram de tip gril Organigramele de tip evantai se caracterizeaz prin aceea c managerului i revin un numr mic de subordonaci, iar numrul nivelurilor ierarhice este mai mare de dou (Figura nr. 7.12.).        Figura nr. 7.12. Organigram de tip evantai Att organigramele de tip gril ct _i cele de tip evantai sunt utilizate pentru reprezentarea structurilor organizatorice de conducere parcial. Organigrama orizontal, de_i nu este rspndit, prezint urmtoarele avantaje fac de reprezentarea vertical: -respect sensul normal de scriere _i citire de la stnga la dreapta; -ilustreaz clar diferitele niveluri de organizare; -indic lungimea relativ a competencei ierarhice; -este mai simpl _i mai compact, rednd sugestiv complexitatea structurii de conducere. Nivelurile ierarhice ale acestui tip de organigram sunt ordonate de la stnga la dreapta n sensul descresctor al importancei lor ca n figura nr.7.13. Nivel 3Nivel 2Comp. 11Dir. Adj. TehnicComp. 2Nivel 1Comp. 3A.G.A.Comp. 1C.A.1Dir. Adj. ComercialComp. 2C.D.Comp 31DirectorComp. 11Dir. Adj. ec. Contabil _efComp. 2Comp. 3Figura nr. 7.13. Organigrama orizontal Organigrama circular nu prezint avantaje deosebite fiind incomod sub toate aspectele. Se poate utiliza n mod deosebit pentru ntreprinderile cu un grad mic de organizare (fig. nr.7.14.).  Figura nr. 7.14. Organigrama circular 7.5. Regulamentul de organizare _i funccionare Pentru ca unitatea s aplice structura de conducere proiectat este necesar s se asigure completarea structurii cu personal corespunztor. Angajacii trebuie s cunoasc bine rolul lor, legturile _i sarcinile pe care le au de ndeplinit _i o serie de date privind ntreaga unitate din care fac parte. Toate acestea cuprinse ntr-un document normativ, prin care se stabile_te forma de organizare _i conducere a unitcii, organismele care alctuiesc ntreprinderea, atribuciile, sarcinile _i rspunderile care revin fiecrui compartiment de munc, organ _i funccie de conducere, descrierea detaliat a legturilor din cadrul structurii, organigrama ntreprinderii, alturi de alte precizri, reprezint regulamentul de organizare _i funccionare al ntreprinderii. Necesitatea cuprinderii ntr-un document a tuturor acestor probleme ajut la cunoa_terea de ctre fiecare persoan a sarcinilor sale, a legturilor _i cerincelor ce se cer a fi ndeplinite , orientarea celor care se ocup cu recrutarea, promovarea _i perfeccionarea personalului, cunoa_terea _i utilizarea celor mai adecvate metode de evaluare a complexitcii lucrrilor _i de determinare a consumului de munc etc. Structura _i concinutul regulamentului de organizare _i funccionare se refer la urmtoarele: Organizarea unitcii: dispozicii generale (actul normativ de nfiincare, subordonare ierarhic; precizarea domeniului, ramurii _i obiectului de activitate etc.; statutul juridic al unitcii _i regimul su de financare; principalele organe cu care colaboreaz la ndeplinirea atribuciilor sale). Structura organizatoric: compartimentele de munc _i relaciile dintre acestea; cazurile _i modalitcile de creare a unor compartimente temporare; consiliile, comisiile _i alte organe care funccioneaz n cadrul unitcii; unitcile subordonate; organigramele unitcii (ca anex). Atribucii _i sarcini: atribuciile unitcii _i detalierea obiectelor de activitate; atribuciile compartimentelor, diagramele de relacii ntre compartimentele care colaboreaz; lista documentelor principale ce se elaboreaz n cadrul fiecrui compartiment _i fi_ele posturilor. Conducerea unitcii: conducerea participativ (organismele de conducere participativ); adunarea general a accionarilor _i Consiliul de administracie; componenca organelor de conducere participativ; numirea, alegerea sau revocarea membrilor; modul de funccionare a organelor de conducere participativ; competence _i responsabilitci concretizate la nivelul organelor de conducere participativ. Conducerea curent (atribucii, competence _i responsabilitci ale conductorului unitcii _i adjunccilor si, cu nscriere n fi_a postului, delegrile de autoritate stabilite, lista compartimentelor coordonate). Dispozicii finale: modul _i durata de aprobare _i intrare n vigoare a regulamentului de organizare _i funccionare; obligativitatea cunoa_terii _i dispozicii privind difuzarea acestuia; modalitatea de completare _i modificare; mecanismul de mencinere n actualitate a prevederilor; dispozicii privind corelarea prevederilor regulamentului cu a altor documente cu caracter normativ din unitatea respectiv. Avnd n vedere aceste considerente, regulamentul de organizare _i funccionare al ntreprinderii trebuie s mai precizeze urmtoarele elemente principale: conturarea _i definirea unitcilor structurale _i a posturilor; ordinea ierarhic a acestora; legturile existente ntre elementele structurii (posturi, organe); principalele funcciuni ale componentelor fiecrui organism al ntreprinderii; atribuciile fiecrui _ef _i posibilitcile de delegare a autoritcii; pe cine nlocuie_te _i de cine este nlocuit fiecare _ef; circuitele _i fluxurile operacionale ale acciunilor executate. De asemenea, conductorii organizaciilor economice vor stabili, odat cu msurile de realizare a planului de produccie sau a sarcinilor de serviciu, msuri corespunztoare n vederea asigurrii celor mai bune condicii de munc, a prevenirii accidentelor de munc _i mbolnvirilor profesionale. Obligacia _i rspunderea pentru realizarea deplin a msurilor de proteccie a muncii o au, potrivit atribuciilor ce le revin, cei care organizeaz, controleaz _i conduc procesul de munc, dup cum urmeaz: la locul de munc: _efii secciilor, sectoarelor, atelierelor - ingineri, tehnicieni sau mai_tri - precum _i _efii fermelor _i echipelor; la nivelul ntreprinderilor _i organizaciilor economice, precum _i la institucii: directorul sau conductorul unitcii. Existenca n cadrul ntreprinderii a unui regulament de organizare _i funccionare - n urma difuzrii _i cunoa_terii de ctre tot personalul - constituie un sprijin n obcinerea unor rezultate superioare, trebuind ns s se cin seama _i de msurile (efective curente) de conducere propriu-zis. 7.6. Elaborarea structurii organizatorice de management O prim etap n elaborarea structurii organizatorice de management o constituie fundamentarea teoretic _i metodologic a noilor solucii organizatorice. n acest sens este necesar nsu_irea aprofundat a principiilor _i criteriilor de organizare, ceea ce asigur elementele metodologice generale indispensabile construirii unei structuri organizatorice racionale. O alt component esencial a procesului de fundamentare o reprezint identificarea principalelor variabile organizacionale _i a raporturilor de interdependenc n care se afl cu sistemul organizatoric al unitcii economice n cauz. Fundamentarea unor solucii organizatorice racionale implic cunoa_terea _i folosirea unui set de tehnici _i metode adecvate ce includ pe lng organigrame, regulamente de organizare _i funccionare, descrieri de posturi _i alte instrumente specifice comunicrii _i analizei aspectelor structurale ale organizrii cum ar fi graficul responsabilitcilor ierarhice sau diagrama de atribucii. O a doua etap o reprezint realizarea propriu-zis a structurii organizatorice. 7.6.1. Principii de structurare organizatoric Principiile de structurare organizatoric reprezint cerince esenciale referitoare la conceperea _i mbinarea subdiviziunilor organizatorice ntr-o organizacie, astfel nct s se faciliteze supraviecuirea _i cre_terea competitivitcii sale. Dintre principiile utilizate n elaborarea _i racionalizarea structurilor organizatorice ale ntreprinderii se desprind ca fiind mai importante urmtoarele: 1. Principiul managementului participativ Acest principiu exprim din punctul de vedere al structurii necesitatea crerii de organisme de management participativ. Astfel, la nivelul ntreprinderii se instituie adunarea general a accionarilor _i consiliul de administracie. n acela_i timp, managementul participativ mai semnific _i integrarea organismelor de management participativ prin relaciile organizacionale _i prin metodele _i tehnicile utilizate n sistemul managerial al firmei. 2. Principiul supremaciei obiectivelor Conform acestui principiu, fiecare subdiviziune organizatoric a ntreprinderii trebuie s serveasc atingerii unor obiective judicios _i precis determinate. Corespunztor ierarhiei _i a obiectivelor stabilite este nevoie s se stabileasc ierarhia _i dimensiunile subdiviziunilor organizatorice, ceea ce duce la concentrarea principalelor resurse umane din ntreprindere n sectoarele de munc cele mai importante. 3. Principiul unitcii de decizie _i acciune Ierarhizarea subdiviziunilor organizatorice trebuie astfel efectuat nct fiecare titular al unui post de conducere sau execucie _i fiecare compartiment s fie subordonate nemijlocit unui singur _ef. n practic aceasta nseamn c toate deciziile _i dispoziciile privind realizarea sarcinilor atribuite unui lucrtor provin de la _eful acestuia, care poart rspunderea final pentru ndeplinirea obiectivelor respectivei subdiviziuni organizatorice. 4. Principiul apropierii managementului de execucie Acest principiu exprim n esenc necesitatea reducerii numrului de niveluri ierarhice la minim. O structur simpl, cu un numr mic de niveluri ierarhice asigur reducerea distancei dintre posturile de conducere _i cele de execucie, transmiterea rapid _i nedeformat a deciziilor n sens descendent, a informaciilor necesare lurii deciziilor _i controlului n sens ascendent, favorizeaz practicarea managementului participativ. 5. Principiul interdependencei minime n baza acestui principiu stabilirea obiectivelor derivate specifice _i individuale a sarcinilor, competencelor _i responsabilitcilor subdiviziunilor organizatorice trebuie astfel efectuat nct s se reduc la minim dependenca dintre ele. Cu ct dependenca dintre posturi _i compartimente este mai mare, cu att sarcinile, competencele _i responsabilitcile sunt mai dispersate, autoritatea mai diluat _i colaborarea mai confuz. 6. Principiul permanencei managementului Pentru fiecare post de conducere trebuie s fie prevzut o persoan care s poat nlocui oricnd titularul su. Acest rol l are adjunctul titularului postului de conducere. Dac un asemenea post nu figurez n structura organizatoric, atunci preluarea prerogativelor postului de conducere revine unuia din subordonaci desemnat dinainte. Se asigur astfel continuitatea conducerii tuturor nivelurilor ierarhice prin preluarea automat a sarcinilor, competencelor _i responsabilitcilor _efului de ctre un alt salariat n situacia de imposibilitate a executrii lor de ctre _ef. 7. Principiul economiei de comunicacie O structur organizatoric racional constituit presupune o asemenea stabilire a elementelor organizatorice primare, obiective, sarcini, competence _i responsabilitate, nct s se poat reduce la minim volumul informaciilor nregistrate, transmise, prelucrate _i interpretate. Aceasta presupune crearea de ci informacionale directe prin care informacia s circule rapid, pstrndu-se nealterate calitcile care o fac util _i oportun. 8. Principiul definirii armonizate a posturilor _i funcciilor ntre obiectivele individuale, sarcinile, competencele _i responsabilitcile circumscrise fiecrui post _i funccie trebuie s existe o concordanc deplin, realizndu-se triunghiul de aur al organizrii. Prin aceasta se asigur premisele organizatorice necesare ca titularul postului s-_i poat realiza obiectivele ce-i revin. 9. Principiul concordancei dintre cerincele postului _i caracteristicile titularului La ncadrarea posturilor cu personal este nevoie s se asigure corespondenca dintre volumul, structura _i complexitatea sarcinilor, competencelor _i responsabilitcilor postului _i aptitudinile, deprinderile, cuno_tincele, calitcile _i experienca titularului. Respectarea acestui principiu fere_te ntreprinderea de posturi ocupate de salariaci incompatibili, care nu-_i pot ndeplini atributele ce le revin, afectnd buna funccionare a ntreprinderii. 10. Principiul formrii de echipe intercompartimentale n vederea rezolvrii unor probleme complexe care presupun cuno_tince din mai multe domenii este nevoie de constituirea unor echipe de speciali_ti. binnd seama de caracterul complex _i temporar al problemelor care vizeaz obiectivele mai multor subdiviziuni organizatorice, echipele sunt formate din personal care provine din mai multe compartimente. 11. Principiul flexibilitcii Structura organizatoric pentru a putea fi eficient, adic s contribuie n mod efectiv la realizarea obiectivelor ntreprinderii va trebui s se adapteze continuu la noile realitci _i cerince prin revizuiri periodice. 12. Principiul eficacitcii _i eficiencei structurilor cere, pe de o parte, realizarea unor asemenea structuri care s creeze premisele necesare realizrii ntocmai a obiectivelor _i sarcinilor, iar pe de alt parte, o permanent evidenciere a cheltuielilor efectuate de fiecare element al structurii n parte _i de organizarea formal n ansamblu _i compararea lor cu efectele economice pe care le genereaz sau le faciliteaz. n determinarea eficiencei structurii trebuie avute n vedere _i aspectele calitative n raport cu deciziile _i informaciile influencate, mai greu de cuantificat, dar importante n ntreprinderea contemporan. 13. Principiul determinrii variantei optime Structura organizatoric a ntreprinderii este necesar s fie elaborat n mai multe variante. Dintre ele se alege una prin care se urmre_te cumularea avantajelor _i eliminarea sau diminuarea dezavantajelor prezentate de variantele iniciale. 14. Principiul reprezentrii structurii Structura organizatoric este bine s fie reprezentat sub forma unei organigrame care s exprime exact _i expresiv principalele elemente componente. Elementele de detaliu se consemneaz n regulamentul de organizare _i funccionare _i n descrierile funcciilor _i posturilor. Principiile elaborrii structurii organizatorice trebuie privite ca fiind adaptabile, flexibile, n raport de condiciile concrete ale fiecrei ntreprinderi. 7.6.2. Interdependenca dintre variabilele organizacionale _i structura organizatoric a firmei Modelarea structurii organizatorice a ntreprinderii n raport de caracteristicile resurselor ncorporate de mediul su implic luarea n considerare a interdependencelor dintre organizarea structural _i variabilele organizacionale. Schema logic de racionalizare a structurii organizatorice este urmtoarea (Figura nr. 7.15.): Determinarea variabilelor organizatoriceEtapeFundamentarea de noi solucii organizatoricePrecizarea corelaciilor dintre variabilele organizacionale _i structura organizacional ce vor fi analizateElaborarea propriu-zis a structurii organizatoriceOperaciiStabilirea metodelor de nregistrare _i analiz a datelorFigura nr. 7.15. Schema logic de racionalizare a structurii organizatorice Sursa: Nicolescu, O. Verboncu I.- Management, Ed. Economic, Bucure_ti, 1999. Pentru a ncelege mai corect interdependencele dintre variabilele organizacionale _i structura managerial se prezint cu titlul de exemplu principalele corelacii (tabel nr. 7.1.): Tabel nr. 7.1. Nr. crt. Principalele corelacii dintre:A.Variabila organizacionalB. Elementele structurii manageriale1.Dimensiunea ntreprinderii-mrimea aparatului managerial; -numrul compartimentelor; -structura compartimentelor; -ponderea ierarhic medie.2.Complexitatea producciei-mrimea aparatului managerial; -numrul managerilor; -numrul compartimentelor tehnice; -numrul personalului din compartimentele tehnice; -numrul compartimentelor economice; -numrul personalului din compartimentele economice; -ponderea ierarhic medie la nivelul ansamblului aparatului managerial; -ponderea ierarhic medie a managerilor de nivel superior; -numrul de niveluri ierarhice.Sursa: Nicolescu, O. Verboncu I.- Management, Ed. Economic, Bucure_ti, 1999. 7.6.3. Elaborarea structurii organizatorice Elaborarea structurii organizatorice a unei ntreprinderi presupune parcurgerea unor etape _i realizarea principalelor operacii ce pot fi sintetizate sub form tabelar astfel (tabel nr. 7.2.): Tabel nr. 7.2. EtapePrincipalele operaciiI. Caracterizarea calitativ _i cantitativ a corelaciilor dintre fiecare variabil organizacional _i elementele organizrii structurale ale ntreprinderii.1. Definirea modalitcilor de exprimare a fiecrei variabile; 2. Definitivarea corelaciilor care vor fi analizate; 3. Culegerea materialului faptic; 4. Prelucrarea _i analiza materialului faptic; 5. Caracterizarea calitativ _i cantitativ a corelaciilor examinate; 6. Elaborarea unui tabel sinoptic cuprinznd prezentarea sistematizat a parametrilor calitativi _i cantitativi determinanci pentru corelaciile examinate.II. Proiectarea elementelor organizrii structurale pe baza: -parametrilor calitativi _i cantitativi determinanci pentru corelaciile examinate; -coeficiencilor de coreccie impu_i de analizarea parametrilor unor corelacii contradictorii; -cerincelor ce rezult din principiile _i criteriile structurare racional1. Determinarea dimensiunii structurii prin precizarea numrului componencilor si; 2. Stabilirea numrului de compartimente, a structurii _i dimensiunii lor; 3. Compararea compartimentelor _i stabilirea ponderilor ierarhice ale managerilor superiori. 4. Stabilirea relaciilor ierarhice, funccionale, de cooperare etc. ntre compartimente.III. Consemnarea structurii organizatorice1. nscrierea structurii organizatorice n organigrame: -generale -parciale 2. Folosirea regulamentului de organizare _i funccionare; 3. ntocmirea descrierilor de funccii; 4. Elaborarea descrierilor de posturi.IV. Evaluarea structurii organizatorice.1. Efectuarea de sondaje pe baz de chestionare adresate personalului privind calitcile aparatului organizatoric _i modalitcile de perfeccionare; 2. Compararea parametrilor structurii organizatorice cu cei ai organizrii structurale a unor ntreprinderi similare pe baza folosirii indicilor de corelacie; 3. Examinarea organizrii formale prin prisma principiilor _i criteriilor de structurare racional.Sursa: Nicolescu, O. Verboncu I.- Management, Ed. Economic, Bucure_ti, 1999. n elaborarea _i racionalizarea structurilor organizatorice trebuie luate n considerare tendincele care se manifest pe plan mondial, adaptate la specificul firmelor romne_ti. 7.7. Tendince pe plan mondial n organizarea structural a firmelor n primul rnd se constat existenca unui proces de intelectualizare a posturilor reducndu-se deosebirile majore dintre munca de conducere _i cea de execucie, dintre munca de concepcie _i cea operacional. S-a constatat c un grad prea mare de specializare a personalului determin scderea productivitcii. n unele ntreprinderi din cri dezvoltate se accioneaz pentru asigurarea de posturi ce ncorporeaz sarcini cu o anumit diversitate cu caracter complementar sau convergent. n orice ntreprindere competitiv pe plan internacional _i desf_oar activitatea compartimente puternice de cercetare-dezvoltare, informatic, marketing, planificare, organizare, inginerie _i psihologie. Referitor la relaciile ierarhice, de_i _i mencin rolul determinant n totalitatea relaciilor, maniera de exercitare este mai pucin imperativ. Compartimentul de cercetare se preocup n proporcie de 20% de realizarea cercetrii nelegate direct de profilul firmei. Cauza acestei abordri aparent surprinztoare, rezid n constatarea c diversificarea cercetrii n funccie de nclinaciile personalului determin frecvent obcinerea unor rezultate spectaculoase n alte domenii dect cel de baz. O tendinc care se va intensifica n viitor, este amplificarea dimensiunii informacionale a organizrii structurale. Dup unii speciali_ti exist chiar o anumit corelacie ntre capacitatea unei ntreprinderi de a consuma informacie _i nivelul productivitcii din acea firm. Pe planul ntregii structuri de conducere se evidenciaz o tendinc major de amplificare a flexibilitcii.  Prelucrat dup O. Nicolescu, I. Verboncu - Management, Ed. Economic, Bucure_ti, 1999.  R. Doag, Categoria de funcciune a ntreprinderii n teoria _i practica organizrii, Revista Economic nr. 5/1976  * * * - Diccionar de psihologie social, Editura ^tiincific _i Enciclopedic, Bucure_ti, 1981, pag. 109.  A. Toffler, ^ocul viitorului, Editura Politic, Bucure_ti, 1973, pag. 134.     Management general Organizarea procesual _i structural a firmei  PAGE 208  PAGE 209  PAGE 167  EMBED MS_ClipArt_Gallery  Control-evaluare Previziune Activitatea de organizare a echipei de specialitate Organizare Coordonare Comand-motivacie A B3 B2 B1 B22 B12 B31 B21 B11 B32 A B3 B2 B1 B31 B22 B21 B12 B11 B32 1 Conductor 1 Subaltern 4 1 Subaltern 3 1 Subaltern 2 1 Subaltern 1 1 Subordonat 2 1 Subordonat 1 Comp 2 Comp 3 Comp 1 Comp 4 1 Conductor (.8:<Ddfh( R XZ\^bdt` !!!*!""##((6(8(X(Z(x(z(((()>+<== >>?+R12$668:dp vdpdpdp:<== >>?D2FGTIJK2N4NhNjNP,QR"TpUWW\W^WY]dp`dpdp]j]^^P___`denhjjkkmmLmNm@TV,8ppr  ,.L^fz268<>DFPTZ\bdfhlݰݺ5OJQJmH sH jOJQJUmHnHuj0JOJQJUB*OJQJphOJQJmH sH  5OJQJ56OJQJOJQJ 6OJQJEnp@>nptvxz|~  !dpdpdp `bdf28>FRT\dhdp  !dpdp$dpa$hntv  "$vxZ & F h88dp^8$dpa$  !dpdplnr BDbt24BZJLNPdfhjNPVXZ^d2<"8nd f    tv 6OJQJ6OJQJmH sH 5H*OJQJOJQJmH sH  5OJQJjOJQJUmHnHuOJQJN|X24@BZ dp$Ifdpdd d^`d^ & F hndp^ndp & F h88dp^8PFf dp$If dp$If PFf dp$If "$&(*,.02468:<>@BDFHJPRPX $dp$Ifa$Ff dp$IfFfRTVXZ\^`bdjlnprtvxz|~PFf dp$If $dp$Ifa$PFf dp$If $dp$Ifa$ xP dp$IfFf $dp$Ifa$Ff "$&(*,.02468:<>@BDFHPFfI dp$IfHJLNXZ\fhjlnprtvxz|~hdp$dpa$Ffe $dp$Ifa$FfW dp$If<Nlnd h j l n p dpdpdp` & F hdp^ & F hdp^dp` & F hdp^ & F hdp^p r t v x z   tRjnfjdp & F hdp^ & F hdp^dpdp$dpa$ !jfh  ##### $$$R+j++++,H-....////// 0.000`001112222233D3H3J333444444444444̽̽ӷӷ CJ OJQJ 6OJQJCJH*OJQJ CJOJQJ CJOJQJ 5OJQJ6OJQJmH sH jOJQJUmHnHuOJQJOJQJmH sH Ejlnprtvxz, V  t!"## $dp` & F hdp^ & F hdp^dp$dpa$ $ $&'(p) **+F-H-J-L-N-P-R-T-V-X-f-h-j-l-n-p-r-t- $d$Ifa$ d$Ifdpt-v-x-z-|-~----------------------<Ff" $d$Ifa$ d$IfFf* ----------------------.....THFfc' $d$Ifa$Ff% d$If. . .......... .".$.&.(.*.,...0.2.4.>.@.B.D.T $d$Ifa$Ff) d$IfD.F.H.J.L.N.P.R.T.V.X.Z.\.^.`.b.d.f.h.j.l.n.p.r.t.v.x.z.HhFfW/Ff, d$Ifz.|.~.........................HFf2 $d$Ifa$ d$If............................HHFfq7Ff4 d$If.....///// / /////////B/h/j/n//< $d$Ifa$Ff7: d$If// L$$Ifl4  n.| L,,,,4 lal/////////////////////////////lFf< d$If/////000 0 00\0^01T1122222222F3d$dpa$dpFf? d$IfF3H344444445$5|5~5678~889:::::: d$If$dpa$dp$da$455"5z5~566:::;;@;B;X;Z;p;r;;;;;;;<<<<,<-<@<A<M<N<]<^<<<<<<<<<<<<<<<<<=====>0>2>>>@>H>J>`>b>>>>>>?r@t@@>AFCJOJQJmH sH  CJOJQJ CJOJQJ 5OJQJ CJ OJQJOJQJjOJQJUmHnHuM::::::: d$If $d$Ifa$::L$$Ifl4 V^ Ny VD+7n,,,,4 lal:::::;;;;;;; $d$Ifa$ d$If ;;L$$Ifl4 V^ Ny VD+7n,,,,4 lal;; ;";$;&;(;*;,;.;0;@; $d$Ifa$ d$If @;B;0$$Ifl4 V^ Ny `V``D````+7n,,,,4 lalB;D;F;H;J;L;N;P;R;T;V;X; $d$Ifa$ d$If X;Z;0$$Ifl4 V^ Ny   7,,,,4 lalZ;\;^;`;b;d;f;h;j;l;n;p; $d$Ifa$ d$If p;r;$$Ifl4 V^ Ny VD+7n,,,,4 lalr;t;v;x;z;|;;;;;;; $d$Ifa$ d$If ;;0$$Ifl4E V^ Ny `V``D`+7n,,,,4 lal;;;;;;;;;;;; $d$Ifa$ d$If ;;L$$Ifl4E V^ Ny  +7,,,,4 lal;;;;;;;;;;;; $d$Ifa$ d$If ;;L$$Ifl4 V^ Ny VD+7n,,,,4 lal;;;;<<<<<<<< $d$Ifa$ d$If <<0$$Ifl4 V^ Ny `V``D````+7n,,,,4 lal<<<<<<<<<<<< $d$Ifa$ d$If <<H$$Ifl4 V^ Ny    7,,,,4 lal<<#<$<%<&<'<(<)<*<+<,< $d$Ifa$ d$If ,<-<P$$Ifl4 V^ Ny VD+7n,,,,4 lal-<.</<0<1<2<3<4<5<6<7<8<@<A<B<C<D<E<F<G<H<I<J<K<L<M<N<4@FfDFfB $d$Ifa$ d$IfN<O<T<U<V<W<X<Y<Z<[<\<]< $d$Ifa$ d$If ]<^<$$Ifl41 V^ Ny VD+7n,,,,4 lal^<_<`<a<b<c<d<f<z<{<|<}<<<<<<<<<<<<<<<<4@FfHFfF $d$Ifa$ d$If<<<<<<<<<<<< $d$Ifa$ d$If <<L$$Ifl4 V^ Ny VD+7n,,,,4 lal<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<4TFfLFfJ $d$Ifa$ d$If<<<<<<<<<<<< $d$Ifa$ d$If <<0$$Ifl4 V^ Ny VD```+`7n,,,,4 lal<<<<<<<<<<<< $d$Ifa$ d$If <<L$$Ifl4 V^ Ny  D   ,,,,4 lal<<<<<<<<<<<< $d$Ifa$ d$If <<0$$Ifl4 V^ Ny `V``D````+7n,,,,4 lal<<<<<<<<<=== $d$Ifa$ d$If ==0$$Ifl4 V^ Ny    7,,,,4 lal====== = = = = == $d$Ifa$ d$If ==$$Ifl4 V^ Ny VD+7n,,,,4 lal=======$=>>> >0> $d$Ifa$ $d$Ifa$ d$If 0>2>0$$Ifl4E V^ Ny `V``D`+7n,,,,4 lal2>4>6>8>:><>>>@>B>D>F>H> $d$Ifa$ $d$Ifa$ d$If H>J>0$$Ifl4E V^ Ny  +7,,,,4 lalJ>L>N>P>R>T>V>X>Z>\>^>`> $d$Ifa$ d$If `>b>L$$Ifl4 V^ Ny VD+7n,,,,4 lalb>d>f>h>j>l>n>p>r>t>v>> $d$Ifa$ d$If >>0$$Ifl4 V^ Ny `V``D````+7n,,,,4 lal>>>>>>>>>>>> $d$Ifa$ d$If >>$$Ifl4 V^ Ny  7,,,,4 lal>>p@r@v@x@z@|@~@@@@@@@@@@@@>A@A8GzJ8Kdpdp`  !dp$a$dp$dpa$F4G8GzJ:KbKMMOOQ RRRVVbbbtcdfPgRglopp:s@sswbwz{~~`bB.ȑjh6h00t&zƬ^6:׾׾5CJOJQJ56CJOJQJ CJOJQJ CJOJQJ 5OJQJOJQJOJQJmH sH  6OJQJ56OJQJK8KMOQUVY[[[X\\]]r^`bbtcddffgPgRgdpdp^ & F h[dp^ & F h[dp^dpRgloooppq:sswbwz{~~ZbB.lj,dpdpdp,j&&j$&z|~ҩԩ֩ةکܩީ $d$Ifa$ d$Ifdp^dpdpީ, d$If$$IfTl4 oM bc,((((4 la $d$Ifa$ d$If @ d$If$$IfTl4 oM bc((((4 la d$If , d$If$$IfTl4 oM bc,((((4 la "$&(* d$If *,T $d$Ifa$$$IfTl4 oM ((((4 la`bdΫЫҫԫ $d$Ifa$ d$If ԫ֫ث, d$If$$IfTl4% oM bc,((((4 laثګܫޫ d$If L d$If$$IfTl4% oM bc((((4 la d$If , d$If$$IfTl45 oM bc,((((4 la "$& d$If &(* d$If$$IfTl4 oM ((((4 la*,. $d$Ifa$ d$If , d$If$$IfTl4 oM bc,((((4 la¬Ĭ $d$Ifa$ d$If ĬƬ^d$$IfTl4 oM bc((((4 la^hj6v k$$Ifl407 `    04 la d$If$dpa$dp$da$ 4nHxxxxxx d$If~$$Ifl4F7    F 0    4 laޱJ@:yyyyyyyyyyy d$If|$$IflF7    F 0    4 la 6JзFJF(.0<>BDHJNPTz|~  &(.0JmHnHu0J j0JU6CJOJQJ jU656 j0JUOJQJmH sH  CJOJQJCJ56CJOJQJ CJOJQJ CJOJQJOJQJ@tvxzzupkkuzzzzddpdp$dpa$|$$IflF7      F  0    4 la зҷ8"X d$Ifi$$Ifl    0/  / 0    4 lal d$If XZԼz4ʾrr4 d$Ifm$$Ifl4    0/  / 0    4 lal rt:v&t d$Ifm$$Ifl4     0/  / 0    4 lal>|D d$Ifm$$Ifl4    0/  / 0    4 lalDFJLNxFFP|sqslllldpdp^dp`dp$dpa$m$$Ifl4    0/  / 0    4 lal P,.:<@BFHLNRTV|~$a$$d&dPa$ d&dP !246vx468:PRvxz|~$da$$a$.068nprt4:P,02468:<>@BDHJLPRTVZ\^`dfhjnprtxz|~5H*5CJ jNUj@ CJUVmHnHu jU j0JUT   "$&(*,02$]a$28:@BHJRT\^fhprz|$]a$$a$&(HJjl$a$&(HJjl >DCJ5H*5 >@BD ! 2 00&P P. A!"#$%n0mA؏HPNG  IHDR\gAMAPLTEٟ pHYs.#.#x?v IDATx?816?žb5ޙ/,2r׺ nR3ʬ;PTh(tR$ETJd>Q+gREާ?0HA 0Ha6J@z,,?̗`>3N0'<1@kH0 fB0p[X 0YohEoP2E 07g/<-xD7Luӂɺ.q xð/a`2o_j.?/ u$ L C7=xR08Pk dL@) L { ˁ #(2_@0/'l7H 0F*0FځC1N0򎄱O F0)L{ So''Lv󍏄)<9P0l=C';|@@ M|@@<`nJT`nlq m<`/ɦ6N!a <ͥHPd=f a4 kh`|zma_ 8nk sY z9z0`5VC),=X }"4Na /=Ӏɴek9PV/@y0Q g4>0]gك0[p(?RZBC0M0t- 3nICL{=`f 0F6Uڃ_cA> 3e`i.ca (Ou%La|%xMuk(Yp֕0bS0+T .XFc G=aƺ9#Qfs6⬣{f=ſQRaFu5- 5GiS$[n۵dהVr.0Nu :fyMiQv"߮[`VXCBLV0b#]av/XLi_u73<>M¿YpU0 yxwa0s*~hdWy57oìRǯ#>)`-2-0uc6 4&u=^&95 l<)Xђ8zdGUђpv04y]'ƵpӖ0_zSDl Luͼ.%e#Yw]3 ސf>-uW-i0[dqQW _%;`3Τ|.|G~y`H1L1٪h[;CjCHd`;Hø cdΥ^Kz(^0.)0.ه0. _x^l: a2 `DI0Mg8 Svy"aܒ  R36)$La2zmw=b11;ߧ0LgCn˩qo1/ô}{ LaCrN@p{=M'VWaHpzT?$9G3 ablB ٫y}݇0׾;ˆ]Ͷ+̟% [ S971a.z+ w64Lmq)0 W_Pri~ j 0 \׳E0<"wa #eLfs <00nWM`>IĬqAp 9dxHpy0r* Vc'.& 0+a*v0+LLv\6K% ~Th \0KycdKnA}u4+Tغ:Һ Dc LRrc$o/(#\[̯Kׅ;L֟`0^WQǰ>E*b6A 1Sq߽ `敧]0ڈR0K_Ut@.|0tQA.uHc-$aڰ0+J*} |o8[Ea*Z%Ś#ԅAY`N0`Q/F_^@B Jexl/6kӿgL0n7T|W,7W1& 0FL6v_Ђ#[ßI<{ ߱%0"!`=\9 Èi;q<-+ÔcM'wPbt) z[ZO$D$b`PÝ^VPXނÈ3I8*Jfa! ir^ #C8|sY\+9yӂ_ SF0\y!Oiymne0>`)xu:O4AS'"Ң"9π9y02ߚi1 WKkE'ԚA`DE*yĭ ўI:}.@s[<SW"73N0'_mիL,yW.D.uJKr ~rYÄ20 b)|~]p`p>yFx4.+`>cO'ނ_w+WK- =eLLri /V98P)7i&_T0m'V>#00b'7pn{waU[[g:|E0iam%L,`U0{ )Tx!֙- 0U8h~pL6| U057ST۔]b<+l Z|ɃHl-9 Q} :]4.Ȫmvu%P3I7?u+fĘ& o0qjӪ/k1@6azY a*1 C苕009rZ:΃^aFeۃ!E8r- EnU`bM &S09PnZ`E30-]!r5 ?@HM?9o0Iɾti' 'Ya(aNTո#J3g`>k0+wa`\?6ô0F1{??c(F0"!73 5kaڃ%40 [ SHx~q ̫0 jr_MVz(asfBYbx&].aN0a{Ȋ?ąNu3p0A1%̏j +PV'EVN*2 ,6[&񇁻Rd*9h{j`n> Z<aDҵD髒ϗδ$P/]K4̜oyɭdN7 zs^ g)ᱣɛT.|afK`ʿy8 0Z9s+8K/xyNhWn$b"핵N Xc?VC]&:vT~[x߶2nQea=T2z/psozb;T7CHR++̷P`sh0&xÈEkZaɡ|&[Vz oky0 0JI`R&Iff>xdw3sv6:c;ڒiә5B&gvfbe~k=\",ҷ*r3qaxz R׈Fk`ҒG" (նFc.ʴd f,0땙#skL N#K e! CcFy?;)dcdx: ١] js0TVwgq_QJ)'/ߙ)p0q0N^ƉGDʒ)EcDL;언?L a'Nl Lݯs Supcƿ W=LaƘa)#9QNgA0r: S<0iw=0l) AvR|FCHa` A`H[UXb2. `̛`aMm!l0ۆ3]x1rT!aƬ 0_ 4^'](;)a^Z˒`&i .z(00vR¼(-By`I?X` c${1}@#LT'tM+3 0Xa@0";M`#eFB}71|-u)SGuAF/` %[ C;pT0"v 0=jSaPbCX#>(7SxczF:^ _´#^Q_zL(;)_R^ f{-70TB2qz = Ji#-[C5tn& sYo0TZY8j~MrO54ZX/ gqnĐK1&[pN0F L,sn>#i]3$ZX;т/ Ccozoa(|a`-/ޜem$D60v`@f-P28@1Ldiac;!a im2 ] X쫚%i&~Sސ0̯kR0EB~sCp`hJH;gg$8lӅ"L0NH >E=- Th0aǰ0>ҥia{GcH;1japw˷rJd ـX` h ):Znkf>Av}ԛzmʩ^wA[a <LBMJk`ZIy'Hª,,̗F^sÐBǤg;≆t1 4laf]iL &oX;گnzP}8C0|Jp 0A1p4- 3n#=Pwwu+_SA`򢉶&aLv#'f408- 2d[\@fjhԟz0jq 8MN0LF0+ b@vRj.m h0)=Ђ& &uV50?A ~m`'`:a0Trkam#l09&&&I)hJ\!C$@IJ+ Q˴¼9' OWSHҷfi \;mޞ) 񟅔lh_0 ff;v 6TX fL7* I۷T_c/z~XEN5:Ͻ5 jP=M): Oa`EX7n<͖0 VL00d * ]DŽ0umCe~h] %LR'LalSJN&ۍ0IKd)Ly']L06FvAYq  >l2Y*N,nx`@)1múdVdVB o$YD? o 3do$`" r6=̭1D¤oiq4ifpeB0f0p;&(_G?4IAE,PIJxL`fF!8 mӊNH[@NS'pR~U` ͂$d> [5tshaD-,ZYT>'_e2CyoIxNz,7hz64M=a2Bq]/0tn26Q='ðS-6!i4aTi44*̆vr9n`0Rh{N900C"20ɱtF0n9aa289ݴoj'͞.0F0o%&='C0SI*0lSs28m*L2lj'of`65M7&? T#7gMd7&| 9]^^cɱitnn#yNh̬ F}[{N`Uӈ е]o<(>Žs/gDFr]^V,WZZwfuzNSB"c1bC2 nNRG¤6OsR C!b7v~?s_p  "`焛3w<{+ > -c3ES`ⷾ2x̠ F(( #5 L+Ra3ЭR+dˆ[9)Nz+ `Fӈ1;Lmn H&.H-W˛d%aFW$_#;M5 2(_ߜo L6^M0fV6CN*qEsS 5LgwSb0iV5ˡVaN9'"@yc-j>'EcU9S{`NxtF^tTVBu0YpvĥF\6)50 Pc a HZ0m&G褕oxmWy}&?u#S_r w#Y *L+OIDATX;0+ rM-" abǸ#, go0. L*?WD=#LuLMc]s)9T2V* ^OTa30Èi _00t) '-0Rs8i]`3> fK[dV0}*dXaDŠT1` li%̰-La9ia<Ʋc9 _`RӐr z\gaBܔko0$xaaƿ1= kTri cxb]ahNɓ30",ЂXҭk LRL!(>bƒ$l9Oa~S`Y]190 *`.QE{B 70 F>kT*V[ d! ^WXi kYh[e8ޖ3q9LKUD`Z'oe8 }`bHPV\GSDX;ѿTa-3`>aPJ=L (*t aH6 BXLJp  :geO&+z3΅A8KpCޣH\- ”j/{T>ډ Fa(UL3xb MtXӒ>g 2l./t~Ή<0ط4-@#MW8µwo=y)=-9h z7;n wkt;\#9gWqZĸY߶ȴ}u|}0L݀@H'fHx?uJ&y |'03}O EE><=`1L7]MiN&OaҒ $/" &opqOXۇ0=aӅo.0iG00u{7̰,%kM`6^KFy 򝉈L0Ua`Ȃ䗝aN`^K4 r~E殦 a &v4=a A" i&0}a`)%79̉" cv_3"7z拴L9LvNiD*NLJ0WM2Ͻa* 0NrU򀖩хl'9 ;d"|gF}-1̝$\B? B;) #̸h`{È͒`F$D0s̽hEIzNcdphb "vRڃ~4aawgp &;Pm7`}A@0`E:dʹ[ͦHfrrs- Ld8%Y:S`lvrSani{D*NNv.V-, ̣k`n獯0EUkÔ70!jX|i3p0؈",څU7T{ UӮ0S1nrZWWu&6ɴ0K!9{B Ĺ h7f?Ta,qn(0Kۀ0JQ`}`rTl f3gY܆)3fNĠ$9`F0i厀[5g0d"ѹYqZaK}U4cQ/Θ%aZZ)0 eNLm#]x&GIрg (KO',H{@fuP\PǴ3cE3btpfcIx>eD<_)5% kCS@_] @&Zٕb#i#Lm̕l/ )l0_xyx8poC‚ \!ї1 []BK0h J! [Y(c&ӽo -']z`_G0(N[)4OۜXK0X)j9a $= |;]s 0JXkE01T*L5|3cK+q⏷0370 s}sh`>lӞ06Ky 3O*0SRR&L\$ ya*Lw`"E6qn_ca0]V`Nf\ L)`Yy&ӿo&:Hia)LFV@`s #{'\{z>$v_0WÇ`0C!p? {f.la7`dM0W# 0 0&´:%-Ls^Sa0߆l̪ gzJ`A,ydka/ga`zcLT Vn sPٿ`f4;X.&,L_kcٙ[ՉT(0J@QjTzv3;Y:aNasBj/s0lR[ SL*`•Ls ;RfvtC_ M筣R*Z G0Mj&iHXů=V)Tٙ[}ag~/.ljR' 7c*;~zQ ` uouyhr:<0N Mt?s(vU"Ul&j Z+@grE'PA9ܖA-!FTiE:eg|\b%s~RF8 JX f\;N5LdQtu)qFV{lu5 ur S{$u jW9乑| ΛFh(y"^ɓnFZf;ap8 w&(0fD)@0;,ߙ  d#+ȡ`8!.k&º#o'vRNE: 0 v`0nz4d; °APa`'LvNR9|&# q`L7ʡ`Z aǃa{cds ; Mh0ǰ`a'1$|cɃSM!qlo)8 BJq0In(ۃNrt$Ut;y0b'{# r(e{# s(v(R=$0&y13IaL cg<Ø$0&y13IaL cg<Ø$0&y07+80L/YkF)j/]~= Lч/i.{1V/9LU٫7UgmU40XzYP0I'x J?a0zKx$2-@0P%`q5 >A}ذœ 8C"wV=A'G <,X , Hу,3AOl=lm) Ӓ(?,"Ymo"kymRáz"dϵT __kPg}mJMVkk^5W" }̈́_;}_+J/ayM\+\S ^- sN^k-zSJɿO vX^EJ\kqřW+q(^S_kiîku9p%^ac {.u/5x7\ʳ\^KHW \s^v/r==+X翰s%^ε} /<=+C~aO6{OƳ&˳ҶCbhIgsKK|t\CGr]*q~RA|;jz皀kO2~ĵtBX.,C;He~JC<<].ﰃWM|)zW1Wur8pZ\#_Sõ j\sUr5(H%~xs~>$Z vocS s]dEk[ lk7)\W9Kj#qspa.U t\k @{,v@h0^Ku^mXViGzG˾/h{K75ymWV\x X/1ףQ.cǸuGjTS\شf.5234ܠݟ~9^O+|fCuP+ܼ0?Rrz H픥uP> :m(׋>@.P}`j,6оa˵pɃ\.fk)"׈ks;rY *klvu0cta?V p *FNfp@Pw ׋9'wRu^F\~=q.4GsMܝR/zHr%)fK.\mh\J=툫\RCP#>^|Ȕzq[=i^rLr-'LGyW[kpu:X偬= 2T_o.7H_!.͂#\.?2\TGrဨL ßS\TGS\C. 2^.K~/.J {\0~dNpE{@`L\)$pz^͵5]9\5<02!<[RzH}ZBk õ\!g `p XqpMR^kꔔ*XjM}ܴL{Lrbx+)xR{6sIS=Nr/ڍ;z]ε'lmnO5]sxF I"y\Z\/@0ٺs ?J$os-9.[b kvLHߜwp>D3b Zuq&s\ϵ+`L\Zs\VG*IY /XHS-9.\˿M82I/"T|QQ$=d# Fr2}Oq9_ W׏M\SY9.O;@_@δ̧=\n5+Lħ{vx11)3zh.w8Z6ykufO Vǹ/kO(3\`/P{<*W1(}8zkPgs<! Y|xT>FP'* Tw^Gu˳+&|1R.qq7|T4s<F}H+\ +'ϥY ƹ~6Z8 hUC kgnO>J Oz9q.R'gq}GQrX;x= ;hwjq.a8 |V\rXqj!a'q3GUC~6aa.Gm|ڽes(^z9a.GmEE jMVP)au06}^O`b04;oks8%;pwy N j98s5pEA;?EsUG Zq `,\nqMǎ{tC}ИnY([qͧsHv:r\cR:OܰkܿyX5ѵ8~=:rz=.|,\S˓uK:sno.ˡrYZ`'OX.42r̒:eM[Vr!˻~zt1Gy\섍u-q9־H~s D C\i\W4A™G:Zb˷Qή\0RŖo1Q] tZJ p*իUL&L:#8^/G*%\UrW%r-s-UBs %xY pĹIǷTswmV~:׌K):\o1>t wJS(joj9ZuR{EUB)|N_lUz%"+咚{)J S`]( ?ZC}Yl0\F1WwS_Yʥ%yeQQ] MR.CaDYl0m:|%,Rk%EF ߡk+T\-#k:(PFVȥ{Lt\t+…\aʱe?[q٢(B.tVF32E_ȥ=B~n[tGO@h/*/gC+:_{ILrϏk/Ft^zH'Z Zg٪ʭsͰfN-K>i[S&Dy:ׄmn}Ile\L;:O N6Fw送qI5ހMӹv3`ʹnT/zx[RK>}aR0gWQY/iNZnfn ݦ@5%u= 1bK>,Œ>H?`.t"0= "ȳox 2:|}d.d2t@fn(ZFX7L,AT<2 raF sCD_+/Y.QE;FDՖr^%;E'HD`Ws7%䟹jsCQR 27y.5AO,W/~E9Сphڕqf,W+gHю>1Yk"D4<~.0 T-\vqҏOqr Pfƿ%iDA^R64_8Ǣ ~PǙRzjvt.Td=K"@ `lpe }Ire3/caYrmd'D_⺪fv}]eki7@Jm@F9?S$nrNl l@FpeJol Ȼu9/M2awd̷mS̬O/hxfYa3\/7N^2/ ,Vɰ.umkvqpe\wT̹˺mZyi0 FKK?aTe뢰șde\W\ XK,Ԕ$.E++8^YV9ó Gߡ6}R+k zKqWp )hj߱%\Zg XenS,\晌um>5Z| gSU 2e;Xh\7kB*e\'i/ Zrc]ȷnU{<,D*d})J!2-mp=i.:'j#;ko: mlrs1קh~_\ܶ$aVw ȆAvtO6if:>.{AegA͕l\VZȵ,+}͐OQ[了,+eP3}OLrT \=RX%c/EsD$83,}?!rp?)*z)+8$T {,ͷC+uY0_u Q+Հp}{I9`KYR/zhےrB DTÜϰkׅZN,X(360'zZõ*},\4IVuaod1,>U5Z>`K?/p/(ᗢPF5_=0ťm+dױE7{^zdLS\ZB9ERԞCj;0p}mEX)ؔ1TV phÌX`70$<؞U>p sK?-t"aͫnNv}DÜUۖYH]B]:Kz).*u*OR^B Np1s=A WsP<.s1ב ):^`Cp E.DMQ1|Üȯkիp s5Q݊ÇWQyv"HAї|T0! V%wWI`zZ, oy.Crw G&o _]͜oapo  1y\zt|O^lh.fu/tڮ=lfmi.n;4K?#vD&\FIX`qo%|C40g7^gd;Ws1 /zO+kajpNK( IDATaS`gRrufՓA.]։sEdCh-wV:å7rʹ4%gq\7-2\{)\d>}y֫)FtÜfuQ:%cGu:ǥ^lyX~2%QQg6f3a")JV2 W/sKN!ZpeԠg*l 6u)\;#Z@~K$w \fMly_ŝ#\ifA=︧\vMv3#$wpMΥvQ;AIsalWVO QPAh.Q6}ͥ++v4K˴^JU >yu%F<ÕmXQGҍ=k.jJG;\"u %Ar`W\Od5ʇ֛?•{7G9#`pe;ujQN!\+Z2yzzh냹Xgb:a@sQ e[EJpݺ{U9\S֐Ik$h t2%Tt(Tb Zuí;O`)Nz)×LT4r:\]Sɮ%ǹzue5C: }~FɥO%SZ_᪪:%}&$[S\Q\$) 2G9Sjzֶۡʭ̜KMqţsep۶`cH +W ._pexI^Uru vx)~P_'f! Ņ ({~-5ɉbCq.QHPrf^pKԀ<ₗʩC'$_J}b}|52%Ǖr+J)Dg^7"~@+͑^zfFKj!Ԩ9!SER?}"7P쪽\[I)&@\Ke?VZ'op5PV"fjq'*b뾥1&̍Xa JYHcUO5;\u拸Kǚ<2ø.u<:V00Q/_0pM0.Z+18\cZdB E㚉O)Ů I akT֘Dc,BK. I&Ps ?z}Vea({U5$G(kUN, UÞ93Xm.tO4JqTTi t {W+/p.! i5+L>U\%3|H$"A%ٱ)SڰAjgɵI4괏DǞOg\8 Ժ6l=ը <赬2.bMb%N>j8\.կ *ki:\SST^d~GZfm[;Mwv>^ :\jɸR=)L?5dOO1Pw].|WU%Q.}Kj.(ϻe5wl#y)EW+9@s4W;|%~%v~>ę.Jt'T7ǟ_ o\R5q-JH^b.B&θrs~ކnv\bZ&㭝R\|3'r]kSyV ZrO=\=s۸RW F^21n3^>Պ)&W {(pԂOwyj2.|mp゛\pa\U>n%j.!_r6zz7e %g0d meNjP-av8z|m+" ƦsK;:s-&?HH.f{"qɊ*;l'z)PVs5U?nڷ l20Vcd;ѫ,91#<5EھaK6XXbuhW o ]&4jv7`_E\bBjz4-5Y.* G+K ZX 2EG)t;JNrRuwo RNcuz.dd49.N&נ:7 })pUXzLO}S;_XS^-h[2_{U\2,A<}q4:)0|׻Yefo)͆Fx+ݸp1+MGtާ4x.]K~=)RFR>8pXr\=s^1U8UUSseA4%;6y}zs-W#_Eh>y5՗b˼r/Ϡ Ƅk&+i(dMd03\l %}(m9V/)c^S7.(Zi} e0r|ҳ]pԧKe \Mt1рۦ]g7J%T55Hskn?|^(ߡPT$?B^ȿ`N)q5v(lLoHP[ "ק>R Sj5} n$B }81ڳG2\O?ŗ.Cv(ׂ7E|m?jĥa es\VhYzaa\A^%,WR%8VV䚑+6Veekms!a-%M>?99S} X4ن>1'3zJXY mf!p#UنF$aitO%a FrYFʀ\ELUMYcփp} )t|%驓%]x ƞ#|nD؄("K,I(w&FyQߋS_6u"3ZHpe@(tFq3{=uKtB ^fvYn,A5"m1 枯7&6]YF< gAEp z(WLeqBuBɣo FLrR,Џc{AW3p4RrC>|[Rݍ0(SfWn^O& l4`~e=iΊ0׻2\-h9.WEmuyԖ7-ljdhl凟&s)>-cבWdh5ɕr^+%[Od*[@x|.UAZ۫=ng *hwAߢy'\閙Һ{?72ܵ;Q0Â21h{YNj%ȱh IPz4K*rOjA;L,Fҕ%270z=[J 2  {4WҤ߻`?Q.i)0X~O .$8Dh1G`$KS l6l*GK胆O;v}iVaFNl: +ÕhnՕt0yTo(ǔxH79UX ^$EuUu+E r=/zJn@326^4$kVd+aGgKD(?9ra-s>١(+S%`[I $ou=;e; }z:ĽsM:s-CQV>G][c9uوZdn\ JSyFD<]t ~:rD:eao&\ &kC67-h\;{&R]rq&=Q +ƙwGLpW\n+̄ƅ}=,,Rgsrqh!U=OP,< \ qy#"\rN' "9[x.Ƥ' ĮAïP;ע={0&PX.´">5_3*s\/9J01^DO?1LuO=6\Ęwt{eXrnT2 [یؕ%WT8{GY%-jxYzpg 4EOF=E*zevRK>%nl *q*N\..UH>u{tƑ=6 *UAN$WgJC6g^ˡ9B `( z'KwfEQEܠ8!% cc ]xZn`W(>xl&{nDKj(Z]R \E).e's1|VZf]pËji8="\>?+h>chCڽjAE:HqͿQ$L]_.ȷҒ-6 pe5wB~`g,3Z؟`z>A^CW8r ɥ2zr**6*7CD!Q(C[ íZ'b#iˡsKBW(p9cjy%׶rɭ={[Om~74`128'&\=#TQsk:|Idw d &D\.\=a=55#] u}.KׄaHPiG\Y. F[ȤrV7 jաZ 9 *`|92<1BfTRp:άAdoPIoc*Wn!-'CZՁ;__RgS+ĻLon |CC 8Rkך+4E=QDڛSyȥE\3Ö95V$f46pR {803{?~RƷ#ROv=fV]\xk}7Q0וya+U=Mxa\6|fNo\b+w!¾U[q4rEq-s6Ja/D>܀</ _[[Fw?&[蚹 E?q'b\0˷gSmΜz}_bK(JN` Y.emjxa/E^@#͇{ ,p '])ŋ wcxW2a=Pr X Y.OqAajʦ0#FBXxMU%z'Dnrei.Vr*2i.VKIz07Iݳ[*"GFcarr^Փ\bR$; :WXI-((&WK*BQ5>Ջ` .((ISQ)YGz%*TUDh]hJU^SWÝRXRhНnߋ'B`]>wj\SiweғRZ$)\ȮǏο,dso p)|)L;R^C~VVl %`6DfSPWQC)\Moz!O>ѫWU7=0d80t|SDE'"*Bfÿ:I 7qi&*{ >2\X#!=[e> Z D-k ~[eRn}=kA) "¸ `ѫŭ2c:!6@r(ڢȥ)^Hh@\4 gnjmP*g4+h.e$qZMU#.ɀk~~⸨xzi?pDKHtf_ \c;8^piR^?rJ&ǵ -/0җĕٛ3^h-88>qp)FXSRT3hD;>O}a亄0z{z-UX^ 9R:|#Z{µ&KW[=s\Y|.tŧ&'/\ nwP1i.=;(|(2r\5%V~_Xq[Q7-Z\DԀ+1/:C %Fʏ*-VmfMTI0n%VLkT4ꖿ,7Tȿ`PJL9e mZi]Ar}#0f3Oܽ[zʍNՕ%Hr_T0C>6J-/٨?TH#.n+5o'N8dEFr4"f-hpqH abT"mr{tX+IoK/"z\DF(r?2=lQd#a-hȚC^K2"6ZG#W+/J\7C"3Qj}=.o*Xqs=䏹d~SϨd(~3^:zo`ok{˺dLzZt`?EjW`Jm$Zft`+JVK%1d įH>%~10WXšSƤoȼ0'°\TA)SaM\pedT mu"U{&\LSJRћ8gǓ(bLv\$ WFTjkVJ lO5%ɇ Bp灱pTRWǯY0ѹIkXpJ_ł jp2~MCޤU :c0F~FsEO#PۂX].g"!2 Zk]&[+{q\zsLlcO7Ī R5( IDAT0[K|ٍ$H+ĵ׍bXɎYIymztgW%2G[g,WDCA 1 \c35MA&$ʧHp)eO NM]eNqD"T~Xdy])_Hc?]~:PdA $! y+)#r v6&U0-s! EPqr)E0\﶑ZE!Ny:ѩFc \RX.GkS}Y #cLޔJݱF6x2q\e^0ri oKdc$9>S uU\t,4 Հd$)ْIlYܕ[9!Ԩ.FR$HqrE\d9xV(n\d 0rqw\TqZqu{{]Ea P\`V:ϡrieKyU\Lj "D\\T €yXr&=*pNnb_8v!< :GZvqw  樥ޯ%t1'@0 :rFDSR<.gRh^9.(^Wq{/yl:YM~ ɉ[12 w3\r%*jZm2)A5BsZ2 Я>Nx\.QGpq.z[RAGO}a8.z57HiR!N?kΘ+u5>wsE(%ŵWK pu፝=}Bx"0u# 7W*xmH~41"0\Θ\3\ް[j \ yM:մ䵽Z˃Z+vvZyeD}ZK.U/.Z.u ;lUBlfFЧ0\\>uc|=.ژqa~WNX`J' 0PWs ܆ko\A\).3RA Q uxC.f%tcH0WM5&!U23\p4q&/|NyKU,kl_E\?n *L+jcq _7 ;W݅\>(uxϔ .4Lߒ-W;ױߔf<iKO W ~W*(EғƼ#WȚ$Dw\uxsQ" sYl.U^e'47pz1qe\Ko˂} KpM{<ɦ*óh7YR\p\i$%ki˂}|!O߱b_# _eI.,q48\.vg.Qb.p,F[Mv`aK>wKG4ꙶ]. Xv$ܲىsX\DЌg΅_'=. d;E'pWOعK\Atncd\rtky[*5狹zS\3ŵE]a)6}s2ɳ/P(ppS=׉i Eعj4pjdqt Ԝ/28s-k5\h3|QO7&+o5\9-&IeT|1EϻpJ幖z#U\ ͥRE?_YẫOB. )o:mVs ߭tKJ >|N7\ so>̰/ji馒+KZXN.k&(K*+ڀA ju7 e=.,זр6cAcZL2ИZMG (-WWOHp(rIن+LgϟyY v'bkig3C|9 ʊ[gsv+S%s/͸`bT W,G~lk`9_E#ď\̄^'Ƭf\'*miEtAz'^+6˹('BVUiU}Ex 7M\h0˹袽RWಹ_؛q)dLQdn:(<1dbRrmH瑎)-&I?w*7k@1.WD&74)Nk& /J4IA+LÅ)NL2 !{5r)wp ]syx=yvYyp]6O8u%!5x22e3i5WŖZ\;&._BC:~;qґ|7j͢7Mo)\\_Izڄ hW#\\wKQXM,q`{7IX%w+pqSw;i?\q1!tosqEVь&>4޷x|[k)v\Pa*ry$%Mq ſ/>>Fr$:5כvpOfГ^VHczaO2k<)4,\)5qٴS\/.z$Vb*-elPX-a+`ϞK\h(>Jvs,ר7ra"BsUZ-;Mʤ l? Jp&JvsE Wũeu孹K.,܅\7RalXw^,fkWޖKz{\ /'7sѽU\T?Z}.rQ- L=cWkVNs`ӟK6ȕ#ssnl ^+hyEʑז[歹ak}r1oFs\0W̵>rmDHy.ڂ }˖,qhT1+e\ (ѧnFw9YΕ".8TIy| E\pqKFLc\B"uκ5fJXLξ8YeYx .Xb7\";=U6s ړqbu:%*ѳ-EKPזq5>;2K9v^KS,1r+*wb8\ uONs/"-,zʺğ@ȓZTw5bUAPl#\Z.}u^߅Uif'qi.́LKEsk^d3_I W3$kz$-jff8nDTRikEq\ƒWp \8@'raƇkfgpU\w;\ lnH{#pncIs 9u"k o 3A(]"k\emjXIur6,\_âR{i-Xprr2N{\\19Nv91@q ,r ΎǹkF\5｛"tࢮNFl:\VR6_Gv˄tkJqUë2kpQK>|MsQVWҮ6\]%6ˑ]`bzHqYC(Ee| ̬V)\߾"5 dy 3@/\k[O^uP̮ɒP_Z.cT$S/BW$S/({2轌˱lhFqnމXɬθrVmoD2z'kuVm70xhcf腈ylW=:%t '#Rw\+t⚪ꬦSw$N(W9.ݣ7\VR.׸sE:H^Of W v,\nVM_8api+`Nswv<>>5]T#G<ihQ[4-ﵞ+A/#\~[xWk*O&m|YLTsMszYo9j e>+}:3ePY~_D|jݹr+IuVu4/+Q%֫|imҚ%.HAsfq-Xv.,y5%.\տg IqI?'pMn-q`4׶E:!!!X::7)_%cgV?aU* ~zpvJr.=?t<~pD0wȖ(ʢ"^( ,y\ckˢ8 ^A*qQE/kѥ :gNA#(6H> ׺_eN2\o;4^2X(W_~[.T-.\"s㪪\onpr!cYqm˟_Y+b7-X%*)? oQk1,g9p)1\ } ?+.c\Ԣ! |^Hlƪ%"77j+7.Z=xp:syq.XS(WShPQWm=2Dfõbr,"s/̛\{ g:$b,F_姸-(ۢ?#T ^fyh]1n fV2\ߖ\oLp3jQ\.n 6oz˝Ǘ}#­Չ].b,o NNp32Zq U<%V'0Tb~Du ^YɫMF+uK}iu0'fUp%Un18\,啸e}q\OW Z\;]s;%Yzۂ6yxi=\aL`hFO~+aK. m>rTJ3{0pXo_[ܮ9tM5WcdϝjdUGKrv5,a_FR?ϕeY7tŽr8 %R?q{sk=z! /U<Ф,W(:ekOߎkZUwϺ6j:©jo7\C蕩k=M?V=E̷Ť(csFwFΙrn8\ם#rE\ Y"36~jA z窣ȕlMs-t{{j#kfCљ^oۙPK`[ͫ^.f\SsvciPT/oOgMF0;.{lqX^36;.G](.vC8A9anC rMY.V.v/"fљd Os(߇: R7JcK:<13٧nki&Z>ykN'JJ[)vd&ͯ}L ce|_* W,e47Vmb&3\ W.7AQ$ɍ-Ipp;'?Wޛ0ptvGҀTgsrgo5W³{w,ҀD.:܉Eކkp JU'ƒ֖B\{o<)ksőX[~Ԁ\?57o[_"v \")I F#M.HZ}&'2VJ3>g 5-L*NreBqr[0K\BحDdRq+k>Sla*rؠ$DhnAS%W_|Zsn1V 0!pٹ14Y(GKזZ*e\n-YHA)p .{q.)RoFk ."CYBQlзD|k~OE\A+Fs 6BJ"^tW[3\-ee)l+Ӯ>-19'g핫kӃd@ߌd"JHTZ.*"l3\5g"HekohH~> h͡!YCHnLl49iF4ŕz6؋G.5˓B$_ŞT^Q B.jqb!ǧ엝 &I/뮂\?G\I,%E\n슐 .#.(p!LA.Q{*iJ87˵^LǏ«\1pE0{*iJXz p&MNk.(dhͿ>"_O%M %8|w(RQ"Py멤))]F;>Ww"{չΙ+<). ņK9c\`@5p #1W|FxvsӞ!𸾀G+hsGg)ᒾ0% KEt.L 6"{z*iJb B6>\_H.7!oea#qB=4%1 TDn}ym5"Jq 5KکSISsZAv+'^D\JtqO%Mf':C`f\~@{ :5_cG7Lґ~er,WEp*N:AlLslCFk!g9:iBnEPw["61rJ,!\jq$.p`%%'SD)J%1W`NƋHLpUp3A.>IEŘ;͏--wnPgOpR~Mf \4\ϣGnfZhX NL2_ ;k1\0wOlϘ#"z9=6U.sGosRe+lI;Uw׷J\WWƵȡ{J)]N|y%K# .=H[Azn%ܘCywZ">E:F1E[Ģ\c3pQ*x{"w~ASDQ&գ;$Wssum {=( w.bWE ~WD ~^{ \3GpYK2q0pj.siUF.&m:/1k 3m6 .))7nv+HrV`@ǝkrU)ג@[)ެIc%Mqwf͗]-Z,[g3:ŠGz: F Ffofks~qO27>h̗LJZ xk͎@] /+½L."k/ X喎N) 1Z kŵIHP>[ {MF\W[ jU\pH}4Dž%'";LR]>rFn,N;צּ>60i\CjDJxji#P\|GS\f [PU/%oG]S\NJ=Å[pp9AI.1TaR\7U+.(X϶"1 *|g8ĀoXch\U_k"-~d=\|q vGoaԄ@tLF$zL&3% .AgS=M;|rQ*iL 3֒aSxqa0AizKՍF,+Rup*ޡQ<Ӌun8E6·88U{n\#ԥ' m.<.|9.V9&WE:uω ڞ~sǣJef;*5 Ut˴\[5oa)|M%kbMj|pA%ރQKp *mȓӁ?(fn"A͌cK.Ls4m>.e)U6Q[P𛰥Bsu{ dƞoȻhʮb\32{7Dqax:w&n~IKU\.ʹACX&=ApѪgY\氅q^nf+Vi86 th]ěrhBx\ j^7~9Ytgt\=qw0po|zeǍŮ~0m KX d3 r>.8ya:2G6; /@2f1˫ݾ?UEJg̹jO"Y,&*6Pru[X@͇W;"3L ^7qLVhy\NyWan쾐 la=En="΋2V4YE_P;n ׉ bl ngYB\Úcob զ( gE&fr͖%HM'G0b̐&8֗ߧ/琙⺱@6 -E@}cDr5Z& l ;Jy }KlXbajIX i6oC3f2r%Ž%?7o5$q\Tr\BV.< %"tݷc_D:"';+pJ풜9Xb>gY6B6;{#~!% qϳ\ 7D&7 $Z-W!b/ش@;&ݿ.Q4WB?&ZObNuiEC4GҁOek:܃h=?"ie Iu Je#~ao䒤t җwHĕrDʵʦT+ǯ:,>\߲vҭ9a' F2gfWa9%a܃K¥}"\W51Hwö!1^%OhSre 8RDg@IO&<|UGG6^S"3PIlqݪ?q}Z$:=h ʸ@{g; Yc{#a ZD?c*\s\A%$O@،tİހ5V̚aY=]~~::2nEq?inuHZTK:-sF??ը&Q++1~$78Q/5l*ˆ$ sLȵ!W^5^Cv5r-pr &_tD\$Md&v+v037sō;!q"nMmU! 0\t"'nM}xzI:e\_#|e~k۩z\~;jnQI ߀\\=ǸgSYÈ'-Ia]Ƶm,ML}8.v x >0+(P}.0(.8:Y?m4ΆG'\ڄ˼@+e N^ dѰHbUu pc(/v4xesJ fk K!v ׮ &\5>AV.;vBkp`l2#A4ڎ {!n7kWkb+3q18. Us7)qik'ƚ+: Fy.wIڡeּo/n}g/D\ӕ> e"׎6lwO !wrɎUW4Gⲫe/ٍ7K oLClg??,6b՗ Cd`Sh0+^»?ztq,)m:pṮV_eA1Ns|yuJCa!+YEf<5L{FisŘKs#[TN5.cu|%\ls.0.`bGu\@h7k*>> :Ri{ LTL8EZFxJq]x !1TP 彦t lVR"fjtrB\F#CJeV=)R3 P`+$6›SHE|.$aʔrNb cԉ5XdUOn쭌g_l0OΛVFz JެRt};G; 7Q_,x_Y={@`9= mmJ !ZAo|[QaA~[^qa4]B+E1d%hn{bls#5/V/){AC+k?a]|ACғr2o',c5 !GV8[1Ʌ\KDW.vntY#wwi56[k"'\p[Zl/zJzo ՔҊ$d3<ӈX FGmA(Z)clSi+HWVct ;ÃE.T^#_yy5I.4pT$^:Ԥlrnl'\Wi" B`"f19HOoc" =:#]EE ^&EZ( emR̵KDi0Nݔ{]Q+qE zjs *f޵][sՎ2D 6Yp:eKr 2p5k_M1*CWu|էwK­Y IDAT^Jfa`!W_fp?'&m({-x82)&894}\zU0ICp(0r?z٨9k<ٌW nҔrEɅs]%_q\aJ.Ap|o)ʆMe!WE.ɤ:6iΆ!k`ӖfJ׈\5|chQz+Zԍ{M&5lC-CJjg&pM'pf&"z-ɧUPs\G"O$ n#4jrIzp ~ƶφ*vI"f\՟BGZԫtvcخ\ܯD@HiNTizb-mR.y" sv* 8Q!U?.sߓ8u#bDTi!W'opy\©RDަ~p(Hj=?LYQ9⒎ Z{,FNgf\B)\MzPL`V>{%#L.UI <'>` +˅~8]UȜt&>Ӕka]IS³t>A`GUsgܻ'ɳbX f ڈQ_ܻ襧QYg@jQyleۨs3KԤ23E0UHGsDuc w-kdMlq$x.hCtOKH!KJOZƙɇ\I$ٚȂq'*bAsO0ڛA >|HHwUVh4 I6ŒgX^#l1i8\3[ \ib($ tbp\g@T-s%Ii\@-RY\̕<7)r#q  QHtwE_\*t'd!ijHmcz9Z4I6ARBQ[ r_0-$hIrߦ 'ߥv;~xZQ21!Q/GKXs*hG1\8I\'+#r 8\wkxz]1+3`A|wq Kؼ@u) y0g;! l@њZnfY#)̡ "!m`+A%EY@W]n+2qNK;G݌-C; \aK\8e8Q7kqI2n !ܴŭ.,g6Q5 [wk Op-'q/m,2rFkqI2NaIȅYLn1\ŬzD\R|* sa(6b']CAU8T.@ۘ3{!ohEk$͓(ORfek=_ +ŕ^IΔD)^+} _fV3/f.no1]L.3ZM_?-򪃑!gc8ڠ5~FUߒL\́Jӷ҅pqnT^aUq\ʍ@mOns*A5;dQve4R8.%\e ~QW`G-i.'-U)gT);i(r-.%$N$Nx=Hq*&L~"e©&KI_''J\7񪴜ݗΩQn1%WGXT QSO94]͘6+$nb2a[iR?AԛYAv.$\ lΑws$ +PeK\}ȣ:)̡g6ŵK2hdТI˖q$OCsD"-h bIkl r! Y65W.5 b\i./|bg-CT|zĒ1`>6e,;@HZ_|坤+>= }3gD˂W,?X(9i-ə{~GcgDRѕ䃴kWAłO\&àHɑ͚RͦIIXHymL0Li f_]E6ZؒH'u(R\,j:)=)̕fV]a0p1*n3.bh$bL95ղPIV5xspU]s+3Jm~.|/Et޴ [X.b&ouK r%r'%hm~ 5?qri ^@fAW C5F)Ref|DзgzTU0#/(& !K{,Sӆ:Lr07E˥))H\xUsy?}\9c(y;=+&nي ]v]KM\ލQ$:n95p WV7-3Ìzb&oTz Z6NRBf0j"Q_ _ elPN$"UkI=G`REE\FA4*!:jCz 7@QΥFQ{ayh-; APS˹(>c J~ '˶zxOm^ !IKf,a #vO *SXD(v%(ZOY<=eGȣ;6EnlIqcnxlJq~w Sg3z՞(lLZsZ5Jʹ."<" ?.pzEf{+yE p!2%^[?72|QVBW%ohإ{/wW~fi:i.޸.ޡX ^BЂl{"\-}uTIlg  &ȱnCx5pr.LѼ2#*юu)406ƇfWP!%08q Լw9P㦗^1۵8QA䒶}o_~fM1*klc}79Y)e].FF bxAkX5od;Mrlc6 ʷm(9ӨΛ23zf팘I6e6P*QP4>)g#I.Ll~Qܖl'|G7ltߴ4pzc] vuݖ*ntmq~6m0 ]:a6uve^*gnK68c5qFlSZ*Բ(~]BSy !Q=o l L\q.j6υ2Qq AQǪ=\Pu4f@ /erw0.}M6:'j εl(4W1oJt'C81\Ά1ur:Wڄ`X;O(+`E ƻKKs:~6\dW pMa%Fs^\m^.rr2ii}`qΨe&t*N@s˭f\n)ĝEݗ^|QxC O[}\ǎ lWV<.Ove\-6;u;5^ĝ=^BVdS2@C= XkU]\5FM AE.O9ܩ0awk]d4hRߛ|IwH'Ip`&Npuh~X}zehbL(r"hڲȥ/bVw0,̜,QUTu..d7Diܵ4ُ"qMlGܾ,LeL.(5KpsWXW9)n֦G+C;+Taҙ 1f&n2 igc{d@5* oMb`i5_A/WFl :ea2'|"t&,!¯\o$Wp8zB6qӿp\F+'~:"0%]2'!/(}#Ӗ*S9.,|x%j_U-W$}UIjhq16EԴ2On8>r\OIZ+"r&e)7% I6*&e@E?syGYG3?t"-jpl 4lZҴ=uFD^@N J}w&iM9$_E|+E4Ar>nn7]rj( )\i]n|qv,)k/čJPsAEX >\čJP`e.pqsM~qdz 北(e֙&m 9}cm94Dž"CiRAuC \vk?!;y_[}\TFk`2^m+;0ɰ\׵.9'U13xJ\ o8yS;L e21Wpz4LL|"W1p#XYO.I4*8>/\,=x]p<dٔ!vNoU[ɦ(^OP9EJ'QQ VoEq䕺8獟pf>^C^})tD_E*̉,u ϭ3ADaWqڟs:& ʩ`X9h_gU]F7Vd@*OX4nj7 Uu%3aTɀk&ٻ%U.#vUțu2ښ0WzMPU/ZN 9!"_ O/"r/GJн\aY8iSp&:M|x+bU󽔋,.Q\bU| 5dms=;QXe`? ruY` "w.HԖw\#1\ lAd"Cٳe_ xYJeĬ%D;{x)tWX|'D ɀ[i2ނky{ vRhMe_ܟudVBjțpVfCad: (tA椬հ/˽/gqt w E]0I3pY*2P KRĵ׈ X&2\k 3k%Bg y(ȅ8 qQS?\%2\o\D|@lkgzjJ s_-& 2YA.0-Q+;^ +M̗W+nxaIV.SV}#Str\I|oizU WLq\Pw7?9=*Str\l+xԹRz8o`+̆?'/x *LRP \:8,x1[_ _cruޗqWͱ|QcקU2.uݗڛb=UJ!Wg[/D74KS]5XsguuPb=nT*w!fkw;ܫC֫Օrr}odUb點;5\Sr4.Qbm码q߇(N!n8k=8\?!QbReDJ\;c Jɿ)܇D+ϕ'P,wR\L\uav΅L\cfu(Sae|1Wpra[jeաXscO;rKF5LXF1WR)u Ȣs9~Xj1WTO}Q.8;bЧz䊳!H1WoCrK\s }4 1\csgE1WUF`*e\c7Rnԁ816r\3Q.i؄˫ W 9Eu ]*6u/zďrUWUʹ*V7Hi+Vεjԕ됕8c}~*NaWR3j㻁-\k_UڿH(Rw͕{UD,de~nQO/I?;OTx+jؿQE퍰`_ٮMvp.ЧT6q_]~\kx3~wx|k:-q@vKظکnߣwȎezO]1A#6c.++O Pc`}\L/r5 {'f}ջz5T5]o{,w_ud^f˝ϱ):=+j_yڣhw|{3=B7מaB 쫝M P֛hqmzLEdvvajO`8^툽k;a\Ϳp zkptRiJ!T.]nMqָiL ܂ʟŵ:ԋD +6nܰ+>(<}K=ƞlo=qU z? @=qM:\1=V.kNk˛rM\)s ;VUcpu;b=݄h[6\k8ьxcǡJI'T}N wrmCQJsQծ[]pTY/uO\[zT{TD 'zuy7q:e,s'Q3\s\sї#wZ-t?!vVljVhOd/תI}Hsiv͵?h7]szu#/o[afXa~~z5RQ;Zٹ޽2wsm>pVoveנr9Wd3p*G\&'krP[k;bݫX0jU*A$q;boqkpF߈KAYfnֆC7m.;Laf6.z+.jkm8n{*QՎ\kC{-id?pܫ\ʻ#\PU',UM`tr^Op͸@ CzR^!.ի{SU'\~o<+?~ͅd.G0vRÙ{kzkoT) ze^G17kNJJm Vlsi#%rYTW i`ڦ-HQ| Lsbs%؝6b@rk\`/eVlBsHzV0VQS[]\Tab] `" rݫ|Ak]QL2'zq]/lG׃\bmu d3ppb§d^lF<Ǹl'h4٘O |*.`nU[/>T2 ^f:'h [˄RŇף\`zco'Va2("XcQclת3r]W [odj1-]ZdRhS;<1oa&8hG`&T=nz=pڀ?<1vk 1(Z1\#r.;faMhwnp^gW7l hs|b\~PCrՠ5v\\A\f\c@c\ZG voظzNYAE2'\΁룹z+V`VFe:/n4sZtZ+3!~Ig0DW9 T_&Qcn! iAw8|AI\$taz*F ͅ6BCI\6;,wkxp qXg9\Q=Gd7PWoezJ1|5W_nz/ʥ*YWAxJ1||=7,{ZV/ao:NMb,.;kΰ-klY ~b4.r, m}P; 6s' ⒆VO#r0ݖG%=gh+~Ru9x|li\˜ uk=>R64.A[19ԭ +yV1|Pz5 廸xV1|"@ÁFb籍f\5>.ȑSIyomk3yt N?W˺28Qy"_rv_W4O꼖ru^]ӣ\wbMȫoވya&델䉨qM"cF\G"^y"pYTYgțqQ/B%WGS˛qQoUA'qNT}a R/R*ܝ\In=G77劏#Xw0 xX xT>μ7!  B (S!lkYIRUX*l.|R'@YeS -  Xe͹y3Yx|}{{3 A nID飤A;f //?J'JO D{,R][=srjAC& 0'odK'[2#*,2Zm@閄/Ϸ\Aaa!()), [Phh%}W@ݾV[Y|S_4bc4800,YTpLX:1q4*PX>cKy1DUB 'º\f+hͨK3BƑ2:#8ei1q {\2{\D5+y${<*r {E㢜ǣby~ 0FC!߀Y5߁C(\2\3Y0n h2[xԍi,cL*BJ1// %$ba~n/hqg<ǧAy9ik;"K/c5|؇wzp爷,7]OeyXzսYə{]y*U i6Ǘͽ1"u:u=$s'BY]j]&&5空ʥcrSi|wHO(],rδNf2>LtCGh Q! T==ՍsQ=C j8Sh\F#{QMg}FZ 9J9JsvjeU6>5Y8{dLQ?ު#S0Z`+ ?A6·\s1j >~T2d1~<ȋUM B!^HMf<0 ~Bnt"<,U)M>4_quz'leѬ]8IV^pWc_).g8N(OAL~2-#qtao/h)? gi0~ r.!} L<-?v5 C[UMz15:0R䜕3hO冀Dr;ݠ)R~"?j ȥ\D'9oSjVy\1)3bgKWCL%>#ZP®'YdנhUM3N/s5 />INH!2UiEE~S D{`"y+ U攉oc2 @7zg+o[VȪ9ê[fy#SE6en-Q;YY6GRkIyc6X? vA3; w`La3ǽ&5l8 4<47.no^mo,Cjv-ɊzF cq $ܑi]ho6`kT|`qB~x?5#ya/]bǠcVo ^Xxx, v$| ,q~DP_|?G,cXcsfSbFy]H&Sp}Mõ\NJیޘxא.bIKkMpn3/ŌX8q1!;b3{NzX➢L\XJ܃+*EE3;7?. lYX;e lkv&X$Q6nRRx%XOkXxܱPOսH6s{QGO뱧̭I]bSMx+$->ŋ N؀fvD~xnqNU^/%c&5>o:Yq/'O8|MDX[]э #j^nxe` ;U3|,v!κjxOU9*,eX;W9,#ߝNSc䪚a#$zowbl^n7޴G/$$IfTl4֐-_* \ 'Y$V2HHHH4 la $$IfTl֦-_* \ 'Y$VLLLL4 la $$IfTl֦-_* \ 'Y$VLLLL4 la $$IfTl֦-_* \ 'Y$VLLLL4 la$$IfTl4z-_* \ 'YV22DDDD4 la $$IfTl֦-_* \ 'Y$VLLLL4 la $$IfTl֦-_* \ 'Y$VLLLL4 laQ$$IfTl48_* \ 'Y$2222288884 la $$IfTl֦-_* \ 'Y$VLLLL4 la $$IfTl֦-_* \ 'Y$VLLLL4 la$$IfTl4z-_ \ 'Y$V22DDDD4 la$$Ifl4d|pdX L @ 4 @@@@4 lalM$$Ifl48|pdX L @ 4( `@88884 lalM$$Ifl48|pdX L @ 4(  @88884 lal$$Ifl4d|pdX L @ 4  @@@@4 lal$$Iflz|pdX L @ 4(  DDDD4 lal$$Ifl4d|pdX L @ 4  @@@@4 lal$$Ifl4z|pdX L @ 4(  DDDD4 lal$$Ifl4d|pdX L @ f &! @@@@4 lal$$Iflz|pdX L @ 4(  DDDD4 lal$$Ifl4z znbVJ)2 DDDD4 lal$$Ifl4z znbVJ)2 DDDD4 lal$$Ifl4֐ znbV>2| LJLHHHH4 lal$$Iflz|pdX L @ 4( LJDDDD4 lal$$Ifl4  V8^ Ny `V```D````+7n00004 lal$$Ifl4  V8^ Ny     700004 lal$$Ifl4  V8^ Ny `V```D`+7n00004 lal$$Ifl4  V8^ Ny   +700004 lal$$Ifl4  V8^ Ny `V```D````+7n00004 lal$$Ifl4  V8^ Ny     700004 lal Dd5<   C A? 2 2Lar,ü Dn`! 2Lar,üP+>#Xw0 xX xT>μ7!  B (S!lkYIRUX*l  !"#$%&'()*+,-./0123456789:;<=>?@ABCDEFGHIJKLMNOPQRSTUVWXYZ[\]^_`abcdefghijklmnopqrstuvwxyz{|}~      !"#$%&'()*+,-./0123456789:;<=>?@ABCDEFGHIJKLMNOPQRSTUVWXYZ[\]^_`abcdefghijklmnopqrstuvwxyz{|}~     2/0#$%&'()*+,-.1345689:;<=>?@ABCDEFGHIJKLMNOPQRSTUVWXYZ[\]^_`abcdefghijklmnopqrstuvwxyz{}~Root Entry  F`a!Data [YWordDocument ObjectPool ظa`a_1075047709FظaظaCompObjxObjInfoOlePres000"  " &FMicrosoft ClipArt GalleryMS_ClipArt_GalleryMS_ClipArt_Gallery9q(All Categories)C:\Program Files\Microsoft Office\Clipart\Popular\magnify.wmf_ʍ_b7PfL(All Categories)=C:\Program Files\Microsoft Office\Clipart\Popular\magnify.wmfw"P (  + &+ & &$TNPPMicrosoft PowerPoint & TNPPP & &TNPP + ??_??_?45&*--* & TNPP.  --&j & &$TPPMicrosoft PowerPoint & TPPL & &TNPP&m--- & TPP.  --&MrEdMicrosoft Draw&MrEdR  Helv  )b?__?߿??___?_ߟ߿?____?____??ߟ_???___?___?߿?_?_?_?&MrEdq  &q&&.&.- - & MrEd`$.sd\^ajyq;E`rE- ` >?f%Il;WNK{NBW fxiBSyPs & MrEdf$1R-l$9QBB<0b1aU"JSDw@O$Qo\ KoN]0*R & &>-  & MrEd"$S1 U*Gi{Q3}S & MrEd6$Mr&Z :oS*qM & MrEd2$xLILRBYhckyv^P]8<,!#x & MrEd0$e!hjs}]6*Hc|zCvko{e! &  & &MrEdz- -  Dp&z&MrEd/Rd(-  KA&MrEd `p-  K@&MrEd>@S-  * d &  & &)q_?- -  & MrEd$o[*3o&MrEd1- m=.7&MrEd <-  sM4:?-  & MrEd($pbUJ:-!p&MrEd0- -  k 6&MrEdZF?- mvq&Y1&Y&MrEd`V_?-  -  t)x&MrEd`V?-  )x&MrEdaV- -  u-} & &MrEdjh?- ~? & &j-R&j$@&MrEdqx_?-  -   K&MrEdqx?-   K&MrEdr x- -   O & &MrEd{)?- a & &.V&MrEd1_?-  -  )k&MrEd1?-  )k & &|?q&MrEd2- -  *o&MrEd;?- < & &[\ & MrEd%-6 & MrEd%pa & & I&@u&MrEdC_?-  -  H(&MrEdC?-  H, & &MrEdD- -  I'&MrEd#L_?- -  [ 3 & ?-  & MrEd$ /"  )4APO_/&MrEdi_?-  -  &  & -  -  ''' & TPP--' & &TNPP & --'  & TNPP--' & &TNPP & --'Ole10Native1Table7BSummaryInformation( DocumentSummaryInformation8Oh+'0h   $ 0 <HPX`ss CLAUDIU LAU Normal.dotDVD3DMicrosoft Word 9.0@F#@br@z@›T!P.|R'@YeS -  Xe͹y3Yx|}{{3 A nID飤A;f //?J'JO D{,R][=srjAC& 0'odK'[2#*,2Zm@閄/Ϸ\Aaa!()), [Phh%}W@ݾV[Y|S_4bc4800,YTpLX:1q4*PX>cKy1DUB 'º\f+hͨK3BƑ2:#8ei1q {\2{\D5+y${<*r {E㢜ǣby~ 0FC!߀Y5߁C(\2\3Y0n h2[xԍi,cL*BJ1// %$ba~n/hqg<ǧAy9ik;"K/c5|؇wzp爷,7]OeyXzսYə{]y*U i6Ǘͽ1"u:u=$s'BY]j]&&5空ʥcrSi|wHO(],rδNf2>LtCGh Q! T==ՍsQ=C j8Sh\F#{QMg}FZ 9J9JsvjeU6>5Y8{dLQ?ު#S0Z`+ ?A6·\s1j >~T2d1~<ȋUM B!^HMf<0 ~Bnt"<,U)M>4_quz'leѬ]8IV^pWc_).g8N(OAL~2-#qtao/h)? gi0~ r.!} L<-?v5 C[UMz15:0R䜕3hO冀Dr;ݠ)R~"?j ȥ\D'9oSjVy\1)3bgKWCL%>#ZP®'YdנhUM3N/s5 />INH!2UiEE~S D{`"y+ U攉oc2 @7zg+o[VȪ9ê[fy#SE6en-Q;YY6GRkIyc6X? vA3; w`La3ǽ&5l8 4<47.no^mo,Cjv-ɊzF cq $ܑi]ho6`kT|`qB~x?5#ya/]bǠcVo ^Xxx, v$| ,q~DP_|?G,cXcsfSbFy]H&Sp}Mõ\NJیޘxא.bIKkMpn3/ŌX8q1!;b3{NzX➢L\XJ܃+*EE3;7?. lYX;e lkv&X$Q6nRRx%XOkXxܱPOսH6s{QGO뱧̭I]bSMx+$->ŋ N؀fvD~xnqNU^/%c&5>o:Yq/'O8|MDX[]э #j^nxe` ;U3|,v!κjxOU9*,eX;W9,#ߝNSc䪚a#$zowbl^n7޴G/ iL@L Normal$ dh1$a$CJ_HmHsHtH PP Heading 1$$@&^a$5;CJ mHsHuL@L Heading 2$$ 1$@&a$5CJOJQJD@D Heading 3$$d8<@&a$6BB Heading 4$<@&56OJQJR@R Heading 5$$ 1$@&a$5OJQJmH sH u<A@< Default Paragraph Font. @. Footer !&)@& Page Number.@. Header !8&@!8 Footnote ReferenceH*0B@20 Body Text 1$ RC@BR Body Text Indent 1$` mH sH uT@RT  Footnote Text$ d1$a$CJmH sH u>P@b> Body Text 2$dpa$OJQJ:Q@r: Body Text 3$da$CJ,f@gFY9!3?t #(+/37<AFKPUhyF8=<;:9>UXZWYV[rvuts!3?t #(+/37<AFKPUhy      !"#$%&'()*+,-./0123456789:;<=>?@ABCDEFGHIJKLMNOPQRSTF+fi.013456789:  YQx*:TcdeOCa}Hf !!"g##%%4%5%^&&\'(())))*,,/----|. 0072o3p33344445647P8'99::;5<-=1>U??{@zA{A|A~AAAAAAAAAAAA[B CCzDk?k@kAkBkCkDkEkkklkkkkkkkkllll0l1l2l3lllllllllllllllmmmmmmmmmmmmmmmFnnnnmoo>p,qarbrrrrtttt-vvvvvvvvvvvvvvvvvvvvvvvvvvvvvvvvvvvvvvvvvvvvvvwwwwwwwww w w w w wwwwwwwwwwwwwwwwwww w!w"w#w$w%w(w)w*w+w,w-w.w/w0w1w2w5w6w7w8w9w:w;ww?w@wAwBwCwDwEwFwGwHwIwJwKwLwMwNwOwPwQwRwSwTwUwVwWwXwYwZw[w\w]w^w_w`wdwewiwjwnwowpwqwrwswwwxwyw}w~wwwwwwwwwwwwwwwwwwwwwwwwwwwwwwwwwwwwwwwwwwwwwwwwwwwwwwwwwwwwyyyPzzH{||~m67UV:m5TGHwx7k݋ދT|Í+|{[lߓ”ÔĔŔƔٔڔ۔ܔݔޔߔ  !"#$%&'()*+,-./0123456789:;<=>?@BKLMNOPQRSTUVWXYZ[\]^_`abcdefghijklmnopqrstuvwxyz{|}~וٕؕڕەܕݕޕߕ./ɖklopqrsy`acnqv{RÙ ?s͚hijklmnopqrz{|}~ћқӛԛܛݛޛߛ#$%&'()*+,-./012345678@ABCDEFGHIJKLMNOTUVWXYZ[\]^_`abcdfz{|}œÜŜΜϜМќҜӜԜ՜֜ל؜ٜڜۜܜݜޜߜ $1234<=>?@ABCDEFGHIJKLMNOPQRSTUVWXYZ[\]^_ghijklmnopqrst\;t!"/?`qr}~  !"#$%&'()*+,-./0123456789:<=@ADEHIMNRSWX\]abfgijmnqruvz{ !()01CG00 0 00 0 0000000000000000000(00000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000 0 0 0000000000 0 0 0 0 0 000 0 0 0 00 0 0 000000000000 0 0 0 00 0 0 00000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000 0 0 0 00 0 00000000(00000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000 0 0 0 0 00 0 0 00(00000000000000000 0 0 0 000(00000000000000000 0 0 00 0 0 0 000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000@0@0@0@0 0@0@0@0@0@0@0@0@0@0@0@0@0@0 0000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000 !R`nn|dHl4F.D Mgpv d:]j| nhRHp j $t--.D.z...///F3:::;;@;B;X;Z;p;r;;;;;;;<<<<,<-<N<]<^<<<<<<<<<<<====0>2>H>J>`>b>>>>>8KRg,ީ*ԫث&*Ĭ^XrDP2D     !"#$%&'()*+,-./0123456789:;<=>?@ABCDEFGHIJKLNOPQRSTUVWXYZ[\]^_`abcdefhijklmnoqrstuwBRY]`gknuy!!!:  ?b$-WV-CO Wf04ub$J4ޜw!u2$2Lar,ü +u@H 0( |>D   t^0 ]( oY Y \B @ S D1"<V  # U"[ Uh  C *Atriunghi"\B  @ S D"VB  C D" VB @ C D"VB  C D" VB  C D"VB  C D"VB  C D"VB  C D" VB  C D"VB  C D"VB  C D"!VB  C D"$VB   C D"VB ! C D"%VB " C D"VB # C D"*VB $@ C D"VB %@ C D" VB & C D"(VB x@ C D"0VB |@ C D"5n   S"/l r c $JPF0*PF0*r JZ s 3 Ns NZ t 3 Mt0M MZ u 3 Lu LZ v 3 Kvg KTB wB C DTB y C DTB zB C DTB {B C DTB } C DTB ~ C DMMVB @ C D"4VB @ C D"1VB @ C D"3V  # P"@ PV  # O"? OV  # S"I SV  # Q"G QV  # R"H RV  # T"J T\B @ S D1"YVB @ C D"XVB @ C D"WVB @ C D"VVB @ C D"^\B @ S D1"SVB @ C D"TVB @ C D"UVB @ C D"RVB @ C D"]\B @ S D1";VB @ C D"OVB @ C D"PVB @ C D"QVB @ C D"_\B @ S D1"MVB @ C D"LVB @ C D"ZVB @ C D"KVB @ C D"\\B @ S D1">\B @ S D1"=\B @ S D1"C\B @ S D1"D\B @ S D1"A\B @ S D1"E\B @ S D1"F\B @ S D1"B\B @ S D1"9\B @ S D1":\B @ S D1"N\B @ S D1"8f  C (Aorgcirc"`\B @ S D1"7Ln [d  S"TB  C DF t TB B C D? t TB  C D vTB B C D60QTB  C D66TB  C D6DZ2  3  [   Z2  3  t    Z2  3  F    Z2  3  t@  Z2  3    Z2  3 &d Z2  3 )  n 1(  S"-l 8 c $7PF0*PF0*8#{ &+ 7l 9 c $>PF0*PF0*9}  >l : c $=PF0*PF0*:[ =l ; c $<PF0*PF0*;|!@$ <l < c $;PF0*PF0*<W  ;l = c $:PF0*PF0*=M :l > c $?PF0*PF0*>,&( ?TB ?B C Dbi b TB @B C D%b % TB AB C DO b O TB BB C DO b %b TB CB C D -` TB D C D 0+'TB E C D` +#TB F C D` 0TB G C D` 0TB H C D` 0TB IB C D V%TB JB C D2Y%TB KB C DHT%TB L C DT4%TB M C DT"%TB N C DT+'%TB O C D$Y+'"TB PB C D"T$"TB QB C D4T$"TB RB C DHT$"TB SB C D2T$"TB TB C D T$"l  c $6PF0*PF0*1  6l  c $9PF0*PF0* { + 9l  c $8PF0*PF0*{ + 8 n #(3  S".T U # @U#s% @l V c $HPF0*PF0*V1 3 Hl W c $FPF0*PF0*W13 Fl X c $DPF0*PF0*X 1k#3 Dl Y c $GPF0*PF0*Y 1A3 Gl Z c $EPF0*PF0*Zx133 El [ c $IPF0*PF0*[W%1(3 ITB \B C Dt%)TB ]B C Dz m'>$m'TB ^B C D7 + 1ZB _ S Dz +&1ZB ` S Dz +5"1TB a C D + 1ZB b S D +1ZB c S D +1ZB dB S D7 +1ZB eB S D +1TB fB C D+1TB g C D+1ZB h S D+F"1ZB i S D+&1TB j C D>$+&1TB kB C DF"+>$1ZB lB S D+>$1ZB mB S D+>$1ZB nB S D +>$1ZB oB S D7 +>$1TB pB C D m' )TB qB C D>$m'>$)l  c $CPF0*PF0*. ) 6+ Cl  c $BPF0*PF0*)6+ Bl  c $APF0*PF0*#)%6+ Azn  +K  S"   bW1?Organizarea procesual _i structural a firmeiArial Black<'+K   :3WH0*MMMԔ?CapitolulArial Black `  c $A ? e  pWv @?7Arial Black  B`n H$:)22  S"ZB  S Dh%o$'ZB B S Dc h%^&TB B C D ^*&,TB  C DET'N*ZB  B S Dj,o$0ZB   S D D-f90TB   C D+/TB  B C Dv&H)TB B C Dq)U)T2  # l%Ee) T2  # +O*. T2  # f0.j22 Z2  3  T':)Z. Z2  3 U~(j!, Z2  3 (q+ T2  # H$ & \2  3 " \2  3 " \2  3 "  \2  3 "  \2  3 " \2  3 " \2  3 " \2  3 " \2  3 " \2  3 " \2  3 " \2  3 " \2  3 " \2  3 " \2  3 "" \2  3 "# \2  3  "&  \2  3 !"' !\2  3 "") "\2  3 #"+ #v n 9&o'u4  S",TB ' C D'4+TB (B C D}'x*TB ) C D4' x*TB * C D,.TB +B C D \*}p-TB , C D\*:/TB -B C DQ - 51TB . C D -41TB / C D !*"W-TB 0B C D #+&<-TB 1B C Dz,";.TB 2 C D #<- #b0TB 3B C D0"3TB 4B C D.51TB 5 C D #0`%4TB 6B C D13TB 7 C D13Z2  3 $9&4w' $Z2  3 &)b* &Z2  3 %H )!* %Z2  3 (L*, (Z2  3 * ,: ;. *Z2  3 10 2 1Z2  3 0+0}2 0Z2  3 - T._/ -Z2  3 ,L-/ ,Z2  3 /0Z2 /Z2  3 473ou4 4Z2  3 3L73u4 3Z2  3 )4"q,#- )Z2  3 '&*o', 'Z2  3 +-. +Z2  3 .4"/#-1 .Z2  3 573H u4 5Z2  3 2$73&u4 2  dW?DArial Black"VB @ C D"2VB  C D"6B S  ?.1|A8kkkkkkkkkkkkkllllllllllllllllllllllllllmlmstuvwacdefghijklnoqrstvwxy{|}~]Fi t;[tg/t }tt_ ?Htl!t  Vt'ySt S t]htht+} t} t oUtXUttt ] t  t'yt~ t } tlQt!st${]td t st" ctF t8tt%y2t ^t+itt Pt!y!t ] $tt& !tnt# tc  KtZ tpt;F t? o+ txmt t<tOlt? \ t| tO=O]ttt' ' tt' tt  t { tt`t7t' ' 7tBtBt{ B{ tTt Mt<Mt' MtOMtOtOtOiit<iit<t<t<t t iit t t' t' t' ti' itOt tOt t' t<t8t6 _Toc483071071 _Toc536833507 _Toc381762 _Toc483071072 _Toc536833508 _Toc381763 _Toc483071073 _Toc536833509 _Toc381764 _Toc483071074 _Toc536833510 _Toc381765 _Toc483071075 _Toc536833511 _Toc381766 _Toc483071076 _Toc536833512 _Toc381767 _Toc483071077 _Toc536833513 _Toc381768 _Toc483071078 _Toc536833514 _Toc381769 _Toc482793959 _Toc483069055 _Toc483071080 _Toc482793960 _Toc483069056 _Toc483071081 _Toc482793961 _Toc483069057 _Toc483071082 _Toc482793962 _Toc483069058 _Toc483071083 _Toc483071084 _Toc536833515 _Toc381770 _Toc483071085 _Toc536833516 _Toc381771 _Toc483071086 _Toc536833517 _Toc381՜.+,D՜.+,0 hp  EMICOLb,  Title 8@ _PID_HLINKSA   triunghiacorgcirc  FMicrosoft Word Document MSWordDocWord.Document.89q772 _Toc483071087 _Toc536833518 _Toc381773 _Toc483071088 _Toc536833519 _Toc381774 _Toc483071089 _Toc536833520 _Toc381775 p3p3p3brbrbrttt777HHH777G  !"#$%&'()*+,-./012345 333rrrtttTTTvvvžžž˱˱˱...G 79\^ ,:    Y[egQRxy*,-/:<=?TVWYcf  !".3;<FJMNRSUVcdklnov}OPCDab}~HLTbpru *+45BFJLUVXYbcgpz{f g !!!!!!""g#i###%%4%6%^&_&&&\'^'(((())))**,,,,/-1-------|.}.....................////////)/+/-/./:/;/B/C/L/N/X/Y/`/a/c/d/k/l/n/o/t//////////////////////////00 0000117282o3p33344445566772757P8Q8'9(99999::::::;;;;5<6<K<L<<<-=.=E=F===1>2>U?V???@@{@|@XAZAzAAAAAAAA[B\B C!CCCCCCCCCCCCCCCCCCCCDDDDDDD%D&D(D)D1D4D>D?DDDHDQDRD\D]D`DaDkDoDxDzDDDWEWFWPWQWYW\WjWkWmWnWpWqWxWyW}W~WWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWXXX XXX&X'X0X1X;XXBXGXHXNXOXSX]X`XaXdXeXiXmXwXxXXXXXXX)Y*Y-Y.YYYYYZ[!["[[[[[\\\\G]H]^^#_$_I_J_``a`w`x`9a:aaaaaDbEbbbbbcc7c9cRcTcVcWc\c]chcicpcqc{c|cccccccccccccccccccccccccccccccddddddd#d-d.d8d9dBdCdJdKdPdQdXdYd]d^didudydzdddddddddeeeeffff@gDggghhkiliiitjujjjjj7kEkjkmkkkklll/l5l$dM$dTN%dx9d+9dWUd\dsrd3udG"~d hh^h`OJQJo(n hh^h`OJQJo(n hh^h`OJQJo(n hh^h`OJQJo(n hh^h`OJQJo(n hh^h`OJQJo(n hh^h`OJQJo(n hh^h`OJQJo(n hh^h`OJQJo(n hh^h`OJQJo(n hh^h`OJQJo(n hh^h`OJQJo(n hh^h`OJQJo(n hh^h`OJQJo(n hh^h`OJQJo(n hh^h`OJQJo(n hh^h`OJQJo(nx9AP&3u>$=LsrWUGU. M$\({G"~TN%+9-vvvvvvvvvvvvvvvvvvvvvvvvvvvvvvvvvvvvvvvvvvvvvvwwwwwwwww w w w w wwwwwwwwwwwwwwwwwww w!w"w#w$w%w(w)w*w+w,w-w.w/w0w1w2w5w6w7w8w9w:w;ww?w@wAwBwCwDwEwFwGwHwIwJwKwLwMwNwOwPwQwRwSwTwUwVwWwXwYwZw[w\w]w^w_w`wdwewiwjwnwowpwqwrwswwwxwyw}w~wwwwwwwwwwwwwwwwwwwwwwwwwwwwwwwwwwwwwwwwwwwwwwwwwwwwwwwwwww”ÔĔŔƔٔڔ۔ܔݔޔߔ  !"#$%&'()*+,-./0123456789:;<=>?@BKLMNOPQRSTUVWXYZ[\]^_`abcdefghijklmnopqrstuvwxyz{|}~וٕؕڕەܕݕޕߕ͚hijklmnopqrz{|}~ћқӛԛܛݛޛߛ#$%&'()*+,-./012345678@ABCDEFGHIJKLMNOTUVWXYZ[\]^_`abcdfz{|}œÜŜΜϜМќҜӜԜ՜֜ל؜ٜڜۜܜݜޜߜ 1234<=>?@ABCDEFGHIJKLMNOPQRSTUVWXYZ[\]^_ghijklmnopqrst  !"#$%&'(./0123456789:fgh  !"#,-./0123456789:;uvwxyz{|}~!"#?deh PQ /:;>G3333333@88@ w889AHJLOPW^_fhklw{|$$$$$$$$$$$F0000(0v00000000000000000 0"0$0*0.00080x@0>0@000000000UnknownGz Times New Roman5Symbol3& z Arial;Wingdings#1ha &R&D[c&!Pb"e!0d,2QHPCLAUDIU DVDCompObj!j